Dlaczego VoC to za mało

Idea słuchania klientów jest tak stara jak sam biznes.

Z biegiem czasu praktyka ta, sformalizowana jako „Głos klienta” (VoC), obejmuje wywiady, ankiety i grupy fokusowe. W ostatnich latach podjęto próbę udostępnienia tych technik online za pomocą kwestionariuszy przechwytywania po zakupie, formularzy informacji zwrotnych i wiadomości e-mail uzupełniających.

Podejścia te zazwyczaj mierzą wysiłek, jaki klienci musieli włożyć, aby prowadzić interesy z daną firmą, prawdopodobieństwo polecania przez nich jej produktów lub usług oraz ich ogólne zadowolenie z doświadczenia. (Akronimy popularnych metryk VoC — odpowiednio CES, NPS i CSAT — mogą być bardziej znajome).

Jeśli chodzi o zrozumienie i poprawę obsługi klienta, nie ma wątpliwości, że informacja zwrotna jest ważna. Ale czy dane VoC wystarczą w dzisiejszym, coraz bardziej konkurencyjnym środowisku cyfrowym? Nasza współpraca z najlepszymi na świecie zespołami cyfrowymi sugeruje, że odpowiedź brzmi „nie”.

Ten wniosek znajduje odzwierciedlenie w niedawnej ankiecie przeprowadzonej przez Harvard Business Review Analytic Services, przeprowadzonej wśród prawie 300 dyrektorów, która wykazała, że ​​tylko 16 procent respondentów uważa wynik promotora netto (NPS) za wiarygodny wskaźnik długoterminowego sukcesu, odzwierciedlający znaczne odejście od wykorzystywania sentymentu klientów do mierzyć doświadczenie.

Niekompletna migawka

Kiedy w 1993 r. ukuto termin VoC, metody takie jak ankiety i grupy fokusowe były jedynymi sposobami, w jakie firmy mogły mieć nadzieję na zrozumienie swoich relacji z klientami. Od tego czasu wiele się zmieniło. Pojawia się coraz więcej firm zorientowanych na cyfryzację. A nawet wśród firm, które handlują produktami i usługami niecyfrowymi, jest mniej rozróżnień między cyfrowymi i analogowymi, tradycyjnymi, online i offline.

Oczywiście VoC nadal się rozpowszechnia dzięki nowym technologiom, które łączą się z klientami online. Jednak zebrane opinie często niewiele mówią o tym, w jaki sposób klienci faktycznie korzystają z produktu lub usługi i co może spowodować ich powrót – lub nie. To poważny problem. Jak zauważyła autorka i współzałożycielka Mule Design Erika Hall w poście Medium, lojalność klientów jest przecież nawykiem. „Aby odnieść większy sukces w tworzeniu lojalności”, napisała, „musisz mierzyć rzeczy, które budują nawyk”.

„Aby odnieść większy sukces w tworzeniu lojalności, musisz mierzyć rzeczy, które budują nawyk”.

Erika Hall, author and Mule Design co-founder Erika Hall, autorka i współzałożycielka Mule Design

Ogólnie rzecz biorąc, VoC tego nie robi. Chociaż jest wdrażany w szerokim zakresie kanałów, często pobiera małe próbki w określonym momencie, bez kontekstu, który nadawałby im znaczenie. W rezultacie brakuje złożonych zachowań, które łączą doświadczenie klienta.

Aby użyć zdecydowanie niecyfrowego przykładu, weźmy ten podstawowy element restauracji, kartę z komentarzem, która prosi klientów o ocenę ich doznań kulinarnych. Czym różniłyby się te odpowiedzi w świetle takich informacji, jak to, czy była to pierwsza czy dziesiąta wizyta gości, co zamówili i jak zajęta była restauracja? Albo jeśli karta była używana bardziej strategicznie i była dystrybuowana tylko do osób, które jadły po raz pierwszy? Nawet jeśli wysiłki VoC zdołają zebrać cenne informacje zwrotne, są one oceniane i agregowane w sposób, który sprawia, że ​​trudno jest przełożyć je na działanie.

Być może jeszcze bardziej niepokojący jest sposób, w jaki niektóre metody VoC wykorzystują rankingi liczbowe, często prosząc klientów o przypisanie wyników satysfakcji lub przewidzenie przyszłych zachowań w skali 0-10, umieszczając metodę w pseudonaukowej szarej strefie. Jared Spool, autor i dyrektor firmy User Interface Engineering, podsumował problem w wydaniu swojego biuletynu UX Strategy .

„Nie możemy zredukować doświadczenia użytkownika do jednej liczby” – napisał. Kontynuował raczej: „Doświadczenie klienta to suma wszystkich interakcji naszych klientów z naszymi produktami, witrynami, pracownikami i marką. Każda sekwencja interakcji będzie inna dla każdego klienta.” W swoim poście na Medium Hall zgodziła się, pisząc: „Ankiety są najniebezpieczniejszym narzędziem badawczym — niezrozumianym i niewłaściwie używanym. Często dotykają kwestii jakościowych i ilościowych, a w najgorszym przypadku reprezentują najgorsze z obu”.

Tego rodzaju uogólnione dane, które dostarcza VoC, nie zajdą zbyt daleko w kierunku poprawy doświadczeń klientów, zwłaszcza gdy trafią na biurka wielofunkcyjnych zespołów produktowych, przefiltrowane, podsumowane i wyrwane z kontekstu behawioralnego. Szybkie przekształcenie tych danych w zmiany produktów to tylko połowa problemu. Jest też kwestia oceny ich wpływu.

Jak powiedział o VoC Richard Banfield, wiceprezes ds. transformacji projektowej w InVision: „Używany samodzielnie, jest rozsądnym narzędziem do uzyskiwania opisów ich problemów przez klientów. VoC nie powie Ci, jakie może być rozwiązanie. W tym celu musisz przeprowadzić eksperymenty, aby sprawdzić, czy istnieje dobre dopasowanie między problemem a rozwiązaniem. Eksperymenty dostarczają danych potrzebnych do ukształtowania rozwiązania. Najlepiej byłoby, gdyby odbywało się to codziennie, w ramach regularnych prac projektowych i rozwojowych”. Dlatego postrzega VoC jako „pojedyncze narzędzie w pasku narzędziowym UX pełnym wspaniałych narzędzi”.

Co jeszcze robią świetne zespoły?

Z naszych obserwacji wynika, że ​​oprócz VoC, zespoły odnoszące największe sukcesy wykonują następujące czynności:

• Przechwytuj szczegółowe dane behawioralne, które opisują złożoną relację obejmującą podróż klienta
• Obejmij zarówno głębokie jakościowe, jak i ilościowe metody badań i analiz
• Zadania wielofunkcyjne zespoły, w tym projektantów, programistów i menedżerów produktów, z poznawaniem klientów i ich potrzeb, dostosowując swoje cele do lojalności klientów
• Dowiedz się, jak indywidualne i powiązane zachowania bezpośrednio wpływają na kluczowe wskaźniki dotyczące zaangażowania, utrzymania i wartości klienta. Wykorzystaj te informacje, aby określić właściwe metryki do śledzenia i pracować nad ich wpływem.
• Wykorzystaj te dane, aby spersonalizować i dostosować obsługę produktu do konkretnych potrzeb określonych grup użytkowników
• Ucz się tak szybko, jak wysyłają i wysyłaj tak szybko, jak się uczą
• Zamknij pętlę sprzężenia zwrotnego, natychmiast wprowadzając zmiany i mierząc ich wpływ w ciągu zaledwie godzin

Klient amplitudy Peloton, na przykład, odniósł ogromny sukces, zwracając szczególną uwagę na zachowania swoich klientów — i słuchając zachowań klientów poza produktem. Kiedy wielokanałowe wysiłki firmy VoC wykazały, że internetowe grupy członkowskie organizują własne kluby szkoleniowe, firma dostrzegła możliwość zbudowania tego organicznego ruchu dzięki nowym, zorientowanym na społeczność ofertom produktów. Przeprowadzając serię eksperymentów i uważnie monitorując wpływ, firma w końcu znalazła zwycięzcę: dodanie funkcji hashtaga. Ta jedna, prosta innowacja okazała się niezwykle skuteczna. Dziś ponad 50 procent członków Peloton używa tagów, znacznie powyżej 20-procentowego poziomu wyznaczonego przez firmę.

„To wszystko jest bardzo, bardzo ekscytujące i w pewnym sensie wprowadza poziom osobowości i społeczności do platformy, której nie mieliśmy” – powiedział David Packles, dyrektor ds. produktu w Peloton Initiative podczas konferencji Amplitude 2020 Amplify. „Te organiczne zachowania są tak potężne. A jest tak, tak wiele możemy się od nich nauczyć”.

Łącząc tego rodzaju działania VoC z zaawansowaną analizą produktów, firmy mają realną możliwość tworzenia wartości dla klienta i dla siebie. Można dyskutować o zaletach różnych metryk i podejść VoC, ale niepokojące jest to, że organizacje polegają wyłącznie na VoC, jednocześnie utrzymując swoich programistów i projektantów z dala od swoich klientów.