Uber가 창업자의 복수인 이유
게시 됨: 2017-11-16주목받지 못하고 예고되지 않은 스타트업 CEO와 투자자 사이의 힘의 균형이 근본적으로 바뀌었습니다.
Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club 시가 총액이 10억 달러인 회사의 CEO들이 뉴스에 나왔지만 좋은 방식은 아닙니다. 이것은 점점 더 많이 발생하는 것 같습니다. 이 설립자들은 왜 주변에 머물게 됩니까?
권력의 균형이 투자자에서 설립자로 극적으로 이동했기 때문입니다.
이것이 나쁜 CEO 행동을 유발하는 이유입니다.
Unremarked와 Unheralded, 스타트업 CEO와 투자자 사이의 힘의 균형이 근본적으로 바뀌었습니다.
- 이익(또는 때때로 수익)이 없는 IPO/M&A가 표준이 되었습니다.
- 시작 프로세스가 명확해졌습니다. 정보는 어디에나 있습니다.
- 기술 사이클은 러닝머신이 되었고, 스타트업이 살아남기 위해서는 지속적인 혁신 사이클이 필요합니다.
- 유니콘 투자를 위해 경쟁하는 VC는 설립자에게 이사회의 통제권을 부여했습니다.
20세기 기술 유동성 = 기업공개
20세기에 기술 회사와 그 투자자들은 IPO(Initial Public Offering)를 통해 돈을 벌었습니다. 회사 주식을 현금으로 전환하기 위해 최고 수준의 투자 은행(Morgan Stanley, Goldman Sachs) 및/또는 그들의 실리콘 밸리 동포(Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens)와 계약했습니다.
일반적으로 이 정도의 은행가들은 회사에서 수익이 증가하는 수익성 있는 5분기가 아닌 한 귀하에게 말을 걸지 않을 것입니다. 그리고 IPO 이후 4분기에 더 많은 수익을 올릴 수 있는 확실한 기회가 있다는 것을 은행가들에게 확신시켜야 했습니다. 이 중 어느 것도 법이 아니었고 서면으로 요구한 것도 없었습니다. 이것이 바로 이 회사들이 주식을 사려는 대규모 기관 고객을 보호하기 위해 사업을 하는 방식이었습니다.
25년 전 공개하려면 사용자를 확보하거나 프리미엄 제품을 보유하는 것이 아니라 물건을 팔아야 했습니다. 사람들은 실제로 당신의 제품에 대해 당신에게 돈을 지불해야 했습니다. 이를 위해서는 반복 가능하고 확장 가능한 영업 프로세스가 필요했으며 전문 영업 직원과 고객이 반품하지 않을 만큼 안정적인 제품이 필요했습니다.
공개할 CEO를 고용하십시오
대부분의 경우 창립 CEO는 이러한 일을 수행할 경험이 부족했습니다. 회사를 시작하게 한 바로 그 기술이 이제 성장에 걸림돌이 되었습니다. 설립자의 신용/대기업 성장 및 관리 경험 부족은 상장을 원하는 회사를 가로막았습니다. 20세기에 설립된 CEO는 대부분 조기에 해임되고 "수트"로 대체되었습니다. 즉, 제품/시장이 판매 규모를 확장하고 회사를 공개하기에 적합하면 투자자가 낙하산으로 투입한 대기업의 경험 많은 경영진입니다.
VC는 월스트리트 은행가들이 대기업에서 볼 수 있을 것으로 기대되는 CEO처럼 보이고 행동하는 실적이 있는 CEO를 고용할 것입니다.
대기업에서 가져온 CEO는 조직도, 공식 프로세스 및 절차 핸드북이 있는 HR 부서, 공식 폭포식 엔지니어링 방법론, 판매 보상 계획 등 모든 대기업 장비를 가지고 왔습니다. 알려진 비즈니스 모델. 그러나 CEO의 등장은 스타트업으로서의 시대와 급속한 혁신 문화는 끝났다는 것을 의미했다.
보드 제어
30년(1978-2008) 동안 투자자들이 이사회를 통제했습니다. 이 시대는 "구매자 시장" 이었습니다. VC보다 자금 조달을 원하는 좋은 회사가 더 많았습니다. 따라서 투자자는 조건을 설정할 수 있습니다. IPO 이전 이사회에는 일반적으로 2명의 설립자, 2명의 VC 및 1명의 "독립적인" 회원이 있었습니다. (독립 멤버의 역할은 VC가 새로운 CEO를 고용하고 있다고 창립 CEO에게 알리는 것이 일반적이었습니다.)
회사가 확장해야 할 때 설립자를 교체하는 것은 거의 표준적인 운영 절차였습니다. 그러나 설립자가 이 정보를 다른 설립자와 공유할 수 있는 방법이 없었습니다(이것은 인터넷, 인큐베이터 및 액셀러레이터 이전의 삶이었습니다). VC에게 이것은 회사를 공개하는 과정에서 필요한 단계일 뿐이었지만, 처음으로 창업한 사람들은 이 일이 발생했을 때 충격과 놀라움과 분노를 거듭했습니다. 창업자가 운이 좋다면 회장이나 CTO로 남게 된다. 그렇지 않다면 그는 "VC가 우리 회사를 훔쳤다"는 이야기를 했습니다.
솔직히 대안이 별로 없었다. 대부분의 창업자들은 규모가 큰 회사를 운영할 준비가 되어 있지 않았습니다. 상상하기 어렵지만 20세기에는 읽을 만한 스타트업 블로그나 스타트업에 관한 책이 없었고, 비즈니스 스쿨(기업가 정신을 가르치는 유일한 장소)은 스타트업에게 가르칠 수 있는 가장 좋은 것이 사업 계획서를 작성하는 방법이라고 믿었습니다. 20세기에 창업자들이 훈련을 받을 수 있는 유일한 방법은 다른 스타트업에서 견습생으로 일하는 것이었습니다. 그리고 그곳에서 경험 많은 임원이 설립자를 대체하면서 표준 모델이 작동하는 모습을 지켜보곤 했습니다.
년 단위로 측정된 기술 주기
오늘날 우리는 새로운 앱과 IoT 장치가 하룻밤 사이에 등장하여 수천만 명의 사용자에게 도달하는 것을 당연하게 여깁니다. 그러나 하드웨어와 소프트웨어가 지배하는 20세기에 기존 시장의 기술 변화는 몇 달이 아니라 몇 년이 걸리며 천천히 일어났습니다. 그리고 새로운 시장(데스크탑 PC 시장)이 생겨났지만 상대적으로 드물었습니다.
이는 창업자의 퇴출과 초기 혁신을 책임지는 스타트업 문화가 회사의 단기 또는 중기 전망을 해치지 않는다는 것을 의미했습니다. 기업은 혁신의 초기 물결을 공개한 다음 현재 기술을 몇 년 동안 사용할 수 있습니다. 이러한 경영 환경에서 하나의 기술 혁신을 중심으로 회사를 성장시킨 경험이 있는 새로운 CEO를 고용하는 것은 벤처 투자자에게 합리적인 결정이었습니다.
그러나 거의 시계처럼, 피할 수 없는 기술 혁신의 다음 주기는 현재 공개된 스타트업과 이사회를 놀라게 할 것입니다. 새로운 CEO가 기존 비즈니스 모델을 실행할 수 있고 편안하게 수행할 수 있는 팀을 구성했기 때문에 회사는 실패하거나 인수될 것입니다. 초기 벤처 투자자들은 처음 몇 년 동안 주식을 팔아 현금화했기 때문에 이 결과에 장기적인 관심이 없었습니다.
모든 스타트업이 이런 식으로 끝난 것은 아닙니다. Bill Hewlett과 David Packard는 직장에서 배웠습니다. Intel의 Bob Noyce와 Gordon Moore도 마찬가지였습니다. 그러나 1979년에서 2009년 사이에 공개된 대부분의 기술 회사는 전문 VC를 투자자로 두고 이 문제에 직면했습니다.
운전석의 창립자
그렇다면 우리는 창업자를 버린 VC에서 현재 대기업을 운영하는 창업자로 어떻게 갔습니까? 7가지 주요 변경 사항이 발생했습니다.
이익 (또는 수익)없이 상장하거나 인수하는 것이 OK가되었습니다.
1995년 Netscape는 기업 공개에 대한 규칙을 변경했습니다. 1년이 조금 넘은 이 회사와 24세의 창립자는 경험 많은 CEO를 고용했지만 다른 기술 회사가 해본 적이 없는 일을 했습니다. 그것은 이익 없이 상장되었습니다. 마음껏 웃어보세요. 하지만 당시에는 기술 회사로서는 들어본 적 없는 일이었습니다. Netscape의 폭발적인 IPO는 닷컴 붐을 일으켰습니다. 갑자기 기술 회사들은 언젠가는 제공할 수 있는 것에 가치를 부여받았습니다. (오늘의 버전은 Tesla – 이제 Ford보다 더 가치가 있습니다.)
이것은 오늘날의 투자자들을 위한 유동성이 수익성 있는 회사의 길고 참을성 있는 확장을 필요로 하지 않는다는 것을 의미합니다. 20세기의 측정 기준은 수익과 이익이었지만 오늘날에는 기업이 사용자 기반을 확보하기 위해 인수하는 것이 일반적입니다. (Facebook이 1000만 달러의 매출을 올린 5년 된 스타트업 WhatsApp을 200억 달러에 인수했지만, Facebook이 3억 명의 신규 사용자를 확보하기 위해 비용을 지불하고 있다는 사실을 깨달을 때까지는 의미가 없었습니다.)
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정보는 어디에나 있다
20세기에 스타트업 CEO의 모범 사례를 배우는 것은 커피 대역폭에 의해 제한되었습니다. 즉, 이사회에서 그리고 경험이 많은 다른 CEO들과 커피를 마시며 모범 사례를 배웠습니다. 오늘날 모든 창업자는 온라인으로 스타트업을 운영하는 방법에 대해 알아야 할 모든 것을 읽을 수 있습니다. Y-Combinator와 같은 인큐베이터 및 액셀러레이터는 모범 사례(제품/시장 적합성, 피벗, 애자일 개발 등)에 대한 경험 교육을 제도화했습니다. 경험이 풍부한 실제 멘토링을 제공합니다. 그리고 성장하는 창립 CEO 네트워크를 제공합니다. 그 결과 오늘날의 CEO는 이전 CEO보다 기하급수적으로 더 많은 정보를 갖게 되었습니다. 이것은 아이러니하게도 문제의 일부입니다. 성공적인 회사를 구축하는 방법에 대해 읽고, 듣고, 배우는 것은 그것을 한 것과 같지 않습니다. 앞으로 살펴보겠지만 정보는 경험, 성숙함 또는 지혜를 의미하지 않습니다.
기술 주기가 압축되었습니다.
21세기의 두 번째 10년 동안 기술 변화의 속도는 무자비합니다. 수년 동안 그 공간을 지배하는 하드웨어/소프트웨어 또는 생명 과학 기술을 생각하는 것은 어렵습니다. 이는 투자자가 현금을 인출하기 전에 새로운 회사가 지속적인 혼란의 위험에 처해 있음을 의미합니다.
21세기에 비즈니스를 유지하기 위해 스타트업은 20세기 기업이 하지 않은 4가지 일을 합니다.
- 회사는 더 이상 단일 혁신으로 구축되지 않습니다. 지속적으로 혁신해야 하며, 이를 수행하는 데 가장 적합한 사람은 누구입니까? 설립자.
- 지속적으로 혁신하기 위해 기업은 20세기 기업보다 훨씬 더 긴 시작 속도와 주기로 운영해야 합니다. 이를 위해서는 수년간 스타트업 문화를 유지해야 합니다. 누가 그렇게 하는 것이 가장 좋을까요? 설립자.
- 지속적인 혁신을 위해서는 현재 비즈니스 모델(채널, 비용, 고객, 제품, 공급망 등)의 초기 가설에 도전할 수 있는 상상력과 용기가 필요합니다. (iPhone 혁신보다 iPod의 끊임없는 순환을 생각해 보십시오.) 기존 비즈니스 성장에 탁월한 전문 CEO는 이것을 극도로 어려워합니다. 그렇다면 누가 하는 것이 가장 좋을까요? 설립자.
- 마지막으로, 20세기 스타트업은 규모가 커질 때 혁신가/창업자를 해고했습니다. 오늘날 그들은 혁신 주기를 따라잡기 위해 회사와 함께할 이러한 비전가가 필요합니다. 그리고 인수가 많은 신생 기업의 잠재력을 감안할 때 기업 인수자는 종종 새로운 제품과 시장을 창출하여 지속적으로 혁신하는 데 도움이 될 수 있는 신생 기업을 찾습니다.
창업자 친화적인 VC
20세기 VC는 MBA 또는 재무 배경을 가지고 있을 가능성이 높습니다. Kleiner Perkins의 John Doerr와 Sequoia의 Don Valentine과 같은 소수는 대규모 기술 회사에서 운영 경험이 있었지만 실제로 회사를 시작한 사람은 없었습니다. 21세기 전환기의 닷컴 거품에서 벗어나 이번에는 스타트업 경험을 가진 새로운 VC가 게임에 들어왔습니다. 분수령은 2009년 Netscape의 공동 설립자인 Marc Andreessen이 벤처 회사를 설립하고 창업자들에게 장기적으로 CEO가 되는 방법을 가르치는 것을 목표로 설립자에게 투자하기 시작한 때였습니다. Andreessen은 게임이 바뀌었다는 것을 깨달았습니다. 끊임없는 혁신이 여기 있었고, 고용된 임원이 아닌 창립자만이 플레이하고 승리할 수 있었습니다. 설립자 친화적이라는 것이 그의 회사인 Andreessen Horowitz의 경쟁 우위가 되었습니다. 판매자 시장에서 다른 VC는 이러한 "창업자에 대한 투자" 전략을 채택했습니다.
판매자의 시장을 만든 유니콘
유니콘이라고 불리는 시가 총액이 10억 달러가 넘는 민간 기업은 21세기의 첫 10년 동안 전례가 없었습니다. 오늘날에는 200개에 가깝습니다. 대규모 자금(~>2억 달러)을 보유한 VC는 자신의 비즈니스 모델을 작동시키기 위해 유니콘에 대한 투자가 필요합니다.
전통적인 VC 회사의 수는 닷컴 버블이 정점에 달한 이후 줄었지만 거래를 쫓는 자금의 수는 증가했습니다. Angel and Seed Funds는 Series A 투자의 역할을 찬탈했습니다. 그리고 후기 단계에서는 기업 VC와 헤지 펀드가 이제 다음 유니콘을 원합니다.
대략적인 계산에 따르면 VC 회사는 훌륭한 회사로 간주되기 위해 펀드 규모의 4배를 반환해야 합니다. 따라서 2억 5천만 달러의 펀드(40년 전 평균 VC 펀드의 5배 규모)를 보유한 VC는 10억 달러를 반환해야 합니다. 그러나 VC는 스타트업이 매각되거나 공개될 때 ~15%만 소유합니다(숫자는 매우 다양합니다). 수학적으로 10억 달러/15%는 VC 펀드가 4배의 수익을 올리기 위해 66억 달러의 출구가 필요하다는 것을 의미합니다. "큰 자금에는 큰 출구가 필요하다"라는 냉정하고 어려운 수학이 VC가 말 그대로 유니콘 거래에 참여하기를 구걸하는 함정에 빠진 이유입니다.
설립자들은 테이블에서 돈을 가져갑니다.
20세기에 창업자가 돈을 벌 수 있는 유일한 방법은 회사가 상장되거나 매각될 때였습니다. 설립자는 다른 모든 직원과 함께 4년 동안 주식을 가득 채울 것입니다(월 1/48 수익). 그들은 주식의 1/4을 얻기 위해 적어도 1년을 버텨야 했습니다(이것을 "절벽"이라고 함). 오늘날 더 이상 엄격하고 빠른 규칙은 없습니다. 일부 설립자는 3년의 베스팅을 가지고 있습니다. 일부는 절벽이 없습니다. 그리고 일부는 해고되거나 강등되거나 회사가 매각될 경우 어떻게 되는지에 대한 구체적인 거래를 합니다.
지난 10년 동안 스타트업이 비공개로 보낸 시간이 길어지면서 사람들이 IPO 전 주식을 사고 팔 수 있는 2차 시장이 등장했습니다. 이것은 종종 창립자와 초기 직원이 IPO 또는 회사 매각 전에 주식의 일부를 현금으로 바꾸는 방법입니다.
창립자가 조기에 현금화할 수 있도록 보장하는 마지막이지만 매우 중요한 변경 사항은 "창업자 친화적 주식"입니다. 이를 통해 설립자는 향후 자금 조달 라운드에서 주식의 일부(~10~33%)를 매각할 수 있습니다. 이것은 회사가 새로운 투자자로부터 돈을 받는 것이 아니라 설립자에게 돌아간다는 것을 의미합니다. 그 근거는 기업이 유동성을 확보하는 데 더 오랜 시간이 걸리기 때문에 설립자에게 조기에 일부 수익을 제공하면 회사에 더 오래 머물고 회사의 장기적인 건강을 위해 더 잘 베팅할 수 있기 때문입니다.
설립자가 이사회를 장악
더 많은 VC가 작은 규모의 큰 거래를 추구하고 모든 VC가 창립자의 가장 친한 친구라고 공언하면서 가장 친근한 사람이 되기 위한 군비 경쟁이 벌어지고 있습니다. 거의 하룻밤 사이에 거래 조건을 지시하는 벤처 캐피털리스트의 위치가 사라졌습니다(적어도 "인기 있는" 거래의 경우).
전통적으로 회사에 돈을 주는 대가로 투자자들은 우선주를 받았고 설립자와 직원은 보통주를 소유했습니다. 우선주는 투자자에게 회사를 매각하거나 공개할 시기에 대한 통제권을 부여하고 설립자를 고용 및 해고하는 등의 특정 조항이 있었습니다. VC는 유니콘에 투자할 수 있는 이러한 권리를 포기하고 있습니다.
설립자들은 설립자들이 소유한 보통주를 더욱 강력하게 만들어 이사회를 장악하고 있습니다. 일부 신생 기업은 10 – 20 표를 갖는 창립자의 보통주 클래스의 각 주식으로 두 가지 클래스의 보통주를 만듭니다. 설립자는 이제 우선주(투자자)보다 더 많은 투표를 할 수 있습니다. 설립자 통제를 위한 또 다른 방법은 보통주(설립자)가 보유한 이사회 의석이 투자자의 우선주보다 2~5배 더 많습니다. 마지막으로 투자자들은 더 많은 자금을 조달할 시기와 여부, 후속 라운드에 투자할 권리, 자금 조달 대상 및 회사 매각 또는 공개 방법/시기와 같은 보호 투표 통제 조항을 포기하고 있습니다. 이것은 투자자의 유동성이 이제 설립자의 변덕에 달려 있음을 의미합니다. 그리고 그들이 이사회에서 투표를 통제하기 때문에 설립자는 제거될 수 없습니다. 이것은 놀라운 전환점입니다.
어떤 경우에는 21세기 VC가 수동적인 투자자/이사회 관찰자로 강등되었습니다.
그리고 회사 이사회에 대한 설립자의 이러한 통제의 출현은 이러한 대규모 기술 회사 중 다수가 통제 불능 상태로 보이는 주요 이유입니다. 그들은.
비전 있는 CEO의 선물/저주
비전가가 운영하는 스타트업은 규칙을 어기고 법을 어기며 현상을 뒤집습니다(Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos 등). 다른 사람들이 미쳤거나 불가능하다고 생각하는 일을 하려면 동등한 부분의 자기애와 기술 혁신에 대한 메시아적 관점이 필요합니다.
나쁜 CEO 행동과 성공적인 스타트업은 항상 겹쳤습니다. 스티브 잡스(Steve Jobs), 래리 엘리슨(Larry Ellison), 톰 세이벨(Tom Seibel) 등은 모두 비전 있는 CEO의 재능/저주를 가지고 있었습니다. 너무나 명료하게 보았기 때문에 혁명적인 것을 만들기 위해 남에게 의존해야 하는 현실이 답답했습니다. 그리고 미래를 제공하는 데 방해가 된 직원에게 화가 있습니다.
Visionary CEO는 항상 회사의 얼굴이었지만 오늘날 소셜 미디어를 사용하면 훨씬 더 많은 청중과 함께 더 빨리 실현됩니다. 이사회는 이제 설립자가 없는 회사의 가치 평가에 어떤 일이 일어날지 고려해야 합니다.
이제 창업자들이 유니콘 이사회를 장악하고 주머니에 돈이 있고 언론이 그들을 천재로 세계를 변화시킨다고 예고하는 상황에서 설립자의 오만함과 나쁜 행동은 놀라운 일이 아닙니다. 소셜 미디어가 수십억 명의 사람들을 연결하기 전에는 나쁜 행동이 비공개로 유지되었습니다. 오늘날의 연결된 소셜 세계에서 인스턴트 메시지와 공유 비디오는 문을 허물었습니다.
창립자의 복수 – 나쁘게 행동하는 창립자 CEO
그렇다면 Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club과 같은 유니콘 이사회가 CEO를 그대로 두는 이유는 무엇입니까?
Unicorns의 급속한 부상 이전에는 이사회가 여전히 통제하고 있었을 때 설립자의 "성인 감독" 고용을 "권장"했습니다. Google이 시작된 지 3년 후 Eric Schmidt를 CEO로 고용했습니다. Schmidt는 Novell의 CEO였으며 이전에는 Sun Microsystems의 CTO였습니다. Facebook이 시작된 지 4년 후 그들은 Sheryl Sandberg를 COO로 고용했습니다. Sandberg는 글로벌 온라인 판매 및 운영 담당 부사장이었습니다. 오늘날 유니콘 보드는 레버리지가 훨씬 적습니다.
- VC는 5~10개 이상의 보드에 있습니다. 즉, 대부분의 VC는 스타트업의 일상적인 운영에 대한 통찰력이 거의 없습니다. 나쁜 행동은 피해를 입힐 때까지 눈에 띄지 않는 경우가 많습니다.
- 스타트업 이사회가 제공하는 전통적인 견제와 균형은 핫딜에 접근하는 대가로 폐지되었습니다.
- VC 인센티브는 성공적인 회사를 최대한 많이 소유하도록 조정되므로 VC가 다음 라운드에 투자하는 것을 막을 수 있는 설립자와 갈등을 일으키는 것은 VC의 이익이 아닙니다.
- 창업자가 이제 유니콘을 통제함에 따라 신생 기업에 대한 재정 및 법적 통제는 정중한 도덕적 설득으로 바뀌었습니다.
- CEO의 행동이 고객이나 가치 평가가 아니라 직원에게 영향을 미치는 한 VC는 종종 눈을 감습니다.
- 이사회가 유니콘 CEO 행동을 통제할 재정적 인센티브가 없을 뿐만 아니라 그렇게 하려고 하면 종종 불리한 점이 있습니다.
놀라움은 얼마나 많은 유니콘 CEO들이 나쁘게 행동하는지가 아니라 얼마나 많은 사람들이 여전히 잘 행동하는지에 대한 것입니다.
배운 교훈
- VC/창업자 관계가 근본적으로 바뀌었습니다.
- VC "창업자 친화적" 전략으로 200개 이상의 유니콘 생성
- 일부 VC는 "창업자 친화적"의 의도하지 않은 결과의 단점을 거두고 있습니다.
- 결과가 보상을 초과할 때까지 그들은 계속 설립자 친화적일 것입니다.
[Steve Blank의 이 글은 공식 웹사이트에 처음 게재되었으며 허가를 받아 전재했습니다.]