بينما ينتقل PhonePe إلى مرحلته التالية من النمو ، كان التحدي الذي أواجهه هو تصميم منظمة هندسية تضع هدفنا الطموح بشكل مباشر في المركز مع إعطاء المهندسين خريطة طريق للنمو المهني.

PhonePe هو نظام بيئي يدعم مجموعة متنوعة من المنتجات والخدمات التي تساعد المستهلكين والشركات على المشاركة والازدهار في الاقتصاد - Karte Ja Badhte Ja!

أنا شخصياً أرى PhonePe كمنصة تقنية تتيح التعاون المستمر مع مجموعة واسعة من الشركاء. نصنع منتجات مبتكرة وذكية ، ترتكز على سرعة المعاملات والبساطة والأمان ، مما يمنح العملاء تجربة ثرية.

لكن الرسم على هذه اللوحة العريضة يعني أيضًا أنه في المستقبل المنظور ، ستكون الفرق المختلفة في مراحل مختلفة من نضج المنتج مع قيام المهندسين باستمرار ببناء القدرات على المدى الطويل مع اختراق النمو ، مع توسيع نطاق النظام الأساسي لإدارة النمو المفرط. يتضمن ذلك حل المشكلات الغامض ، والتعامل مع الغموض ، والقرارات القائمة على البيانات ، والتخطيط المكثف والكثير من الترميز.

اعتمادًا على مرحلة حياة المنتج الذي يعمل عليه ، قد يُطلب من المهندس ممارسة المزيد من العضلات في مهارة واحدة أو في منطقة واحدة على المهارات الأخرى. في الوقت نفسه ، يتطلب طموح الشركة أن نستمر في تنمية الفريق من خلال جلب مواهب جديدة بمستويات مختلفة من التكنولوجيا وخبرات المجال. لذلك بدأت أفكر في إطار عمل يتماشى مع النمو الشامل للمهندسين من خلال التعلم وتراكم المهارات بمرور الوقت ، مع التركيز على أهداف المنظمة واحتياجاتها.

كانت عملية التفكير الأولية هي تحديد سلم وظيفي أكثر دقة للهندسة على غرار ما لدينا اليوم. بناءً على خبرتي السابقة ، يشتمل السلم الوظيفي النموذجي على إطار عمل للكفاءة يربط مجموعة من مستويات المهارة في دور ما بالعنوان. هذا يميل إلى دفع السلوك الذي يركز بشكل فردي على تحقيق الحد الأقصى المحلي للنمو الفخري للأفراد.

من ناحية أخرى ، فإن الوظائف الحديثة (خاصة في مساحة الإنترنت الخاصة بالمستهلكين) أكثر مرونة. إنهم يطلبون قدرًا لا بأس به من المرونة من الأفراد في اختيار مجموعات المهارات التي يجب تطويرها وممارستها في أي وقت لتعظيم القيمة للشركة.

جعلني هذا أعيد تصور تعريفنا للسلم الوظيفي إلى إطار عمل يحدد توقعات النمو للمهندس بناءً على مجالات الملكية والمسؤولية المتزايدة. من وجهة نظري ، هذا يرسم بشكل أفضل للنمو الوظيفي الحقيقي في مؤسسة سريعة الحركة حيث تصبح الطلبات على الفرد متعددة الأبعاد حيث أن الميثاق الذي يمتلكه ينمو بشكل أكبر وأوسع.

إن رأيي في السلم الوظيفي في PhonePe هو مقياس منزلق حول الأبعاد المهمة لبناء المهارات ، ورسم خريطة جيدة لثقافة وقيم PhonePe. لا توجد وظيفة خطوة واضحة حيث يمكنك الإشارة إلى أي مهارة واحدة والقول "أحسنت! أنت الآن مهندس أول أو SDE3 "وما إلى ذلك.

يجب أن يُنظر إليه على أنه دليل حول كيفية العمل بشكل أفضل لإحداث أقصى قدر من التأثير بينما تتحمل المزيد من المسؤولية في المنظمة. وعلى طول الطريق ، تراكم المهارات والدروس التي تجعل الشخص قائدًا هندسيًا جيدًا بينما تتم مكافأته أيضًا على القيمة والتأثير الذي تم إنشاؤه. إنها ليست موجهة نحو الهدف ، بل هي السعي وراء التميز. ومن هنا جاء الاسم ، رحلة الهندسة في PhonePe .

كيف نحدد رحلة هندسة PhonePe؟

تُعرَّف رحلة PhonePe الهندسية بأنها إطار عمل يرسم نمو أي فرد في المؤسسة الهندسية من خلال نطاق ملكيته وتأثيره وتأثيره بدلاً من المدة أو التسلسل الهرمي. وهي مصممة لخدمة الغرض التالي:

• كن مرشدًا للمساهمين الفرديين بشأن السمات والمهارات التي يحتاجون إلى تطويرها ليكونوا أكثر فاعلية مع اتساع نطاق مسؤولياتهم
• كن دليلاً للمديرين لتنمية مسؤوليات الأفراد في فريقهم لأنهم يظهرون الوعد مع ضمان مكافأتهم بشكل عادل ومتسق على مساهماتهم القيمة
• حافظ على المنظمة الهندسية ملتزمة بخلق بيئة تجعل التعلم في الوظيفة وتطبيق الشيء نفسه للتأثير الهدف الأساسي لكل فرد ، مع النمو الوظيفي نتيجة طبيعية لهذه العملية

أثناء قيامنا بتنقيح أفكارنا حول تفاصيل الرحلة الهندسية ، التقينا حول مجموعة من المبادئ الأساسية التي تعكس قيمنا كمنظمة هندسية ومعتقداتنا حول ما يمثل النمو الهندسي بالمعنى الحقيقي. من المهم تفصيل هذه الأمور نظرًا لتأثيرها على تعريفات الأدوار والمسؤوليات التي سنقوم بها في المستقبل

المبادئ الأساسية

النمو على أساس "النطاق والتأثير" ويسترشد بـ "أبعاد النمو"

يصف "نطاق وتأثير" رحلة PhonePe الهندسية الاتساع المتزايد وعمق المسؤولية في الدور والقيمة المستمدة من الفريق / المنظمة من نفس الدور. يجب قياس النمو في الدور فقط من خلال عدسة زيادة النطاق والتأثير - مع نمو المهندس كمحترف ، سينتقل نطاقه (والأثر المقابل) أيضًا من امتلاك وتسليم (تحت إشراف) المهام والميزات الصغيرة في فريقهم ، لامتلاك الميزات والخدمات من طرف إلى طرف ، لامتلاك منصات ومنتجات كبيرة من البداية إلى النهاية.

تشير "أبعاد النمو" إلى المهارات الفنية والسمات السلوكية الخاصة بنا كمنظمة ، وما الذي يجعل المهندس ناجحًا في PhonePe. إنها وظيفة من نوع المؤسسة التي نحن عليها (منصات واسعة النطاق تعمل على تشغيل منتجات متنوعة ومدفوعات ومجال خدمات مالية واتخاذ قرارات تعتمد على البيانات) والثقافة التي نريد غرسها في مهندسينا (ملكية عالية وشغف ، والقدرة على التعامل مع الغموض والنمو من خلال التعلم المستمر والقيادة من خلال التأثير الإيجابي).

تعمل "أبعاد النمو" فقط كدليل وليس كقائمة مراجعة للتحضير والطموح لمدى أكبر من المسؤولية. على سبيل المثال ، كمهندس (سواء كان مهندسًا في الواجهة الخلفية أو مطور تطبيقات) يطمح إلى مسؤوليات أوسع ، يحتاجون إلى تحسين مهاراتهم في التصميم والتطوير ، وفهمهم للأنظمة من حولهم ، من بين أشياء أخرى.

موصى به لك:

موارد

كيف يتم تعيين إطار عمل مجمع الحسابات في RBI لتحويل التكنولوجيا المالية في الهند

أميت داس

31 يوليو 2022

أخبار

لا يمكن لرواد الأعمال إنشاء شركات ناشئة مستدامة وقابلة للتطوير من خلال 'Jugaad': المواطنون ...

جاسبريت ك.

31 يوليو 2022

موارد

كيف ستحول Metaverse صناعة السيارات الهندية

فايبهاف س.

31 يوليو 2022

موارد

ماذا يعني توفير مكافحة الربح بالنسبة للشركات الهندية الناشئة؟

تشارانيا ل.

31 يوليو 2022

موارد

كيف تساعد الشركات الناشئة في تكنولوجيا التعليم في تطوير مهارات القوى العاملة في الهند وتصبح جاهزة للمستقبل ...

أنكوش س.

31 يوليو 2022

أخبار

الأسهم التقنية في العصر الجديد هذا الأسبوع: مشاكل Zomato مستمرة ، EaseMyTrip تنشر Stro ...

تابانانا ر.

31 يوليو 2022

في الوقت نفسه ، يحتاجون أيضًا إلى الاستثمار في التخطيط الأفضل وتحديد الأولويات لتنفيذ المشاريع ذات التعقيد المتزايد. بالإضافة إلى ذلك ، يحتاج المهندس أيضًا إلى تنمية قدرته على إرشاد الآخرين ، للتأثير على التغيير عبر مجال نفوذهم (على عكس القيام بذلك مدعومًا بهيكل هرمي) ، وإدارة التغيير والغموض لأنفسهم وفرقهم. لتكون ناجحا.

من خلال العمل كدليل للتحسين المستمر ، تسمح "أبعاد النمو" للمهندس بإدارة استثماراتهم في مجالات التطوير المختلفة بناءً على ما يحتاجه فريقهم مع ضمان النمو الشامل كمهندس على المدى الطويل.

تجنب نهج قاطع ملفات تعريف الارتباط للنمو

نطاق الملكية وتأثير المهندس في المنظمة ليس فقط وظيفة حيث يقف المهندس في أبعاد النمو المختلفة ولكن أيضًا لمتطلبات العمل والفريق الذي هو / هي جزء منه. في بعض الأحيان ، قد يركز المهندس ويركز على أبعاد معينة وهي حاجة الساعة للعمل ، على حساب النمو على طول أبعاد أخرى .

لذلك لا ينبغي أن يكون توقعًا أنه في أي وقت من الأوقات ، سيكون جميع المهندسين الذين لديهم مستويات مماثلة من المسؤوليات في الشركة على نفس مستوى النمو عبر الأبعاد المختلفة. وبالمثل ، فإن الزيادة في نطاق المسؤولية و / أو التعويض لا ينبغي أن تكون متوقفة دائمًا على إثبات التحسن مع سبق الإصرار في جميع الأبعاد. ومع ذلك ، يجب على المنظمة والأفراد التأكد من أنه بمرور الوقت من خلال التناوب المنظم والتعلم أثناء العمل والإرشاد ، يتحقق النمو عبر الأبعاد.

يوجد أدناه رسم توضيحي للمبدأين التوجيهيين المذكورين أعلاه - ثلاثة أفراد لديهم نفس المدى من الملكية وتوقع التأثير سوف يرسمون خريطة مختلفة على مقياس النطاق والأثر والأبعاد. تمثل الدوائر متحدة المركز نموًا في النطاق والتأثير ، وتشير المحاور الخمسة إلى أبعاد النمو:

مسارات نمو موازية للمساهمين والمديرين الأفراد

لدينا مساران وظيفيان متميزان ومتوازيان في الهندسة في PhonePe - مسار مساهم فردي (IC) ومسار إدارة. يجب أن تضمن رحلة الهندسة أن النمو على مسار التعاون الدولي يمكن مقارنته في جميع الجوانب بالنمو على مسار الإدارة ، مع عدم وجود سقف زجاجي عندما يتعلق الأمر بإحداث التأثير ، وإظهار مهارات القيادة والتعويض. يمكن للمساهمين الأفراد أن يصبحوا مديرين إذا كانوا مهتمين بالمسؤوليات الأساسية لإدارة الأفراد. لكن هذا التغيير سيكون خطوة جانبية وليس ترقية. يساعد هذا في ضمان عدم إنشاء حافز لتغيير المسارات لأسباب خاطئة.

الألقاب الوظيفية على العناصر الهرمية

نظرًا لأن النمو في الشركة هو وكيل مباشر لنطاق ملكيتك وتأثيرك ، فإن العناوين مطلوبة فقط لتعكس هذا النطاق الوظيفي بدقة دون الحاجة إلى تسلسل هرمي ضمن ذلك. نحن نكافئ ونقدر الأشخاص الذين يتقدمون في النطاق و / أو التأثير من خلال زيادة تعويضاتهم ومسؤولياتهم ، وليس من خلال منح الألقاب التي تصور الأقدمية بأي شكل من الأشكال.

هذا يضمن أن العناوين لم تعد حافزًا للأفراد. والحق في أن تكون جزءًا من منتدى مناقشة معين ، أو مبادرة جديدة مثيرة أو وظيفة اتخاذ قرار ، يكون على أساس دور الفرد وأدائه الوظيفي بدلاً من العنوان. يؤدي هذا إلى بناء ثقافة حيث لا يكون للتسلسل الهرمي التنظيمي دور تلعبه في التفاعلات اليومية مع الأشخاص ، وحيث تحدث المناقشات ويتم إغلاقها بشأن المزايا التقنية للحجج المقدمة وليس الأفراد الذين يقفون وراءها.

إذن ماذا يعني كل هذا بالنسبة للأدوار الهندسية في PhonePe؟

كما ذكرنا سابقًا ، نظرًا لأن سلمنا الهندسي عبارة عن مقياس انزلاقي على طول الأبعاد المحددة ، فإننا نتحرك بعيدًا عن منح الملكية دور في كل خطوة من خطوات النمو لضمان استمرار التركيز على كسب المزيد من المسؤوليات مقابل الحصول على لقب. ألقابنا وظيفية ومصممة للإشارة إلى إمكانية تطبيق الدور بدلاً من الأقدمية.

مسار المساهم الفردي

بناءً على هذا المبدأ ، في وظيفة تطوير البرامج في الهندسة ، لدينا دورين في مسار IC - مهندس برمجيات ومهندس برمجيات . يتم تعيين المسؤوليات الوظيفية لدور مهندس البرمجيات بشكل أساسي إلى فريق منتج أو مجموعة من PODs المجاورة التي ترتبط أهدافها عادةً بأهداف المستوى 1 للمؤسسة. تكون المسؤوليات الوظيفية لمهندس البرمجيات أكثر أفقية ومحددة في المقام الأول لأهداف منظمة التكنولوجيا من حيث الحجم والموثوقية والأداء وتحسين تكلفة مركز البيانات وما إلى ذلك.

يصبح مهندس البرمجيات خبيرًا عميقًا على مستوى المنتج بمرور الوقت ، ومع ذلك ، هذا لا يعني أنهم غير مشاركين في مبادرات أوسع خارج الفريق.

على نفس المنوال ، لا يركز مهندس البرمجيات على المبادرات التنظيمية وحدها ؛ لا يزالون ينتمون إلى فرق ويساهمون في مبادرات الفريق بانتظام ، لكن هذا ليس هو التركيز الشامل لاهتمامهم. هذا هو الاختلاف الوظيفي الذي يضمن عنوانًا مختلفًا. لكن كلا الدورين يستمران في الحصول على مسارات نمو متوازية على طول الطريق ، دون الحاجة إلى التبديل من واحد إلى آخر لأسباب التعلم أو التعويض.

مسار المدير

لقد اعتمدنا تشعبًا مشابهًا مع مسار الإدارة مع نطاقات الفريق والتنظيمية كأساس للتطوير الوظيفي. يتم تعيين مديري الهندسة على مستوى المبتدئين ، بالإضافة إلى المديرين الهندسيين الأكثر خبرة مع نطاق الفريق (الفرق) ، إلى دور مدير الهندسة . مع توسع الميثاق على جانب الإدارة الهندسية ليشمل المسؤوليات التنظيمية التي لا تخص الفريق إلى جانب الملكية المشتركة لمسؤوليات الأرباح والخسائر ، يصبح الدور هو رئيس الهندسة .

في هذه الحالة ، في حين أن الرسم البياني الوظيفي بين مدير الهندسة ورئيس الهندسة سيكون له بعض التداخل ، فإن التقدم الوظيفي الطبيعي لمدير الهندسة هو دور رئيس الهندسة.

المستويات

في كلا المسارين ، يتم تعيين كل من الأدوار المذكورة أعلاه لمستويات التعويض في نظام الموارد البشرية. هذا لضمان أن لدينا القدرة على قياس الرواتب بشكل مستمر مقابل السوق بالإضافة إلى وجود نقاط تفتيش داخل النظام لزيادة الرواتب والتوظيف. ومع ذلك ، فإن هذه المستويات غير معروفة للأفراد لأنها تهزم الغرض من الأدوار المسطحة داخل الوظيفة. أي استخدام لهذه المستويات خارج قرارات التعويض غير فعال.

هل يمكن تعميم هذا عبر جميع التخصصات في الهندسة؟

لدى PhonePe مجموعة متنوعة من تخصصات هندسة البرمجيات ، بما في ذلك الخلفية والجوال وواجهة المستخدم و DevOps وعلوم البيانات والجودة والأمان. لدينا أيضًا العديد من وحدات الأعمال والمنتجات المنظمة عبر الوظائف مثل PODs. في حين أن الأمثلة أعلاه تسلط الضوء بشكل أساسي على وظيفة التطوير الأساسية في الهندسة ، أعتقد أن النهج والمبادئ قابلة للتطبيق على المهندسين والمديرين في جميع التخصصات والفرق.

من خلال التأكد من أن لدينا معايير متسقة عبر الشركة ، يمكننا تمكين التنقل الداخلي السلس ودعم النمو الفردي بشكل أكبر. يجب أن يكون الأفراد قادرين على توسيع مجموعة مهاراتهم ووجهات نظرهم من خلال العمل على مجموعة واسعة من المنتجات والمشاكل. هذا هو الهدف النهائي.

مراجع

عندما بدأت أفكر في كيفية بناء إطار نمو للهندسة في PhonePe ، بدأت في البحث عن كيفية تعامل الآخرين مع نفس المشكلة. وقد فوجئت بسرور بمدى انفتاح الكثير من المنظمات حول فلسفتها في هذا الشأن. نظرًا لأن العديد منهم قد ألهمني تفكيري في هذا الأمر ، فمن الصواب أن نجعل وجهات نظرنا مفتوحة للتعليقات مع منح الفضل لمن أثروا فيها.