高収益の追求から全体的な成長へ: 流入を変えたフレームワーク

公開: 2019-06-07

高い成長を達成することは、どの創業者にとっても魅力的に見えるかもしれません。結局のところ、より多くの収益を急速にもたらすという考えを好まない人はいますか?

しかし、高成長モデルは万能の戦略ではなく、結果の全体的なコストは欺瞞的です. 顧客と収益の迅速な獲得を追求すると、常に価値があるとは限らない犠牲が伴う可能性があります。

マイク・ベラスコは、高成長モデルを試したそのような創業者の 1 人ですが、それが彼や彼のスタッフに合わないことに気づきました。 代わりに、Mike は全体的な成長モデルにピボットしました。彼の新しいアプローチは、彼が最初に自分のビジネスを始めるきっかけとなった価値観を実践するために必要な時間と環境を考慮に入れています。

インフローの創設者、マイク・ベラスコ。

2007 年に設立されたデンバーを拠点とするインターネットマーケティングエージェンシーである Inflow は、現在 35 人の従業員を擁し、幅広い業界の何百ものクライアントと協力してきました (e コマースのニッチに落ち着く前)。 Inflow の 12 年間の歴史を通じて、Mike は常に彼の会社の文化に合わないクライアントやスタッフを引き受けてきました。今日、彼は相性が悪いように見えるクライアント、またはさらに悪いことに、彼の職場環境にとって潜在的な毒性の泉と思われるクライアントを喜んで断っています.

「私が成長し、より多くの従業員を獲得した後、私が気付いたのは、私が働きたいと思う場所を作るためには、他の誰もが働きたいと思う場所でなければならないということです」とマイクは言います。、それも。"

マイクの話は、収益を生み出す機会をスキップすることではありません。 それは、成長が調和して達成されることを保証する優先順位を確立することです。

私たちの会話の中で、Mike は、彼が「Inflow Harmonic Triangle」と呼んでいる彼の新しいビジネス構築戦略について打ち明けました。

アイデアはシンプルです。会社のスタッフ、オーナー、クライアントを共通の職場文化に合わせて同期させてください。そうすれば、会社は相互に利益をもたらし、楽しい環境を作り出すことができます。

ボーナスアクションリスト: [sg_popup id="230" event="click"]2 ページの PDF サマリーを入手[/sg_popup]マイクのアドバイスに基づいて、代理店を全体的な成長に向けて方向転換するために使用できるアクションアイテム。

高収益を追求することが必ずしも答えではない理由

マイクは、他の多くの人と同様に、「目標と成長、収益と出口計画」についての創業者の会話を深く信じていました。

マイクは高成長モデルを試してみましたが、職場での重大な問題が無視されていることがわかりました。高い成長を維持するということは、多くのクライアントをオンボーディングする必要があることを意味します。その結果、Mike は十分に精査できるよりも多くの人を採用するよう圧力をかけられました。

その結果、彼はしばしば、彼のチームには合わない優秀な人材を採用することになりました。その結果、一緒に仕事をするのがうまくいかないチームメンバーと一緒に仕事をするのにあまり適していないクライアントの組み合わせは、絶え間ないフラストレーションのレシピでした.

中小企業や成長中の企業にとって、大口顧客がもたらす混乱は見過ごされがちです。大口顧客がもたらす収益は、次の目標を達成するための重要なステップであるためです。しかし、この慣行は職場の調和を乱し、スタッフや所有者全体に広がる可能性のある過度の不安を生み出します.

マイク自身の代理店では、これらのクライアントとの関係が行き詰ったアカウントマネージャーは、仕事上の関係が悪化し続けるとイライラするだろうと観察しました。

たとえば、測定可能な方法で目標を明確にできないクライアントは、スタッフとの摩擦を引き起こすことがよくありました。アカウントマネージャーは、クライアントが何を期待しているかを推測するしかありませんでした。また、クライアントが最初から KPI を提供しなかったため、従業員は失敗とフラストレーションに陥りました。

これらは、貴重な従業員がモチベーションを失ったり、辞めたりする可能性がある条件です。オフィスで長い夜を過ごし、数え切れないほどのコーヒーを飲みながら得た結果をクライアントが評価しないと、落胆するのは簡単です.

これらの出来事が何度も繰り広げられるのを見た後、マイクはついに「二度とない」と言いました。

何がうまくいかなかったのかを理解する

高成長企業に固有の問題は、より高い収益を求める終わりのない探求において、スタッフの懸念や手に負えないクライアントを見落としやすいことです。

それが創業者の主な目標である場合、高成長企業を構築することは有益です。しかし、マイクは、それに伴う犠牲が彼にとって価値がないことに気付きました。

「高成長モデルは、私が本当に望んでいたものではありませんでした」とマイクは回想します。「私が欲しかったのは、働きたいと思っていた場所でした。」

彼の最初のビジョンの一部として、Mike は "Big Hairy Audacious Goal" (Rand Fishkin のフレームワークに組み込まれた Jim Collins のように) を概説しました。彼のチームの収益は 1,000 万ドルです。「この目標はうまくいきませんでした。なぜなら、ただ 1 人の利害関係者、つまり私自身のことだけを考えていたからです」と彼は言います。「彼らとは何の関係もなかったので、誰にとっても本当に刺激的ではありませんでした。」

そのとき、彼は収益が虚栄心の指標にすぎないことに気付きました。単独で測定すると、国が GDP を測定するのと同じように、幸福度や幸福度などの重要な要素が考慮されていません。また、収益は、収益性やクライアントの成果など、より根拠のある指標とは関係ありません。

そのため、Mike は会社での意思決定のための新しいフレームワークの確立に着手しました。これは、すべての重要な利害関係者の目標と福利に結びついたフレームワークです。

インフロー・ハーモニック・トライアングル：スタッフ、クライアント、オーナーのニーズをつなぐ

マイク・ベラスコが高収益の追求から全体的な成長へと転換したとき、彼は意思決定の指針となるインフロー・ハーモニック・トライアングルを作成しました。

ハーモニックトライアングルモデルは初日には登場しませんでした。そこにたどり着くまでに、マイクは多くの時間をコンサルタントの本を読んだり、協力したりしました。彼は、彼が最初に採用した高成長モデルが、彼が仕事をするのが好きではなかったにもかかわらず、どのように流入をもたらしたかを見た後、物事を正しくするために時間をかけたいと思っていました.

この移行中のマイクの読書リストには、次のものが含まれていました。

サイモン・シネックのWhyから始める
Gino Whitmanによる牽引
ダニエル・コイルによる文化コード
キム・スコットによる過激な率直さ
デヴィッド・マルケの船の向きを変える
ジェイソン・フリードの仕事でクレイジーである必要はありません

この精神が彼の計画を導き、マイクはハーモニックトライアングルを開発しました。

マイクはまず、その 3 つのポイントを彼のビジネスの 3 つの主要な利害関係者 (クライアント、スタッフ、所有権) に結び付ける三角形をプロットすることから始め、Inflow がすべてのニーズに同時に対処する方法を自問しました。その時、大きな「あはは」の瞬間が訪れました。

「会社がチームを大事にするなら、チームはクライアントを大事にする。もちろん、それは世界クラスのサービスと素晴らしい結果を意味するので、クライアントは会社を大事にするでしょう」と彼は言いました. 「これらすべての利害関係者に対処しない限り、すべての人を同じページに集め、目標、使命、その他すべてを一致させる方法はありません」と Mike は付け加えました。

ハーモニックトライアングルモデルは、次のような高成長企業が生み出す深刻な問題を解決することを目的としています。

良いクライアントを受け入れ、不適切なクライアントを断る、クライアントと企業の適合性を確立する。
従業員が能力があるだけでなく、同様の価値観と長期的な目標を共有できるように、採用スクリプトを書き直します。
オーナーがスタッフにクライアントとより直接的な会話をさせる環境を作り出す新しい考え方。

この戦略の成功を測定するために、Mike は 1 つの Big Hairy Audacious Goal に代わる 3 つの指標を確立しました。彼は、収益ではなく、会社の利益率に注目することから始めました。さらに、クライアントと企業文化に関する定期的な調査が実施され、ベンチマークが実施されます。

彼の現在の目標は次のとおりです。

エージェンシーの収益性 35%
平均スコアが 9/10 で応答率が 85% 以上のクライアント NPS アンケート
平均スコアが 9/10 のスタッフエンゲージメント調査。

トライアングルが機能するためには、マイクは別のことを始めなければならないことを知っていました。

ハーモニックトライアングルを真に達成するためには、経営陣から始めてマインドセットシフトを浸透させる必要がありました。

クライアントと企業の適合性を見つける

Inflow のチームは定期的にチームビルディングの演習に参加しています。 今回は斧投げを選択。

マイクの新しい一連の規範に対する反応は、ほとんど瞬時に得られました。

少し前まで、Inflow のクライアントの 1 人は良い結果を得ていましたが、会議をキャンセルし、要求を出してから詳細を提供しないという習慣があり、最終的には Inflow に悪いフィードバックを与えました。マイクは、このプロジェクトを担当するマネージャーに、クライアントと直接話すように言いました。彼は、物事を正すために「必要な会話」をすることを容認しました。

そのマネージャーは、CEO がそのような立場をとっていることに明らかに唖然とし、「このような会話をさせていただけてうれしいです」と言いました。マイクはすぐにこう答えました。これらの会話をする必要があります。」

その単純なジェスチャーは、彼の従業員に、彼のチームの健康を危険にさらすことを意味する場合、クライアントを失う危険を冒しても構わないと思っていることを知らせました. 「スタッフはそれを本当に尊重しており、これがすべての機関で必ずしも起こるわけではないことを理解しています」とマイクは言います.

「財政的な観点から、このクライアントと仕事をしないのは痛いでしょう」と彼は振り返りました。新しい代理店を見つけるために。」

今日、マイクは、彼が構築している企業文化に明らかに適合しない多くのクライアントを断っています. たとえば、彼は最近、前のエージェンシーから解雇された見込み顧客からアプローチを受けました — 「大きな危険信号」と彼は言いました — そして劇的な要求で関係を始めました.

「彼女は言った、『私は自分の貯金をこの会社につぎ込みました。また、私に圧力をかけている投資家もいます。 4 ～ 6 か月で結果が得られない場合は、建物から飛び降りる可能性があります。皮肉な言い方かもしれませんが、この人をクライアントにするわけにはいかないということは、その瞬間から分かっていました。私は彼女にアドバイスをして、正しい方向に向けさせました」とマイクは回想します。「しかし、それは 3 か月前に私たちが引き受けた可能性のあるクライアントである可能性が非常に高いです。」

チームメンバーを雇う（良い人だけではない）

採用情報サイトメイン画像

急速な成長を追求するために、HR はその仕事を遂行するのに十分な能力のあるスタッフを採用する必要がありますが、その人が常に優れたチームメンバーになるとは限りません。会社の長期的な文化を考慮した採用プロセスがなければ、雇用は将来の職場環境に悪影響を及ぼす可能性があります。

「私たちは優秀な人材を採用していましたが、常に優秀なチームメンバーを採用していたわけではありません」と Mike は振り返ります。

では、より多くの人を雇うことに集中する代わりに、プロセスを遅らせ、プロセスを改善して離職率を下げてみませんか?

そのことを念頭に置いて、Mike は現在、Inflow の採用スクリプトを書き直している最中です。主に、企業文化に一致する特定のプロファイルを対象とする非定型の質問を含む標準化された面接プロセスを導入することです。

たとえば、Inflow の人事面接担当者が最初に尋ねる質問は、「休暇やその他の義務など、潜在的なスケジュールの競合はありますか?」です。これにより、Inflow は候補者の優先順位と、彼らがその仕事にどれほど絶望的であるかを識別できます。

マイクが紹介したもう 1 つの非伝統的な質問は、次のようなものです。この質問の焦点は、候補者が前の役割から引き離すのが難しい荷物を運んでいる可能性があるという手がかりを明らかにすることです.

「チームメンバーが以前の雇用主について非常に否定的である場合、『彼らはここに来て新たなスタートを切るのか、それとも本当に燃え尽きてしまったのか』と考える必要があります」と彼は説明しました。

新しい HR プロセスの導入もその 1 つです。しかし、これはいずれも、組織のトップから始めなければならない考え方の劇的な変化なしには不可能です。

リテンションのために設計されたエージェンシー

マイクは現在、Inflow が企業としてどれだけうまく機能しているかを評価する文化とクライアントの調査を実施することで、彼が確立したハーモニックトライアングルモデルを次のレベルに引き上げています。この調査では、スタッフが最終的なキャリアパスとして何を思い描いているか、クライアントが長期的なパフォーマンスの期待値をどのように設定しているかについて掘り下げます。

会社がチームメンバーとクライアントをどのように気遣うかに心を込めることで、彼と彼のチームは正のフィードバックループを構築し、持続可能な成長に投資しています. 明確な目的を示すクライアントのみを採用するなどの変更を加えることで、Mike はゆっくりと Inflow の保持の文化を構築しています。彼の長期的な目標を共有するスタッフに支えられて、彼はハーモニックトライアングルモデルがうまくいくと確信しています。

今後は、最も効果的なものを維持することがすべてになります。「収益性と成長の要はリテンションです」とMike は述べています。

調和のとれた成長軌道で運営されているエージェンシーは、優良なクライアントとチームメンバーを維持する能力によって生死を分けることになります。結局のところ、調和の取れた会社を作る努力をしてきた人は、苦労して精査してきたスタッフやクライアントを維持するために戦わなければなりません。