Mentre PhonePe passa alla sua fase successiva di crescita, la mia sfida è stata quella di progettare un'organizzazione ingegneristica che ponga il nostro ambizioso obiettivo esattamente al centro, fornendo agli ingegneri una tabella di marcia per la crescita professionale.

PhonePe è un ecosistema che alimenta una varietà di prodotti e servizi che aiutano i consumatori e le aziende a partecipare e prosperare nell'economia — Karte Ja Badhte Ja!

Personalmente vedo PhonePe come una piattaforma tecnologica che consente una collaborazione continua con un'ampia varietà di partner. Creiamo prodotti innovativi e intelligenti, ancorati su velocità, semplicità e sicurezza delle transazioni, offrendo un'esperienza arricchente ai clienti.

Ma dipingere su una tela così ampia significa anche che per il prossimo futuro diversi team si troveranno a diversi stadi di maturità del prodotto con gli ingegneri che si destreggeranno costantemente tra lo sviluppo di capacità a lungo termine con hack di crescita, scalando la piattaforma per gestire l'ipercrescita. Ciò comporta la risoluzione di problemi confusi, la gestione dell'ambiguità, il processo decisionale basato sui dati, un'ampia pianificazione e molta codifica.

A seconda della fase di vita del prodotto su cui stanno lavorando, a un ingegnere potrebbe essere richiesto di esercitare più muscoli su un'abilità o in un'area rispetto alle altre. Allo stesso tempo, l'ambizione dell'azienda richiede che continuiamo a far crescere il team introducendo nuovi talenti con diversi livelli di tecnologia e competenze nel settore. Così ho iniziato a pensare a un quadro che sarebbe stato allineato alla crescita olistica degli ingegneri attraverso l'apprendimento e l'accumulo di competenze nel tempo, concentrandomi ancora sugli obiettivi e sui bisogni dell'organizzazione.

Il processo di pensiero iniziale era semplicemente definire una scala di carriera più dettagliata per l'ingegneria sulla falsariga di quella che abbiamo oggi. Sulla base della mia esperienza passata, una tipica scala di carriera comprende un quadro di competenze che fissa una combinazione di livelli di abilità in un ruolo a un titolo. Questo tende a guidare il comportamento che è focalizzato singolarmente sul raggiungimento dei massimi locali della crescita titolare degli individui.

Le carriere moderne d'altra parte (soprattutto nello spazio Internet dei consumatori) sono molto più fluide. Richiedono una buona dose di flessibilità dagli individui nella scelta di quali competenze sviluppare ed esercitare in quale momento per massimizzare il valore per l'azienda.

Questo mi ha fatto reimmaginare la nostra definizione di scala professionale in un quadro che fissa le aspettative di crescita di un ingegnere sulla base di crescenti sfere di proprietà e responsabilità. A mio avviso, questo corrisponde meglio alla reale crescita della carriera in un'organizzazione in rapido movimento in cui le esigenze di un individuo diventano più multidimensionali man mano che lo statuto che possiede diventa più grande e più ampio.

La mia opinione sulla scala della carriera in PhonePe è più una scala mobile attorno a dimensioni importanti per lo sviluppo delle abilità e si adatta bene alla cultura e ai valori di PhonePe. Non esiste una funzione di passaggio ovvia in cui puoi indicare una qualsiasi abilità e dire "Ben fatto! Ora sei un Senior Engineer o un SDE3” ecc.

Deve essere visto come una guida su come operare al meglio per creare il massimo impatto man mano che ti assumi maggiori responsabilità nell'organizzazione. E lungo la strada accumula competenze e apprendimenti che rendono una persona un leader di ingegneria a tutto tondo, mentre vengono anche premiati per il valore e l'impatto creati. Non è orientato all'obiettivo, ma è più una ricerca dell'eccellenza. E da qui il nome, Engineering Journey at PhonePe .

Come definiamo il viaggio ingegneristico di PhonePe?

Il PhonePe Engineering Journey è definito come un framework che mappa la crescita di qualsiasi individuo nell'organizzazione di ingegneria attraverso il loro ambito di proprietà, influenza e impatto piuttosto che il mandato o la gerarchia. È progettato per servire al seguente scopo:

• Sii una guida per i singoli contributori sui tratti e le abilità che devono sviluppare per essere più efficaci man mano che le loro responsabilità si ampliano
• Sii una guida per i manager per aumentare le responsabilità delle persone nel loro team mentre mostrano promesse assicurando che siano ricompensate in modo equo e coerente per i loro preziosi contributi
• Mantenere l'organizzazione ingegneristica impegnata a creare un ambiente che renda l'apprendimento sul lavoro e l'applicazione dello stesso per l'impatto l'obiettivo principale di ogni individuo, con la crescita della carriera come risultato naturale di questo processo

Mentre affinavamo i nostri pensieri sui dettagli del viaggio ingegneristico, siamo convergenti su una serie di principi fondamentali che riflettevano i nostri valori come organizzazione ingegneristica e le nostre convinzioni su ciò che rappresenta la crescita ingegneristica nel vero senso della parola. È importante dettagliarli a causa dell'impatto che ha sul ruolo e sulle definizioni di responsabilità che avremo in futuro

Principi fondamentali

Crescita basata su "Scope & Impact" e guidata da "dimensioni della crescita"

Lo “Scope & Impact” del PhonePe Engineering Journey descrive la crescente ampiezza e profondità della responsabilità in un ruolo e il valore che il team/organizzazione dallo stesso deriva. La crescita in un ruolo deve essere misurata solo attraverso l'obiettivo di aumentare l'ambito e l'impatto : man mano che un ingegnere cresce come professionista, il suo ambito (e l'impatto corrispondente) passerebbe anche dal possedere e fornire (sotto supervisione) piccoli compiti e funzionalità nel proprio team , al possesso di funzionalità e servizi end-to-end, al possesso di grandi piattaforme e prodotti end-to-end.

Le "dimensioni della crescita" si riferiscono alle capacità tecniche e ai tratti comportamentali specifici per noi come organizzazione e ciò che rende un ingegnere di successo in PhonePe. È una funzione del tipo di organizzazione che siamo (piattaforme aperte su larga scala che alimentano diversi prodotti, servizi di pagamento e finanziari e decisioni basate sui dati) e la cultura che vogliamo inculcare nei nostri ingegneri (proprietà e passione elevate, capacità di trattare con ambiguità, crescita attraverso l'apprendimento continuo e leadership attraverso un'influenza positiva).

Le "dimensioni della crescita" servono solo come guida e non come lista di controllo per prepararsi e aspirare a un maggiore arco di responsabilità. Ad esempio, poiché un ingegnere (che sia un ingegnere di back-end o uno sviluppatore di app) aspira a responsabilità più ampie, deve migliorare, tra le altre cose, le proprie capacità di progettazione e sviluppo e la comprensione dei sistemi che li circondano.

Raccomandato per te:

Risorse

In che modo l'Account Aggregator Framework di RBI è destinato a trasformare il fintech in India

Amit Das

31 luglio 2022

Notizia

Gli imprenditori non possono creare startup sostenibili e scalabili attraverso "Jugaad": Cit...

Jaspreet K.

31 luglio 2022

Risorse

Come Metaverse trasformerà l'industria automobilistica indiana

Vaibhav S.

31 luglio 2022

Risorse

Cosa significa la disposizione anti-profitto per le startup indiane?

Charanja L.

31 luglio 2022

Risorse

In che modo le startup Edtech stanno aiutando la forza lavoro indiana a migliorare le competenze e a diventare pronte per il futuro...

Ankush S.

31 luglio 2022

Notizia

Azioni tecnologiche new-age questa settimana: i problemi di Zomato continuano, EaseMyTrip pubblica stro...

Tapanjana R.

31 luglio 2022

Allo stesso tempo, devono anche investire in una migliore pianificazione e definizione delle priorità per realizzare progetti di crescente complessità. Insieme a questi, tuttavia, un ingegnere deve anche accrescere la propria capacità di fare da mentore agli altri, di influenzare il cambiamento attraverso la loro sfera di influenza (invece di farlo supportato da una struttura gerarchica) e di gestire il cambiamento e l'ambiguità per sé e per i propri team avere successo.

Fungendo da guida per il miglioramento continuo, le "dimensioni della crescita" consentono a un ingegnere di gestire autonomamente i propri investimenti in diverse aree di sviluppo in base a ciò che è necessario al proprio team, garantendo al contempo una crescita olistica come ingegnere a lungo termine.

Evitare l'approccio alla crescita con il tagliabiscotti

L'ambito della proprietà e l'impatto che un ingegnere ha nell'organizzazione non è solo una funzione della posizione dell'ingegnere nelle varie dimensioni di crescita, ma anche delle esigenze dell'azienda e del team di cui fa parte. A volte, un ingegnere può concentrarsi e sovraindicizzare su determinate dimensioni che rappresentano la necessità dell'ora per l'azienda, a scapito della crescita lungo altre dimensioni .

Quindi non dovrebbe essere previsto che in un dato momento tutti gli ingegneri con livelli di responsabilità simili in azienda si troveranno allo stesso livello di crescita nelle varie dimensioni. Allo stesso modo, l'aumento dell'arco di responsabilità e/o compenso non dovrebbe essere sempre subordinato a una dimostrazione premeditata di miglioramento in tutte le dimensioni. Tuttavia, l'organizzazione e gli individui dovrebbero garantire che nel tempo, attraverso la rotazione strutturata, l'apprendimento sul lavoro e il tutoraggio, si raggiunga la crescita trasversalmente alle dimensioni.

Di seguito è riportata un'illustrazione dei due principi guida di cui sopra: tre individui con un intervallo di proprietà e aspettative di impatto simili verranno mappati in modo diverso sulla scala Scope & Impact e Dimensions. I cerchi concentrici rappresentano la crescita in termini di portata e impatto e i cinque assi denotano le dimensioni della crescita:

Tracce parallele di crescita per singoli contributori e manager

Abbiamo due percorsi di carriera distinti e paralleli in ingegneria presso PhonePe: un percorso di contributo individuale (IC) e un percorso di gestione. L'Engineering Journey deve garantire che la crescita sul percorso IC sia paragonabile in tutti gli aspetti alla crescita sul percorso Management, senza un tetto di vetro quando si tratta di creare impatto, dimostrando capacità di leadership e compenso. I singoli contributori possono diventare manager se sono interessati alle responsabilità fondamentali della gestione delle persone. Ma questo cambiamento sarebbe una mossa laterale e non una promozione. Questo aiuta a garantire che non creiamo un incentivo a cambiare traccia per i motivi sbagliati.

Titoli funzionali su quelli gerarchici

Dato che la crescita nell'azienda è un proxy diretto del tuo ambito di proprietà e impatto, i titoli sono necessari solo per riflettere accuratamente quell'ambito funzionale senza la necessità di una gerarchia all'interno di esso. Premiamo e riconosciamo le persone che aumentano la portata e/o l'impatto aumentando la loro retribuzione e le loro responsabilità e non conferendo titoli che descrivono in alcun modo l'anzianità.

Ciò garantisce che i titoli non siano più la motivazione per gli individui. E il diritto a far parte di un particolare forum di discussione, una nuova eccitante iniziativa o una funzione decisionale è merito del proprio ruolo funzionale e delle proprie prestazioni piuttosto che del titolo. Questo costruisce una cultura in cui le gerarchie organizzative non hanno un ruolo da svolgere nelle interazioni quotidiane con le persone e in cui le discussioni avvengono e sono chiuse sui meriti tecnici delle argomentazioni avanzate e non sugli individui dietro di esse.

Quindi cosa significa tutto questo per i ruoli di ingegneria in PhonePe?

Come accennato in precedenza, dato che la nostra scala ingegneristica è più una scala mobile lungo dimensioni identificate, ci stiamo allontanando dall'assegnare un ruolo a ogni fase della crescita per garantire che l'attenzione continui a essere concentrata sull'acquisizione di maggiori responsabilità rispetto all'ottenimento di un titolo. I nostri titoli sono funzionali e progettati per denotare l'applicabilità di un ruolo piuttosto che l'anzianità.

Traccia del contributo individuale

Sulla base di questo principio, nella funzione di sviluppo del software in ingegneria, abbiamo due ruoli nella pista IC: Ingegnere del software e Architetto del software. Le responsabilità funzionali del ruolo di Software Engineer sono principalmente mappate a un team di prodotto o a un insieme di POD adiacenti i cui obiettivi sono in genere legati agli obiettivi L1 dell'organizzazione. Le responsabilità funzionali dell'architetto software sono più orizzontali e principalmente mappate agli obiettivi dell'organizzazione tecnologica di scala, affidabilità, prestazioni, ottimizzazione dei costi del data center ecc.

L'ingegnere del software diventa nel tempo un profondo esperto a livello di prodotto, tuttavia, ciò non significa che non sia coinvolto in iniziative più ampie al di fuori del team.

Allo stesso modo, un Software Architect non è miope concentrato solo sulle iniziative organizzative; appartengono ancora ai team e contribuiscono regolarmente alle iniziative del team, ma non è questo il focus principale della loro attenzione. È questa differenza funzionale che garantisce un titolo diverso. Ma entrambi i ruoli continuano ad avere percorsi di crescita paralleli fino in fondo, senza la necessità di passare dall'uno all'altro per motivi di apprendimento o di compensazione.

Pista Gestore

Abbiamo adottato una biforcazione simile con il percorso manageriale con il team e gli ambiti organizzativi come base per lo sviluppo della carriera. I manager di ingegneria di livello base, così come i manager di ingegneria più esperti con l'ambito del team, sono assegnati al ruolo di Engineering Manager . Poiché la carta sul lato della gestione dell'ingegneria si espande per includere responsabilità organizzative che non sono specifiche del team insieme alla comproprietà delle responsabilità di conto economico, il ruolo diventa quello di capo dell'ingegneria .

In questo caso, mentre il grafico della carriera tra Engineering Manager e Head of Engineering avrà alcune sovrapposizioni, la naturale progressione di carriera per un Engineering Manager è nel ruolo di Head of Engineering.

Livelli

In entrambe le tracce, ciascuno dei ruoli precedenti è mappato ai livelli di compensazione nel sistema delle risorse umane. Questo per garantire che abbiamo la capacità di confrontare continuamente gli stipendi rispetto al mercato, nonché avere punti di controllo all'interno del sistema per gli incrementi salariali e le assunzioni. Tuttavia, questi livelli non sono noti agli individui perché vanificano lo scopo dei ruoli piatti all'interno di una funzione. Qualsiasi utilizzo di questi livelli al di fuori delle decisioni di compensazione è disfunzionale.

Questo può essere generalizzato in tutte le discipline ingegneristiche?

PhonePe ha un'ampia varietà di discipline di ingegneria del software, tra cui back-end, mobile, UI, DevOps, scienze dei dati, qualità e sicurezza. Abbiamo anche molte unità aziendali e di prodotto organizzate in modo interfunzionale come POD. Sebbene gli esempi sopra evidenzino principalmente la funzione di sviluppo principale nell'ingegneria, credo che l'approccio ei principi siano applicabili a ingegneri e manager di tutte le discipline e team.

Garantendo di avere standard coerenti in tutta l'azienda, possiamo consentire una mobilità interna fluida e supportare ulteriormente la crescita individuale. Gli individui dovrebbero essere in grado di ampliare le proprie competenze e prospettive lavorando su un'ampia gamma di prodotti e problemi. Questo è l'obiettivo finale.

Riferimenti

Quando ho iniziato a pensare a come volevo costruire un framework di crescita per l'ingegneria in PhonePe, sono andato a cercare come altri hanno affrontato lo stesso problema. E sono stato piacevolmente sorpreso da quanto fossero aperte molte organizzazioni riguardo alla loro filosofia su questo. Dato che molti di loro hanno ispirato il mio pensiero su questo, è giusto che rendiamo le nostre opinioni aperte al feedback, dando anche credito a coloro che l'hanno influenzato.