Rimuovere gli ostacoli all'innovazione aziendale: quando la teoria incontra la pratica
Pubblicato: 2017-10-13La teoria dell'innovazione e l'innovazione nella pratica sono radicalmente diverse. Ecco alcuni semplici strumenti per portare la pipeline di innovazione della tua azienda attraverso gli ostacoli che incontrerà.
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Pete Newell e io abbiamo lavorato con Karl, il Chief Innovation Officer di una grande azienda diversificata multimiliardaria che chiamerò Spacely Industries. Negli ultimi 15 mesi il suo staff ha fatto in modo che i team di innovazione operassero con velocità e urgenza. La pipeline dell'innovazione era stata razionalizzata. I suoi gruppi hanno adottato e adattato con tutto il cuore Lean. I suoi innovatori e le parti interessate hanno curato e dato la priorità ai loro problemi/idea/tecnologia prima di consegnarli.
La pipeline di innovazione di Karl ha visto centinaia di dipendenti passare attraverso gli hackathon del fine settimana. 14 diversi team di innovazione stavano attraversando un programma I-Corps/Lean LaunchPad di 3 mesi per convalidare l'adattamento del prodotto/mercato. La sua organizzazione disponeva di un incubatore aziendale per esperimenti dirompenti (orizzonte 3) e forniva supporto all'innovazione per le divisioni operative della sua azienda per innovazioni di processi e modelli di business (orizzonte 1 e 2.).
Il processo di innovazione di Karl si presentava così:
Data tutta questa attività, siamo rimasti sorpresi dal fatto che nella nostra ultima telefonata con Karl abbia iniziato con "Penso che mi abbiano picchiato". Ha elencato gli ostacoli interni che i suoi team hanno continuato ad affrontare: “Abbiamo creato team di innovazione sia nelle unità aziendali che in quelle aziendali. Il nostro CEO è dietro il programma. I direttori generali di divisione ci hanno dato verbalmente il loro sostegno. Ma sono passati 15 mesi dall'inizio del programma e le squadre continuano a imbattersi in continui blocchi stradali e ostacoli inamovibili in ogni parte dell'azienda. Finance, HR, Legal, Security, Policy, Branding, qualsiasi cosa, tutti in una divisione o personale aziendale hanno una scusa per il motivo per cui non possiamo fare qualcosa e tutti hanno il potere di dire no e nessuna urgenza per apportare un cambiamento .”
La realtà è che la pipeline di innovazione di Karl si presentava così:
E peggio, ogni volta che Karl negoziava per rimuovere un blocco stradale per una squadra, tornava a negoziare 6 mesi dopo per rimuovere lo stesso posto per una squadra diversa.
Karl era frustrato: "Come possiamo convincere tutte queste organizzazioni ad aiutarci ad andare avanti con l'innovazione? Il mio CEO ha letto tutti i libri di Lean Innovation e vuole risolvere il problema ed è pronto a coinvolgere una grande società di consulenza per rifare tutti i nostri processi aziendali".
Uh Oh.
Riconoscere i blocchi stradali
La maggior parte degli ostacoli che i team di innovazione hanno dovuto affrontare erano piuttosto tattici: ad esempio, una politica delle risorse umane che affermava che i gruppi innovativi potevano reclutare dipendenti solo in base all'anzianità. O un gruppo di branding che ha rifiutato di consentire a qualsiasi forma del nome Spacely di apparire su qualsiasi prodotto o sito Web minimamente valido. O legale, che ha affermato che i prodotti minimi vitali hanno aperto l'azienda a cause legali. O le vendite, che impediscono ai gruppi di innovazione di scoprire i clienti con qualsiasi cliente esistente o anche potenziale. O la finanza, che ha insistito nel misurare il successo delle nuove iniziative in base alle entrate e al margine lordo del primo anno. O gli acquirenti che insistono sul fatto che i team utilizzino i loro fornitori esistenti che hanno impiegato settimane per consegnare semplici acquisti che Amazon consegnerebbe durante la notte.
Ascoltando questo ci siamo resi conto che mentre l'azienda disponeva di playbook per l'esecuzione, ciò che mancava erano processi specifici per l'innovazione. Abbiamo convenuto che l'obiettivo non era quello di modificare nessuno dei processi di esecuzione, delle procedure, degli incentivi, delle metriche esistenti, ma piuttosto di collaborare con tutte le organizzazioni per scriverne di nuovi per progetti di innovazione.
E le politiche di innovazione specifiche crescerebbero una alla volta, se necessario, in modo collaborativo dal basso dell'organizzazione, non dall'alto verso il basso da un mandato esecutivo o da una società di consulenza.
Leggi di nuovo questa sezione. La creazione delle politiche di innovazione in modo incrementale da parte dei gruppi di innovazione che collaborano con le organizzazioni di servizi è un'idea molto grande.
Abbiamo fatto notare a Karl che, se avesse avuto successo, le politiche di innovazione ed esecuzione, i processi, le procedure, gli incentivi e le metriche coesistererebbero fianco a fianco. Nelle loro attività quotidiane, le organizzazioni di supporto chiedevano semplicemente: "Stiamo supportando un processo di esecuzione (si spera il 90% delle volte) o stiamo supportando un processo di innovazione?" e applicare la politica appropriata.
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Abbiamo offerto che un rinnovamento dall'alto verso il basso di ogni processo aziendale dovrebbe essere l'ultima risorsa. Abbiamo suggerito a Karl di considerare di provare un programma sperimentale di 6 mesi "Get to Yes". (Era fondamentale che il suo CEO fosse un sostenitore.)
Vai a Sì
Il primo passo era che Karl aveva bisogno di un unico promemoria dal suo CEO ai suoi diretti subalterni. Abbiamo suggerito a Karl di chiedere qualcosa del genere:
Il secondo passo era che Karl aveva bisogno di un promemoria da inviare a tutti i capi dipartimento. Quello di Finance aveva questo aspetto:
La collaborazione "Arrivare al sì".
Ogni volta che un team di innovazione aveva bisogno di una nuova politica, procedura, ecc. da un'organizzazione esistente (legale, finanziario, vendite, risorse umane, branding, ecc.), ha lavorato con il punto di contatto designato (finanza, risorse umane, legale, ecc. ) Lavorando insieme, i due gruppi hanno utilizzato il modulo Spacely standard a pagina singola "Vai a Sì". È stato chiesto quale problema stesse cercando di risolvere il team che richiedesse un cambiamento di policy, come si volesse leggere la nuova policy, l'impatto che la nuova policy avrebbe avuto su altre policy e organizzazioni e, soprattutto, i rischi per il core business esistente.
Il modulo di richiesta "Vai a Sì" aveva il seguente aspetto:
In pratica, una volta che le organizzazioni finanziarie, legali e di altro tipo hanno ottenuto una guida dall'alto verso il basso che l'innovazione aveva bisogno di soluzioni per andare avanti, nel 70% dei casi le approvazioni potevano essere elaborate nella parte più bassa di entrambe le organizzazioni.
Per le volte in cui il team di innovazione e il punto di contatto non sono stati d'accordo, il problema è stato inoltrato alla commissione per i ricorsi del dipartimento appropriato (legale, risorse umane, sicurezza, finanza, ecc.) Hanno avuto una settimana per porre domande, raccogliere informazioni , incontra il team di innovazione e valuta i costi ei rischi del processo proposto. Potrebbero:
1. approvare e adottare
2. suggerire modifiche concordate dal team
3. negare la richiesta.
Il modulo di escalation era simile a questo:
Sebbene fosse solo un modulo di una pagina, l'intero concetto era radicale:
• Il team di innovazione proporrà il nuovo processo, procedura, metrica, ecc., senza aspettare che vengano scritti.
• C'era una dura 1 settimana di scadenza per la risposta del team di esecuzione.
• Sì, era la risposta predefinita, un No richiedeva una spiegazione dettagliata.
Per le poche questioni che il programma di innovazione riteneva necessitasse dell'attenzione del personale esecutivo, è stato possibile un ulteriore appello al Chief Innovation Officer.
La grande idea è che Spacely avrebbe creato innovazione in base al design, non per eccezione, e lo avrebbero fatto cooptando i macchinari di esecuzione esistenti.
La chiave per fare questo lavoro è stata: 1) una semplice richiesta dall'alto verso il basso del CEO ai suoi dipendenti diretti e dai suoi dipendenti diretti all'interno dell'organizzazione, 2) una soluzione collaborativa alla ricerca di una partnership tra i team di innovazione ed esecuzione, 3) un appello e processo di escalation che sarebbe attuato entro la prossima settimana. Ed è lì che il dipartimento di esecuzione ha dovuto far valere il motivo per cui questa richiesta non dovrebbe essere approvata. (Se non c'era ancora un accordo, è diventato un problema per il personale esecutivo.)
Il tempo per una risoluzione del processo in una società da miliardi di dollari: due settimane. In Spacely l'innovazione stava iniziando a muoversi alla velocità di una startup.
(A proposito, quando abbiamo mostrato questo processo a un'agenzia governativa, la loro prima risposta è stata: "Oh, funzionerà in un'azienda, ma in un'agenzia governativa siamo vincolati da leggi e regolamenti che impongono specificamente ciò che siamo autorizzati a fare". Quindi, abbiamo modificato il programma Vai a Sì per garantire che un "No" dovesse indicare specificamente la legge o il regolamento, non la legenda dell'agenzia, quindi confermare che non c'era alcuna potenziale eccezione al regolamento o alla legge che poteva essere applicata.)
Lezioni imparate
• Il supporto esplicito dall'alto verso il basso per l'innovazione richiede solo un promemoria di una singola pagina
o Se non puoi ottenere il supporto della leadership, l'innovazione interna non avverrà
• Processo e procedure di innovazione sviluppate in collaborazione, non in via eccezionale
• Le organizzazioni di esecuzione ora gestiscono sia l'esecuzione che l'innovazione
• La politica, il processo e le procedure dell'innovazione vengono scritti secondo necessità, uno alla volta
• Nel tempo, una serie di processi di innovazione viene creata dal basso verso l'alto
• Pregiudizio per un'azione immediata, non per un ritardo perpetuo
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]