Albero delle soluzioni per le opportunità: uno strumento visivo per la scoperta dei prodotti

Un modo per guidare questo lavoro di scoperta del prodotto è utilizzare un modello mentale chiamato Opportunity Solution Tree (OST). Per aiutare i team di prodotto a scoprire e acquisire valore in modo efficace, esamineremo cos'è un albero di soluzioni di opportunità, come utilizzarne uno, un esempio di OST e come collegare il tuo OST all'analisi e agli esperimenti.

Cos'è la scoperta del prodotto?

La scoperta del prodotto è l'insieme di processi che i team utilizzano per svelare e chiarire le esigenze dei propri clienti. Comprendendo i tipi di punti deboli che i clienti sperimentano, possiamo dare la priorità ai tipi di soluzioni che creeranno valore. La scoperta del prodotto è un sottoinsieme cruciale dell'intero processo di sviluppo del prodotto, poiché aiuta i team di prodotto a prendere decisioni informate su quali idee di prodotto perseguire e quali mettere da parte.

La scoperta del prodotto include interviste ai clienti, affiancamento dei clienti, sondaggi, feedback dei clienti e test dei prototipi. La scoperta del prodotto dovrebbe avvenire regolarmente e frequentemente. In altre parole, la scoperta non dovrebbe avvenire solo su base trimestrale; piuttosto, dovrebbe avvenire ogni giorno, all'interno di ogni pod di prodotto, a piccoli incrementi continui.

La scoperta del prodotto incentrata sul cliente ci consente di massimizzare la nostra comprensione di ciò che crea valore per i clienti e di aggiornare il nostro approccio in tempo reale mentre apprendiamo continuamente.

Tuttavia, mentre la scoperta del prodotto è la chiave per convertire le esigenze dei clienti in valore aziendale, questo lavoro cruciale a volte viene criticato o deprezzato da dirigenti e parti interessate interfunzionali. Analizziamo perché questo potrebbe accadere.

Perché la scoperta del prodotto potrebbe incontrare problemi di adozione?

Mentre la maggior parte dei leader e delle parti interessate non si opporrà in linea di principio alla scoperta del prodotto, molti team di prodotto si imbattono ancora regolarmente in sfide di adozione con le loro pratiche di scoperta del prodotto.

Questo perché molti leader sono a disagio con la scopertanon indirizzata; cioè, troppo spesso, i team di prodotto si imbarcheranno in un "safari alla scoperta" per "ammirare il panorama", il che induce i leader a chiedersi se questa ricerca sia sufficientemente mirata per generare valore aziendale.

Nello specifico, i leader vogliono avere risposte ai seguenti tipi di domande:

• Come facciamo a sapere che la scoperta sposterà una metrica aziendale che conta?
• Quanto durerà questo lavoro di scoperta e quanto costa?
• Come sappiamo che questo investimento ripagherà?

Nella nostra pratica di coaching presso Product Teacher, scopriamo che molti product manager inizialmente non riescono ad affrontare queste domande in anticipo, causando attriti e tensioni inutili. Abbiamo scoperto che introducendo l'albero delle soluzioni di opportunità nei processi di lavoro dei nostri clienti all'interno delle loro organizzazioni, i team di prodotto hanno molte più probabilità di riuscire a sostenere la scoperta guidata dal cliente.

Quindi, esaminiamo cosa sono gli alberi delle soluzioni di opportunità e come forniscono valore in tutte le parti dell'organizzazione.

Cos'è un albero delle soluzioni di opportunità (OST)?

Il framework dell'albero delle soluzioni di opportunità è stato inizialmente progettato da un professore di design della Stanford University. Nel 2016, Teresa Torres, fondatrice di Product Talk, ha applicato questo framework ai processi di scoperta dei prodotti.

Ogni albero delle soluzioni di opportunità contiene quattro componenti chiave:

1. Metrica: la metrica rilevante per il business che guida la scoperta
2. Opportunità: i punti deboli che i clienti hanno
3. Idee di soluzione: i possibili modi in cui noi, come team di prodotto, possiamo affrontare il problema del cliente
4. Test: gli esperimenti che possiamo eseguire per convalidare o invalidare le nostre soluzioni, consentendoci di ridurre i rischi delle nostre funzionalità e fornire rapidamente valore iterativo

Di seguito è riportato un esempio di come potrebbe apparire un albero delle soluzioni di opportunità. Abbiamo identificato le metriche in blu, in verde le opportunità, in giallo le idee per le soluzioni e in arancione gli esperimenti. Non preoccuparti di leggere il testo per ciascuno. Approfondiremo questo esempio in una sezione successiva.

Perché Torres ha creato il modello dell'albero delle soluzioni di opportunità? Lo ha fatto sulla base delle sue osservazioni durante la formazione dei team di prodotto attraverso la scoperta del prodotto. Ha notato che i team avevano bisogno di una struttura visiva per guidare i loro sforzi di scoperta, allineare le soluzioni proposte rispetto ai problemi dei clienti scoperti e garantire il buy-in tra i reparti.

Torres ha attinto a una tecnica insegnata dal professore di Stanford Bernie Roth. Il professor Roth ha chiesto in che modo le soluzioni desiderate dalle persone si collegassero ai loro bisogni sottostanti e punti deboli, quindi ha chiesto ai partecipanti di condurre "soluzioni divergenti" per trovare diverse soluzioni potenziali per risolvere gli stessi punti deboli.

Inquadrando questa serie di domande ad albero come un grafico visivo di un albero di soluzioni di opportunità, Torres ha scoperto che i team di prodotto erano molto più propensi a sostenere soluzioni che affrontassero veramente il dolore dei loro clienti.

In che modo un albero delle soluzioni per le opportunità migliora l'adozione della scoperta?

Fondamentalmente, la visualizzazione dell'albero delle soluzioni di opportunità fa quanto segue per i product manager, i leader esecutivi e le parti interessate interfunzionali:

• Stabilisce una metrica business-critical come obiettivo di messa a fuoco per la scoperta del prodotto
• Concentra gli sforzi sulla risoluzione del problema del cliente piuttosto che sulla creazione di un elenco di funzionalità
• Converte gli insight delle scoperte in "aree di opportunità" in cui investire
• Sposta il dialogo dalla "consegna di funzionalità" alla "sperimentazione rapida"
• Collega gli esperimenti al dolore del cliente e all'iterazione insieme ai clienti, piuttosto che al brainstorming interno non interattivo

In precedenza, abbiamo accennato al fatto che i leader sono desiderosi di comprendere il valore aziendale che la scoperta del prodotto potrebbe apportare e i potenziali costi o rischi associati alla scoperta del prodotto. Inquadrando la scoperta in risultati rilevanti per il business, i team di prodotto possono alleviare i timori sul fatto che le informazioni sulla scoperta del prodotto saranno attuabili o meno.

Inoltre, con un albero delle soluzioni di opportunità in atto, è molto meno probabile che i team eseguano un'indicizzazione eccessiva su una determinata soluzione. Invece, si prenderanno il tempo per chiedere quale opportunità o problema del cliente stanno risolvendo e utilizzeranno questa visione più ampia per innovare e trovare soluzioni a più alto impatto ea basso costo che alla fine creino più ROI.

La struttura visiva dell'albero delle soluzioni per le opportunità riduce chiaramente la priorità di una determinata caratteristica come "risultato finale" e rafforza invece il messaggio che lo spostamento della metrica rilevante per il business è ciò che conta davvero.

Pertanto, i team di prodotto che introducono con successo alberi di soluzioni di opportunità nelle loro organizzazioni tendono a scoprire che le parti interessate sono molto più disposte a eseguire la sperimentazione, piuttosto che concentrarsi su un lungo elenco di funzionalità con scadenze.

Come funzionano gli alberi delle soluzioni di opportunità?

Analizziamo ciascuno dei quattro componenti chiave degli alberi delle soluzioni di opportunità e discutiamo le migliori pratiche per ciascuno.

Metrica

La metrica per l'albero delle soluzioni per le opportunità dovrebbe essere allineata con un KPI (indicatore di prestazioni chiave) dai tuoi OKR (obiettivi e risultati chiave) in modo che il tuo lavoro sia direttamente legato al successo aziendale. Questa metrica è la lente attraverso la quale condurrai la scoperta del tuo prodotto.

In altre parole, qualsiasi conversazione con i clienti o sforzi di scoperta del prodotto che non sposterebbero la metrica non dovrebbe essere presa in considerazione. Solo le iniziative e gli sforzi che hanno una reale possibilità di cambiare la metrica dovrebbero essere indagati attivamente.

Ma come selezioniamo una buona metrica? Buone metriche dovrebbero bilanciare la tensione tra "successo aziendale" e "vicinanza al prodotto".

Se la metrica è troppo distante dal prodotto (ad es. entrate o profitti aziendali a livello aziendale), il team del prodotto avrà difficoltà a guidare qualsiasi tipo di attenzione reale nei propri sforzi di scoperta. In teoria, qualsiasi iniziativa potrebbe essere giustificata come un modo per aumentare le entrate o ridurre i costi.

E, se la metrica è troppo vicina al prodotto (ad esempio, percentuale di clic sulle funzionalità), il team è sovraindicizzato su una soluzione specifica e non si concentra abbastanza sul dolore del cliente o sulle opportunità di investimento che sposteranno l'ago per l'azienda.

Una buona metrica dovrebbe tenere traccia del valore creato per i clienti e del valore acquisito per l'azienda. Gli esempi potrebbero includere il tempo sulla piattaforma o gli utenti attivi mensili.

Opportunità

Solo perché sappiamo quale metrica stiamo cercando,nonsignifica che sappiamo quali problemi stanno vivendo i nostri clienti. Molte volte, i team orientati alla cascata escogitano idee "all'interno delle quattro mura dell'azienda" senza apprendere dai clienti quali sono i loro problemi.

Le opportunità devono creare nuovo valore per i clienti, consentendo allo stesso tempo all'azienda di acquisire tale valore sotto forma di utilizzo, entrate, segnalazioni e altri driver di business rilevanti.

I team di prodotto possono sfruttare uno qualsiasi dei seguenti elementi per identificare le opportunità:

• Feedback dei clienti in entrata
• Interviste 1:1 in uscita
• Sondaggi in uscita
• Analisi dei dati di prodotto
• Discussioni con le parti interessate interne (ad esempio, supporto, marketing, vendite)

Per rendere più concreto questo concetto, consideriamo Gmail, che è una casella di posta elettronica fornita da Google.

Un'opportunitànonè "Voglio un filtro antispam migliore". Questa è un'idea di soluzione e siamo caduti nella trappola di ascoltare cosa costruire piuttosto che quali problemi risolvere.

Quando consideriamo l'idea della funzionalità "Voglio un filtro antispam migliore", ciò potrebbe effettivamente indicare una varietà di diversi problemi dell'utente sottostanti, come ad esempio:

• Mi ci vuole troppo tempo per trovare un'e-mail specifica
• Non mi piace ricevere email da persone che non conosco
• Sono frustrato dal fatto che le notifiche e-mail continuino a interrompermi durante le presentazioni

Come puoi immaginare, l'insieme delle possibili soluzioni per affrontare l'opportunità di "trovare un'e-mail più velocemente" rispetto all'insieme delle possibili soluzioni per l'opportunità di "impedire alle e-mail di interrompermi" sono molto diversi l'uno dall'altro. Sebbene sia vero che condividono la stessa idea di funzionalità di "Voglio un filtro antispam migliore", ciò non significa che un filtro antispam sia il modo migliore per raggiungere entrambi gli obiettivi.

Ecco perché è fondamentale per noi condurre interviste qualitative ai clienti e analisi quantitative per comprendere il vero dolore che viene espresso dietro ogni richiesta di funzionalità.

Inoltre, ogni volta che i nostri colleghi propongono funzionalità, non dovremmo prenderle per oro colato. Invece, dovremmo chiederci "quale problema di fondo risolve questa richiesta di funzionalità per un cliente?" Da lì, possiamo quindi considerare l'intera serie di idee di soluzione, molte delle quali potrebbero essere più soddisfacenti, più facili da costruire e più facili da mantenere rispetto all'idea proposta inizialmente.

Idee di soluzione

Dopo aver selezionato un'opportunità, collabora con il design e l'ingegneria per identificare una varietà di modi possibili per affrontare il problema del cliente:

• Sii divergente e genera quante più idee puoi
• Non aver paura delle "cattive" idee perché possono suscitare buone idee
• Convergerai su "cosa spedire" più tardi durante la sperimentazione

Il design può aiutarti a considerare come le persone attualmente affrontano questo problema nel mondo reale. Possono valutare come i concorrenti risolvono questo problema attraverso i loro prodotti e possono anche identificare come i clienti utilizzano sostituti, alternative o processi manuali per alleviare il loro dolore. Questa visione a 360 gradi ci consente di elaborare idee molto migliori per soluzioni.

L'ingegneria può aiutarti a determinare se questo problema del cliente può essere astratto in un problema più ampio che comprende più casi d'uso correlati. In alcuni casi, molti problemi potrebbero sembrare completamente estranei a livello di utente, ma potrebbero essere facilmente risolti in un colpo solo a livello di sistema.

Ad esempio, supponi di essere responsabile di una piattaforma di gestione dei progetti come Asana o Trello. Alcuni utenti vogliono sapere quali attività rischiano di non rispettare le scadenze. Alcuni utenti vogliono sapere se alcuni assegnatari sono oberati di lavoro. Alcuni utenti vogliono capire quali reparti hanno effettuato il maggior numero di richieste di attività. E alcuni utenti vogliono sapere quali gruppi hanno completato la maggior parte delle attività.

Questi sembrano tutti estremamente separati dal punto di vista del dolore dell'utente, ma l'ingegneria può identificare che il dolore dell'utente sottostante è "non possiamo facilmente raggruppare o filtrare le cose insieme in base agli attributi che abbiamo già su ciascuna attività". E, da quella lente, l'ingegneria può proporre un sistema di selezione e filtro altamente flessibile che non sarebbe stato suggerito da nessun singolo utente.

Infine, non aver paura di sollecitare feedback da partner interfunzionali! Dopotutto, potrebbero avere richieste di funzionalità prontamente disponibili da prendere in considerazione.

Ma, come accennato in precedenza: quando interagisci con il feedback interfunzionale sulle idee di soluzione, dovrai assicurarti che queste si adattino effettivamente all'area di opportunità scelta a cui hai dato la priorità. Non vuoi semplicemente affrontare le idee di soluzione che ti aiuteranno a concludere un affare o soddisfare un cliente particolarmente esplicito. Vuoi offrire il massimo valore possibile, utilizzando il minor numero di risorse necessarie, nel più breve tempo possibile.

Prove ed esperimenti

Per ottenere un ROI eccezionale, le idee di soluzione non devono essere spedite completamente così come sono, perché sono costose e ad alto rischio. All'interno di ogni soluzione, abbiamo più presupposti sottostanti e dovremmo testare ciascuno di questi presupposti attraverso esperimenti a basso sforzo ben progettati. Questo approccio riduce il rischio, promuove l'apprendimento e, in ultima analisi, aumenta il ROI.

Ad esempio, supponi di essere responsabile di una piattaforma software a contratto come Ironclad e di voler fornire funzionalità che inseriscano automaticamente i termini contrattuali pertinenti basati su AI/ML. Piuttosto che costruire l'intero sistema di raccomandazione in un colpo solo, ti consigliamo di ridurre i rischi di questa iniziativa suddividendola in parti più piccole.

Un presupposto potrebbe essere "riteniamo che gli avvocati vogliano rivedere il suggerimento prima di inserirlo nel contratto". In tal caso, l'interfaccia utente che forniamo dovrebbe consentire agli avvocati di vedere la clausola contrattuale suggerita e dare loro la possibilità di accettare o rifiutare.

Ma se il nostro presupposto è "gli avvocati sono a loro agio con il software che compila questo per loro, e dover esaminare dozzine di suggerimenti ovvi è una perdita del loro tempo limitato", allora non dovremmo costruire questa interfaccia utente.

Come lo testeremmo? Potremmo eseguire un test "persona nella macchina" con un avvocato per vedere se è a suo agio con l'inserimento di clausole contrattuali senza che loro lo guardino.

Un altro presupposto che potremmo aver bisogno di verificare è che "le clausole contrattuali sono coerenti tra diversi tipi di contratto". Questo potrebbe non essere vero. Diversi contratti possono richiedere la modifica delle clausole prima dell'inserimento. In tal caso, vorremmo anche eseguire un esperimento qui.

Per ogni esperimento, dobbiamo assicurarci di aver eseguito quanto segue:

• Identifica tutte le nostre ipotesi implicite ed esplicite sui nostri clienti, i nostri concorrenti e la tecnologia che stiamo utilizzando
• Crea soglie anticipate per "quanto la metrica dovrebbe spostarsi" per consentirci di affermare che ha avuto successo
• Descrivi i passaggi successivi predeterminati in base al rendimento dell'esperimento, coprendo cosa farai se le tue supposizioni vengono convalidate, nonché cosa farai se le tue supposizioni vengono confutate

Come diamo la priorità ai diversi esperimenti che vogliamo eseguire rispetto alle nostre idee di soluzione? In generale, vogliamo dare la priorità tenendo presenti questi tre fattori:

1. Quali esperimenti sposteranno maggiormente la metrica OST generale?
2. Quali esperimenti ridurranno il rischio delle ipotesi più grandi?
3. Quali esperimenti ci costeranno meno tempo e fatica?

Quando utilizzare un albero delle soluzioni di opportunità

Lo scopo di un albero delle soluzioni di opportunità è organizzare le potenziali aree di opportunità in cui l'azienda può investire; in altre parole, classifica i punti deboli fattibili che possiamo risolvere per i nostri clienti.

Pertanto, gli alberi delle soluzioni di opportunità dovrebbero essere utilizzati come input in qualsiasi tipo di esercizio di roadmapping, sia che stiamo costruendo roadmap a livello trimestrale o annuale. Dopotutto, non possiamo costruire roadmap efficaci se non sappiamo quali punti deboli hanno i nostri clienti.

Gli alberi delle soluzioni di opportunità sono anche piuttosto preziosi per inquadrare le proposte di prodotto, specialmente quando pianifichiamo di presentare queste proposte ai team esecutivi. Garantendoci di essere allineati con i nostri dirigenti sulle metriche chiave che contano e fornendo uno spazio per scoprire in modo collaborativo le diverse opportunità a nostra disposizione, possiamo iterare in modo più efficace attraverso possibili soluzioni e fornire più valore con meno sforzo e meno tempo .

Molti team di prodotto eseguono regolarmente strategie di prodotto fuori sede. La prossima volta che parteciperai a una strategia fuori sede, considera la presentazione di "alberi di soluzioni di opportunità" come passaggio successivo attuabile per tutti i partecipanti dopo la conclusione dell'offsite.

E, per le future strategie fuori sede, prendi in considerazione la possibilità di chiedere agli organizzatori di iniziare con una revisione di eventuali OST attuali su cui i team hanno lavorato attivamente. In tal modo, tutti i partecipanti avranno una visione condivisa dello spazio di opportunità che ci attende, nonché dei progressi compiuti nell'affrontare tali opportunità.

Un esempio reale di un albero delle soluzioni di opportunità

Per dare vita al concetto, consideriamo un esempio reale di alberi di soluzioni di opportunità nella pratica. Supponiamo che tu sia responsabile del miglioramento della capacità di ricerca all'interno del tuo prodotto B2B, che è un costruttore di siti Web (ad es. Squarespace, WordPress, Wix, ecc.).

Potresti aver definito la tua metrica di successo come "il numero medio di ricerche completate, a settimana, per cliente". Cioè, se la tua capacità di ricerca fornisce valore ai tuoi clienti, allora ti aspetteresti che gli utenti finali dei tuoi clienti utilizzino sempre più la tua funzionalità di ricerca, piuttosto che la funzionalità di qualche altra soluzione della concorrenza (ad esempio, Google Custom Search).

Attraverso la ricerca degli utenti e il feedback dei clienti in entrata, potremmo aver scoperto che ci sono tre principali opportunità di miglioramento:

1. I risultati della ricerca all'interno della tua funzione sono attualmente piuttosto difficili da vagliare
2. Gli utenti devono aspettare molto tempo prima che i risultati di ricerca tornino, il che è frustrante
3. Molti utenti aggiungono parole chiave "locali" basate sulla posizione (ad es. "New York" o "San Diego") alle loro query, il che è ripetitivo e noioso ma necessario per ottenere risultati accurati

Potremmo trovare un albero di soluzioni di opportunità come il seguente:

Avrai discusso con le vendite, il marketing, il successo dei clienti, l'assistenza clienti, la progettazione e l'ingegneria per identificare possibili idee di soluzione per ciascuna delle tre opportunità.

E, per ogni data idea, non devi semplicemente spedire quell'idea dall'inizio alla fine: crei ipotesi ed esperimenti verificabili per identificare quali aspetti dell'idea sono più preziosi.

Ad esempio, forse vuoi rendere più facile per gli utenti esaminare i risultati di ricerca e un'idea che sembra convincente è quella di mostrare le anteprime dei risultati agli utenti.

Tuttavia, "Anteprime dei risultati" è piuttosto ampio; cosa rende esattamente un'anteprima avvincente?

Diciamo che vogliamo verificare l'ipotesi che "ogni risultato dovrebbe essere rivisto dagli utenti". In tal caso, avvieremo un esperimento in cui a ogni risultato restituito è associata la propria anteprima basata su testo.

Ma potremmo anche testare il rovescio della medaglia di questa ipotesi, in cui "un utente desidera davvero solo un singolo miglior risultato il prima possibile". Vorremmo anche eseguire un esperimento con un singolo frammento di testo "più pertinente" evidenziato nella parte superiore della pagina.

E come facciamo a sapere che il testo è davvero il modo migliore per andare avanti? E se i nostri utenti fossero particolarmente interessati alle immagini, simili a Pinterest o Instagram? In tal caso, invece di far emergere collegamenti basati su testo, dovremmo eseguire un esperimento in cui mostriamo istantanee basate su immagini per i nostri risultati di ricerca.

L'interazione tra OST e strategia di prodotto

Gli alberi delle soluzioni di opportunità interagiscono con la strategia di prodotto in due modi principali.

In primo luogo, il metodo OST integra e migliora la strategia di prodotto. Dopotutto, ogni OST parte dalla strategia di prodotto, poiché la metrica selezionata per qualsiasi OST deve essere allineata con la strategia di prodotto identificata.

In secondo luogo, gli alberi delle soluzioni di opportunità informano e influenzano anche la strategia di prodotto, sulla base di presupposti che abbiamo convalidato o smentito e basati sulle intuizioni appena scoperte che abbiamo scoperto dai nostri esperimenti.

Come regola generale, affina la tua strategia di prodotto dopo ogni tre esperimenti. Poni queste domande regolarmente mentre completi ogni esperimento:

• Il segmento di clientela individuato è ancora quello giusto da perseguire?
• L'opportunità è più grande o più piccola di quanto inizialmente creduto?
• Il mercato è diventato più facile o più difficile da avvicinare?

Allineamento e collaborazione con le parti interessate attraverso OST

Le persone prendono decisioni in base al contesto che hanno e le persone ragionevoli prendono le stesse decisioni, se hanno lo stesso contesto.

Se ti trovi di fronte a un disaccordo, uno (o entrambi) sta accadendo:

• La persona in disaccordo non ha il tuo contesto
• Non hai il contesto che ha la persona in disaccordo

Possiamo utilizzare gli alberi delle soluzioni di opportunità per portare le parti interessate e i dirigenti con noi nel viaggio di scoperta, partendo dagli apprendimenti dei clienti e terminando con la nostra conclusione su cosa spedire dopo.

Analizziamo come impostare alberi di soluzioni di opportunità all'interno della tua organizzazione. Questo playbook si basa sui workshop di gruppo che abbiamo condotto con le aziende Fortune 500, nonché sul coaching esecutivo 1: 1 che forniamo ai leader di prodotto ad alto potenziale.

Di seguito, tratteremo:

1. Come stabilire il tuo primo OST
2. Come maturare un OST esistente
3. Come orientarsi verso una nuova colonna sonora

Stabilire il tuo primo OST

Ogni volta che introduciamo nuovi processi di lavoro o strutture per pensare all'interno delle nostre organizzazioni, dobbiamo garantire il consenso dei leader e delle controparti interfunzionali.

Per abbattere questa fase di creazione del supporto, abbiamo scoperto che i product manager di maggior successo tendono a utilizzare almeno quattro riunioni per allineare le parti interessate alle pratiche di scoperta del prodotto. Ecco i quattro incontri e gli argomenti da trattare all'interno di ciascuno:

1. Allineamento della metrica : allineati sulla metrica aziendale chiave e discuti su come la scoperta porterà a risultati migliori rispetto alla cascata nel lungo periodo.
2. Esplorazione delle opportunità : esamina una serie iniziale di aree di opportunità in base al feedback dei clienti e invita anche le parti interessate a condividere le loro opportunità.
3. Selezione delle opportunità : selezionare congiuntamente un'opportunità con cui iniziare (non quale sia "giusta" o "sbagliata") e documentare insieme il processo decisionale.
4. Ideazione della soluzione : ideare congiuntamente una varietà di soluzioni e concordare quale soluzione iniziale esplorare attraverso gli esperimenti.

Non vuoi correre attraverso questi incontri, perché il viaggio è più importante del risultato. Se scopri che un particolare stakeholder è silenzioso, contraddittorio o semplicemente confuso, prenditi del tempo per interagire con lui faccia a faccia al di fuori di questi incontri. Scopri quali sono le loro preoccupazioni e lavora in collaborazione con loro per affrontarle.

Inoltre, potresti aver bisogno di più di quattro riunioni per portare le parti interessate con te nel viaggio. Detto questo, non consigliamo di raggruppare più argomenti nella stessa riunione, poiché ciò tende a causare affaticamento, perdita di concentrazione e frustrazione da parte delle parti interessate.

Per inciso, se desideri saperne di più su come navigare le preferenze delle parti interessate in modo più ampio, abbiamo registrato una lezione di un'ora come parte delle nostre lezioni PM registrate mensili.

Tornando all'argomento in questione: ora abbiamo il nostro albero di soluzioni di opportunità iniziale in atto. Ma non abbiamo ancora finito. Dobbiamo ancora elaborare idee per gli esperimenti e dobbiamo condividere i progressi dell'esperimento e i movimenti delle metriche complessive con le parti interessate.

Maturare un OST esistente

Man mano che crei ogni idea di esperimento, aggiorna il tuo OST per identificare quale idea di soluzione stai affrontando con ogni esperimento. Dove puoi, annota il tuo esperimento con una spiegazione di una frase sull'ipotesi che cerchi di verificare.

Quindi, al termine dei tuoi esperimenti, fai emergere i risultati di ogni esperimento anche sul tuo OST. Puoi utilizzare un segno di spunta per le ipotesi convalidate e una X per le ipotesi non valide, in modo che le parti interessate possano vedere rapidamente i tuoi progressi senza entrare nei dettagli dei risultati delle metriche specifiche.

Assicurati di trasmettere gli aggiornamenti alle parti interessate e ai manager ogni una o due settimane, a seconda della rapidità con cui si risolvono i tuoi esperimenti. In questo modo, dimostri che i tuoi sforzi di scoperta stanno dando i loro frutti e che non stai semplicemente parlando con i clienti per il gusto di parlare con i clienti. Invece, il tuo lavoro di scoperta sta attivamente spostando in avanti le metriche aziendali.

Per le tue prime due o tre trasmissioni, ti consigliamo di abbinarle anche a riunioni dal vivo. In quegli incontri dal vivo, ti consigliamo di ricapitolare che l'obiettivo dell'albero delle soluzioni per le opportunità è garantire che i tuoi sforzi di scoperta dei prodotti stiano spostando le metriche aziendali e che tu stia inviando esperimenti piuttosto che funzionalità.

In ogni riunione, dai alle parti interessate lo spazio per porre domande sulle opportunità a cui hai dato la priorità e sulle idee di soluzione che sono sul tavolo. In questo modo, diventano un partecipante attivo nel processo decisionale del prodotto, dove possono contribuire con le loro idee per possibili problemi del cliente da affrontare o possibili idee di soluzione.

E, ogni volta che una parte interessata spinge per una caratteristica specifica che non è in linea con la metrica o con un'area di opportunità identificata in precedenza, puoi spiegare gentilmente ma con fermezza che è improbabile che la sua caratteristica sposti i risultati aziendali prioritari.

Dopo aver guadagnato la fiducia dei tuoi stakeholder attraverso questi incontri, puoi inviare aggiornamenti in modo asincrono, per risparmiare tempo e fatica. Detto questo, assicurati di stabilire aspettative chiare che le parti interessate possano e debbano contattarti se hanno domande, dubbi, suggerimenti o nuove idee da aggiungere all'OST.

Passaggio a una nuova OST

Dopo ogni trimestre, dovrai decidere se continuare a rimanere sullo stesso OST o passare a uno nuovo. Alla fine della giornata, ogni OST finirà con rendimenti marginali decrescenti. Ad esempio, i tassi di conversione non possono mai superare il 100%.

Ogni volta che decidiamo che non otterremo più il ROI più elevato prendendo di mira la metrica iniziale, dobbiamo identificare una nuova metrica per dare il via a un nuovo OST. A quel punto, dobbiamo riavviare l'intero flusso di lavoro OST di cui abbiamo discusso in "stabilire il tuo primo OST".

Tuttavia, possiamo accelerare un po' il processo, poiché le parti interessate dovrebbero ora avere familiarità con i concetti fondamentali alla base degli OST. Dovresti aver bisogno solo di uno o due incontri per allinearti sulla metrica aziendale, sullo spazio di opportunità e sull'unica opportunità su cui concentrarti.

Una volta che hai l'area di opportunità su cui concentrarti, dovresti essere in grado di correre con soluzioni ed esperimenti senza ulteriori input (a condizione che tu abbia costruito abbastanza fiducia nel tempo con le parti interessate e che tu abbia risposto alle loro domande man mano che si presentano su).

Ora sappiamo come condividere gli OST con le parti interessate. Ma in che modo esattamente monitoriamo visivamente i nostri progressi mentre eseguiamo gli esperimenti? Di seguito, forniamo un modello su come creare un dashboard visivo che fornisca un contesto pertinente e mantenga la scoperta del prodotto in primo piano.

Collegamento di OST all'analisi

Gli alberi delle soluzioni di opportunità si abbinano naturalmente bene alle capacità di analisi. Dopotutto, non sappiamo se una determinata soluzione ha fatto progressi significativi per l'azienda a meno che non ne analizziamo le prestazioni e non sapremo se dovremmo fornire una soluzione o meno a meno che non riusciamo a creare accuratamente un esperimento imparziale.

Come esempio di come dai vita al tuo albero delle soluzioni di opportunità attraverso l'analisi, discuteremo come farlo utilizzando Amplitude Notebooks.

Crea un notebook Amplitude per il tuo albero di soluzioni di opportunità. Questo notebook fungerà da hub centralizzato per le informazioni.

La prima cosa in cima al tuo taccuino dovrebbe essere il risultato chiave che stai cercando di spostare attraverso i tuoi sforzi di scoperta del prodotto. In questo modo, possiamo vedere se il risultato chiave è effettivamente migliorato nel tempo in base ai nostri sforzi di sperimentazione.

Subito dopo, aggiungiamo il nostro diagramma ad albero della soluzione di opportunità come immagine sotto il dashboard dei risultati chiave. Possiamo creare questo diagramma in qualsiasi tipo di strumento per la creazione di diagrammi, ad esempio Miro.

Successivamente, dovremmo quindi elencare ogni esperimento che abbiamo condotto finora. Questi esperimenti devono essere etichettati con l'opportunità data a cui si rivolgono nell'albero delle soluzioni delle opportunità.

Alla fine del tuo taccuino, dovresti includere un'appendice che collega a tutte le interviste ai clienti e le ricerche sui clienti che hai condotto per rimpolpare l'albero delle soluzioni per le opportunità. In questo modo, hai prove e prove delle opportunità che hai deciso di affrontare.

Pensieri di chiusura

Utilizzando gli alberi delle soluzioni di opportunità, tessiamo la continua scoperta del prodotto in tutti i punti del processo di pianificazione del prodotto. E, per aiutare le parti interessate ad abbracciare la scoperta del prodotto, dovremmo utilizzare il framework dell'albero delle soluzioni di opportunità.

Dovremmo sentirci autorizzati a modificare il processo e la terminologia per adattarli ai nostri contesti e bisogni specifici, purché teniamo a mente questi tre principi:

1. La scoperta del prodotto deve servire gli obiettivi di business.
2. Lo scopo di un team di prodotto è iterare su soluzioni che affronteranno il problema del cliente, piuttosto che fornire funzionalità entro una scadenza arbitraria.
3. Come team, dobbiamo essere in grado di reagire agli apprendimenti e ai feedback dei clienti in tempo reale, piuttosto che attendere una cadenza trimestrale o annuale.

Quando esponiamo le parti interessate e i dirigenti agli alberi delle soluzioni di opportunità, ci vorrà del tempo prima che si abituino. Ma, una volta che li portiamo con noi nel viaggio, scopriremo che saranno più in linea con le nostre decisioni sui prodotti. Ancora meglio, diventano collaboratori e contributori attivi e condivideranno più idee e contesto del cliente di quanto tu possa immaginare.