مستهلكو التجارة الإلكترونية الهندية المبهمون
نشرت: 2017-09-19أهم المقاييس التي تميز أعمال الإنترنت الناجحة والمستدامة
2014-15: سنوات العجائب
بين عامي 2014 و 2015 ، أخذ ملايين المتسوقين الهنود بريقًا جديدًا لشراء المنتجات على الإنترنت. على سبيل المثال ، تم الإبلاغ عن شركة Flipkart ، الشركة الرائدة في الصناعة ، أنها سجلت نموًا بنسبة 300-400٪ في هذه الفترة . مجتمعة ، باع تجار التجزئة الهنود عبر الإنترنت أكثر من 8 مليارات دولار (القيمة الإجمالية للبضائع) من المنتجات في عام 2015.
كانت الأمور تبدو جيدة حيث ضخ المستثمرون مليارات الدولارات من رؤوس الأموال في هؤلاء التجار الإلكترونيين مع توقع مبيعات 2016 بأكثر من 16 مليار دولار وحجم سوق يزيد عن 80-100 مليار دولار بحلول عام 2020. وبدا هذا قابلاً للتحقيق بشكل بارز بالنظر إلى أنه حتى عند 100 مليار دولار سيكون حجم تجارة التجزئة على الإنترنت أقل من 10٪ من إجمالي الاستهلاك الهندي لأكثر من 1.2 تريليون دولار في عام 2020. ولم يكن هناك سوى مجال للنمو.
2016: تهديد الشبح
لم يكن كل شيء على ما يرام رغم ذلك. أصاب السوق بالضيق الغريب بحلول نهاية عام 2015. على الرغم من كونها سوقًا صغيرًا نسبيًا وقليل الاختراق على نطاق واسع للبيع بالتجزئة عبر الإنترنت ، إلا أن التجارة الإلكترونية الهندية بدأت في التباطؤ بسرعة بحلول الربع الأخير من عام 2015. وبحلول النصف الأول من عام 2016 ، أصبح هذا أزمة شاملة حيث توقفت المبيعات تمامًا. بدأت توقعات النمو على عجل في إعادة ضبطها.
تحول السرد بين عشية وضحاها تقريبًا أيضًا مع نشوة العام الماضي التي تحولت بشكل حاد إلى تشاؤم جامح وأسئلة جادة حول استدامة أي شكل من أشكال البيع بالتجزئة عبر الإنترنت في الهند. بحلول منتصف العام ، كان من الواضح أن نمو مستخدمي التجارة الإلكترونية الجدد قد توقف بشكل أساسي ، وأن تواتر التسوق ومتوسط أحجام التذاكر لم ينمو بالسرعة الكافية ، لا سيما بالنظر إلى صغر حجم القاعدة والإمكانيات الكبيرة للسوق. .
أسباب التباطؤ المفاجئ كثيرة للغاية ومعقدة للغاية بحيث لا يمكن تغطيتها بشكل شامل في مقال واحد - التنظيم غير الواضح ، وقاعدة المستهلكين غير المألوفة بالتجارة عبر الإنترنت ، والمنافسة المفرطة بسبب وجود عدد كبير جدًا من اللاعبين الذين يتم تمويلهم في نفس الصناعة ، مما يؤدي في النهاية إلى الفقر اقتصاديات الوحدة لجميع اللاعبين وما إلى ذلك.
2017: أمل جديد
بينما العام لم ينته بعد - حدث شيئين !! Reliance Jio والتمويل الضخم لـ Flipkart من SoftBank قبل Diwali مباشرة ، وهو موسم ذروة التسوق في الهند.
بينما نعتقد أن أسواق التجارة الإلكترونية وشركات الإنترنت في جميع أنحاء العالم تتطور بشكل فريد اعتمادًا على الظروف المحلية واحتياجات المستهلك ، فهناك في الواقع عدد قليل من الخيوط الأساسية التي تربطهم جميعًا. تبحث هذه المقالة في بعض أهم المقاييس التي تميز أعمال الإنترنت الناجحة والمستدامة.
تبحث هذه المقالة في بعض أهم المقاييس التي تميز أعمال الإنترنت الناجحة والمستدامة.
دعنا نعاود الاتصال ~ 10 سنوات!
Circa 2008: لقد رأينا هذا الفيلم من قبل.
نبدأ تحليلنا بالعودة بالزمن إلى عام 2008. قبل أن يصبح فيسبوك هو العملاق الذي هو عليه اليوم ، كان فيسبوك محاصرًا في معركة مع ماي سبيس للسيطرة على سوق وسائل التواصل الاجتماعي في الولايات المتحدة . Myspace ، الشركة الرائدة بحصة سوقية تصل إلى 66٪ في الربع الثالث من عام 2008 ، كانت لها اليد العليا على Facebook ، في المرتبة الثانية بفارق كبير بحصة سوقية تبلغ 30٪. قضى MySpace معظم وقته في التفاخر بقاعدة مستخدميه المثبتة الضخمة والمتزايدة. بالمقارنة ، كان Facebook (في ذلك الوقت) أقل وضوحًا في الصحافة. عندما تحدثت ، أشارت فقط إلى المستخدم النشط الشهري (MAU) ، متجنبة تمامًا قياس قاعدة المستخدم المثبت.
خلال الاثني عشر شهرًا التالية ، حدث تحول مثير للفضول في الثروات. بحلول أواخر صيف عام 2009 ، انعكست حصة Facebook و MySpace في السوق تمامًا تقريبًا عن عام 2008 (انظر الشكل 1).
المقياس: الأمر كله يتعلق بالاحتفاظ ، أيها الغبي!
قد يقول تولستوي في عصر الإنترنت إن جميع الأعمال التجارية الناجحة على الإنترنت متشابهة ؛ كل عمل تجاري غير ناجح عبر الإنترنت يكون فاشلاً بطريقته الخاصة. مما لا يثير الدهشة ، أن الأعمال التجارية عبر الإنترنت ، سواء كانت تبيع منتجات أو خدمات أو إعلانات ، تنجح بناءً على نفس العوامل التي تقوم بها الأعمال التجارية التقليدية.
- هل يحل منتجك مشكلة فريدة؟ (المنتج السوق المناسب)
- هل تعرف من هو السوق المستهدف؟ (المنتج السوق المناسب)
- هل أنت قادر على الوصول إليهم بشكل فعال؟ (اكتساب العملاء)
- هل يعود المستخدمون بانتظام إلى عملك / منتجك / خدمتك؟ (المحافظة على العملاء)
لنعد إلى المقارنة بين Facebook و Myspace.
أظهرت كلتا الشركتين ملاءمة سوق المنتجات بشكل واضح. كان هناك حاجة واضحة للمستخدم للشبكات الاجتماعية حيث يمكنهم اكتشاف الأصدقاء ومشاركة المحتوى معهم واستهلاكه وتحديث بعضهم البعض بشأن التفاصيل الدقيقة لحياتهم.
يبدو أن MySpace ، من خلال التركيز على قاعدة المستخدمين المثبتة (أي عدد المستخدمين المسجلين على منصتها) ، تعرف بوضوح السوق المستهدفة ، وكما اقترحت الأرقام ، لم تجد صعوبة كبيرة في الوصول إليهم.
من ناحية أخرى ، ركز Facebook من خلال التركيز بشكل كبير على المستخدمين النشطين شهريًا (أو يوميًا) (MAU و DAU على التوالي) على معرفة كيفية إبقاء المستخدمين يعودون بانتظام إلى النظام الأساسي.
قد تبدو الاختلافات تافهة ولكن لها تأثيرات عميقة على الطريقة التي فكرت بها الشركات في نموها طويل الأجل. كان تركيز MAU / DAU في Facebook يستهدف الاحتفاظ بالعملاء على المدى الطويل. كان Facebook يكتشف كيفية جعل منتجهم مفيدًا بما يكفي لمستخدميه لمواصلة العودة بانتظام وطواعية دون دفع خارجي.
من ناحية أخرى ، كان تركيز قاعدة مستخدمي MySpace المثبتين على اكتساب العملاء. التركيز على هذا كمقياس أساسي سمح للشركة بتسجيل نمو هائل في وقت مبكر حيث كانت تبحث باستمرار عن طرق لمواصلة جلب مستخدمين جدد إلى MySpace للمرة الأولى. بمرور الوقت ، على الرغم من أن هذا المقياس نفسه سرعان ما أصبح مقياسًا "للغرور" ، إلا أنه فشل في إخبار فريق إدارة MySpace بأي شيء مفيد حول مدى ثبات المنتج أو فائدته لمستخدميه. أصبح اكتساب العملاء مقياسًا يؤدي إلى نتائج عكسية وخطيرًا بشكل واضح يؤدي إلى سلوك مدمر. لماذا ا؟
كمثال ، ضع في اعتبارك شركة منتجات تطبيقات الهاتف المحمول حيث يُعادل النمو عمليات التثبيت المتنقلة. يجد قسم التسويق ، تحت ضغط هائل من مستثمري الشركة والمنافسة المتزايدة ، الطريق الأقل مقاومة من خلال تقديم حوافز للعملاء المحتملين لتثبيت التطبيق في شكل خصومات وهدايا ومكافآت نقدية. لا يفكر أي شخص داخل الشركة في أي وقت في جودة العملاء الذين يتم اكتسابهم أو قدرتهم أو استعدادهم لاستخدام المنتج أو دفع ثمنه في غياب الخصومات وفي النهاية الجودة الأساسية للمنتج نفسه!
هناك نوعان من الفروق الدقيقة التي من المهم فهمها في هذا السياق. أولاً ، غالبًا ما تكون تكلفة التبديل لعميل شركة عبر الإنترنت ، خاصة في التجارة الإلكترونية ، منخفضة جدًا ، نظرًا لأن التصفح مجاني بشكل أساسي. ثانيًا ، في حين أن اكتساب العملاء السريع (الذي يمثله مقاييس مثل قاعدة المستخدمين المثبتة) مهم في الأيام الأولى لشركات الإنترنت لإثبات ملاءمة سوق المنتجات ، إلا أنه يمكن أن يصبح مقاييس منهكة بمجرد أن يكتسب النشاط التجاري نطاقًا. هناك وقت وسياق لكل مقياس: لا تحتاج الشركات فقط إلى تطوير إستراتيجيتها عند دخولها مراحل مختلفة من نموها ، ولكنها تحتاج أيضًا إلى تركيز ليزر على المقاييس التي قد يستخدمونها من حيث قياس أنفسهم.
الاحتفاظ: أسفل حفرة الأرنب
يقيس معدل الاستبقاء عدد عملاء الشركة في أي تاريخ معين سيعيدون استخدام المنتج / موقع الويب / النظام الأساسي / الخدمة خلال 30/60/90/365 يومًا القادمة وما إلى ذلك.
دعونا نفكر في شركة افتراضية للتجارة الإلكترونية - Deals Everyday and All Day ، أو كما هو معروف بشكل أفضل لمستخدميها ، الصحافة المزيفة ومستثمرو صناديق التقاعد ، dead.com (NASDAQ: DEAD).
موصى به لك:
كيف ستحول Metaverse صناعة السيارات الهندية
ماذا يعني توفير مكافحة الربح بالنسبة للشركات الهندية الناشئة؟
كيف تساعد الشركات الناشئة في تكنولوجيا التعليم في تطوير مهارات القوى العاملة في الهند وتصبح جاهزة للمستقبل ...
الأسهم التقنية في العصر الجديد هذا الأسبوع: مشاكل Zomato مستمرة ، EaseMyTrip تنشر Stro ...
تتخذ الشركات الهندية الناشئة اختصارات في مطاردة للتمويل
منصة التسويق الرقمي Logicserve Bags INR 80 Cr Funding، Rbrands as LS Dig ...
للتبسيط ، لنفترض أن 10000 عميل قد اشتروا منتجًا على dead.com في 1 يناير 2016.
في الشكل 2 أدناه ، الرقم في D1 ("اليوم 1" أو 1 كانون الثاني (يناير) 2016) هو 100٪ ويمثل 10000 مستخدم شكلوا "مجموعة" أو مجموعة من الأشخاص الذين تسوقوا في ذلك اليوم. قمنا بعد ذلك بقياس النسبة المئوية للأشخاص ضمن مجموعة 10000 من مجموعة 1 يناير الذين تسوقوا في أول 30 يومًا (2 - 31 يناير) ، 60 يومًا (1 فبراير - 1 مارس) ، 90 يومًا (2 - 31 مارس) و وهكذا لتكوين فكرة عن تفاعل المستخدمين مع الشركة.
في الشكل أعلاه ، نرى أن حوالي 30٪ من المجموعة الأولية من المستخدمين يعودون إلى النظام الأساسي في غضون 30 يومًا. يعود ما يقرب من 18٪ في غضون 60 يومًا وما إلى ذلك. تسمى النقطة التي يصبح عندها منحنى الاستبقاء موازيًا للمحور السيني معدل الاحتفاظ النهائي (TRR).
معدل الاحتفاظ النهائي هو مؤشر على مشاركة الحالة المستقرة للمستخدمين مع المنتج. في هذه الحالة ، نرى أن dead.com لديها معدل احتفاظ نهائي يبلغ حوالي 16٪. هذا يعني أنه من المتوقع أن يتسوق 16٪ من المستخدمين المكتسبين في يوم معين خلال فترة 30 يومًا معينة على المدى الطويل.
من هذا التحليل ، يتضح أيضًا أنه كلما زاد مفاعل طهران البحثي ، زادت احتمالية نجاح الأعمال التجارية عبر الإنترنت. تواجه الشركات التي لديها معدلات منخفضة جدًا من TRR مشاكل في الاحتفاظ بالعملاء الذين تكتسبهم ، مما يتطلب منهم الاستمرار في إعادة اكتساب العملاء (غالبًا) بشكل مكلف.
ومن ثم ، فإن الدلو المتسرب!
النوع الخاطئ من الحق
إذن ما الذي حدث حقًا في سوق التجارة الإلكترونية الهندي في العام الماضي؟ لفهم هذا بشكل أفضل نعود إلى عالم الفرضية.
مرة أخرى ، ضع في اعتبارك شركتين افتراضيتين للتجارة الإلكترونية:
- DealsJosh هو سوق كبير متعدد الفئات عبر الإنترنت يبيع إلى حد كبير فئات قياسية وعالية الحجم من المنتجات مثل الإلكترونيات الاستهلاكية والكتب. مع الخصومات الجذابة والأحداث الترويجية ، تمتلك DealsJosh قاعدة مستخدمين تبلغ 100000 مستخدم بمبيعات شهرية (GMV) تبلغ 525 مليون روبية (52.5 كرور روبية).
- BlueHerring هي واحدة من أصغر اللاعبين في الصناعة ، وتركز على بيع الملابس والإكسسوارات فقط. في السيناريو المحاكي ، تمتلك BlueHerring قاعدة مستخدمين تبلغ 50000 مستخدم بمبيعات شهرية تبلغ 70 مليون روبية (7 كرور روبية)
نظرًا لأن فئة منتجات BlueHerring مقصورة على الموضة ، فإن متوسط حجم المعاملة على نظامها الأساسي يكون أقل عند 1400 روبية تقريبًا لكن مستخدموها يميلون إلى الشراء كثيرًا - مرة واحدة تقريبًا كل ثلاثة أشهر في المتوسط. وبالمقارنة ، يرى جوش أن متوسط أحجام المعاملات يبلغ 5000 روبية تقريبًا بسبب جميع الهواتف التي يبيعها ، لكن معظم الناس يشترون واحدًا مرة واحدة فقط في السنة ، وبعضها أقل تكرارًا.
عام 2013 ، ويبلغ حجم DealsJosh أكثر من سبعة أضعاف حجم BlueHerring وقد نمت المبيعات بشكل ملحوظ خلال العام الماضي ، بأكثر من 150٪. يصطف المستثمرون ويبدو أن النمو لا ينتهي أبدًا. يبدو أن الناس ببساطة لا يمكنهم الحصول على ما يكفي من التسوق على المنصة.
ينشغل فريق PlotDevice في تربيت نفسه على ظهره لمدة عامين ممتازين من نمو GMV. داخليا وكذلك الرسالة لفرقها واضحة - لقيادة السوق في المبيعات والحفاظ على نمو حصتها في السوق. ولكن كما درسنا سابقًا في هذه المقالة ، يعد GMV مقياسًا خطيرًا.
لنلقِ نظرة على أرقام نمو قاعدة المستخدمين. تذكر أنه في البداية ، كان لدى PlotDevice ضعف عدد مستخدمي RedHerring. ومع ذلك ، نظرًا لأن نسبة أكبر من مستخدمي RedHerring يتسوقون بانتظام لشراء الملابس ، فإن قاعدة المستخدمين تنمو بشكل أسرع على مدار فترة زمنية أطول. في هذه المحاكاة ، قرب نهاية العام الثاني ، تمتلك RedHerring 14٪ مستخدمين أكثر من PlotDevice.
لاحظ التشابه المخيف لهذا السيناريو الافتراضي المبسط مع معركة Myspace مقابل Facebook في عام 2008.
[ملاحظة على الرسوم البيانية. يتمثل الاختلاف الرئيسي في أن PlotDevice يحتوي على نسبة مردود فعلية تبلغ 8.3٪ ، وهو نموذجي للفئات الأعلى سعراً التي يقودها الهاتف المحمول ، بينما يبلغ معدل مردود الفعل الحقيقي لـ RedHerring 25٪ ، وهو نموذجي للأزياء الاستهلاكية ذات الأسعار المنخفضة وفئات الملابس. كان من الممكن أن يكون للاختلاف الأصغر في مفاعل طهران البحثي نفس التأثير ، لكنه يستغرق وقتًا أطول. النتوءات الصغيرة عبارة عن أصوات عشوائية تضاف لجعل الخطوط تبدو أكثر واقعية]
دعونا نشير مرة أخرى إلى أن هذه نظرة مبسطة إلى حد كبير لسوق شديد التعقيد. نحن نفترض أن PlotDevice ثابتة في استراتيجيتها لبيع المنتجات القياسية ذات الحجم الكبير فقط. في الواقع ، سيبحث كل بائع تجزئة عبر الإنترنت "أفقي" (يستخدم بدلاً من الفئات المتعددة) بسرعة لتوسيع الفئات وحتى في مساحة RedHerrings في العالم لكسب الاحتفاظ بالمستخدمين. ومع ذلك ، فإن ما يشير إليه هو كيف يمكن للتركيز المنفرد على مقياس اكتساب - في هذه الحالة GMV - أن يؤدي إلى نتائج غريبة.
إذا كان السوق يكافئ أداء الخط الأعلى وحده ، ويفشل في فحص المقاييس الثانوية والأكثر أهمية (من وجهة نظرنا) بشكل كافٍ مثل الاحتفاظ ، فإن الحوافز يمكن أن تجعل الفرق تتجه نحو الجحيم للنمو من خلال الخصومات ، وخطط استرداد النقود ، والعروض الخاصة تعزيز GMV ولكن لا تفعل شيئًا لتحقيق ولاء المستهلك الحقيقي. الأساس المنطقي الوحيد الذي يتم تقديمه في مثل هذه المواقف خاصة عندما يزداد تعقيدًا بسبب وجود منافسين آخرين هو "آخر رجل صامد" ؛ أن لاعبًا واحدًا فقط من بين عدة لاعبين يمكنه تحمل الإنفاق النقدي إلى ما لا نهاية على عملية الاستحواذ وإعادة الاستحواذ الباهظة هذه حتى تصبح أخيرًا اللعبة الوحيدة في المدينة.
نظرًا للنقص النسبي في العمق في التجارة الإلكترونية في عام 2013 ، كان من المنطقي أن تتبع PlotDevice استراتيجية الاستحواذ. من خلال بيع منتجات قابلة للمقارنة بسهولة وبأسعار شفافة مع إرشادات جودة واضحة ، تمكنت PlotDevice من توسيع حجم سوق المشتري لأول مرة في الهند. ولكن من خلال الاستمرار في التركيز على المبيعات و GMV ، مدفوعًا بضغوط النمو وزيادة رأس المال لتمويل نفقات أكبر لدفع نمو أكبر في مواجهة المنافسة المتزايدة والشديدة ، يمكن أن يجد PD في مثالنا نفسه سريعًا غير قادر على الابتعاد عن الخبز فئات الزبدة. القادة الخاسرون سوف يتجاوزون فترة ترحيبهم.
السؤال الذي يستحق السؤال في هذا المنعطف هو: كيف سارت الأمور بشكل خاطئ لفترة وجيزة؟ بالنظر إلى أن GMV ليس مقياس النجاح (المعترف به الآن على نطاق واسع من قبل جميع شركات التجارة الإلكترونية في الهند) ما الذي حققه السعي لتحقيقه؟ كيف أثرت المليارات العديدة التي تم إنفاقها على اكتساب العملاء على سلوك المستهلكين الهنود؟ ماذا الان؟
اقتصاديات مفاعل طهران البحثي
يوضح الجدول التالي سيناريو بسيط لشركة بها 100 عميل. في هذا المثال ، تكلفة اكتساب العميل (CAC) هي الأموال التي يتم إنفاقها للحصول على عميل واحد ، وعادة ما يكون ذلك بمثابة حافز مثل الخصومات ، والمنتجات الإضافية المجانية عند الشراء ، والتسجيل النقدي (محافظ المستهلك) ، وأول رحلة "مجانية" (أوبر) ) إلخ.
القيمة السنوية مدى الحياة (A-LTV) هي الربح السنوي الذي تجنيه الشركة من عميل واحد.
يوضح الجدول بوضوح أنه حتى مع وجود نسبة عالية من العملاء المخلصين ، ليس من السهل تحقيق الربحية. ومع ذلك ، فإن عدم وجود قاعدة كبيرة من العملاء المخلصين يجعل بالتأكيد من المستحيل إنشاء عمل تجاري مربح أو مستدام.
لسوء الحظ في سوق متعدد اللاعبين مع اختيار منتجات غير متمايز في الغالب وأسعار موحدة نسبيًا حتى ، فإن اللاعبين مقيدون في حرب استنزاف لا نهاية لها ومكلفة لاستعادة هذه المجموعة من المستهلكين باستمرار.
هل الاستبقاء مهم حقًا؟
للإجابة على هذا السؤال ، انظر الشكل 4 حيث يتم عرض مفاعل طهران البحثي التقديري للشركات / العلامات التجارية المختارة. لتوضيح ما يمكن أن يفعله برنامج الاحتفاظ المصمم جيدًا للأعمال ، دعنا نلقي نظرة على حالة Amazon Prime. Amazon Prime هي خدمة اشتراك مدفوعة تقدمها Amazon.com تتيح للمستخدمين الوصول إلى توصيل مجاني ليوم واحد وبث الفيديو / الموسيقى ومزايا أخرى مقابل رسوم. نظرًا لأن المستخدمين قد دفعوا بالفعل مقابل الاشتراك ، فإنهم يميلون إلى العودة أكثر من عملاء Amazon العاديين. يُقدَّر أن TRR الخاص بـ Amazon Prime يبلغ ضعف ما يُقدَّر بمستخدمي Amazon.com
كيف ساعدت TRR المحسّن لـ Prime Amazon على تنمية أعمالها؟
- أعضاء Prime ينفقون مع أمازون أكثر من الأعضاء غير الرئيسيين. ينفق الأعضاء الأساسيون ما متوسطه 1300 دولار سنويًا مقارنة بـ 700 دولار للأعضاء غير الرئيسيين.
- حقق أعضاء Prime نموًا بنسبة 38٪ على أساس سنوي (على أساس سنوي) في الربع الأول من عام 2017 و 60٪ من عملاء Amazon في الولايات المتحدة لديهم الآن عضوية Prime
- ساعد نمو Prime في دعم نجاح أمازون السريع في السنوات الأخيرة ، مما جعلها قوة مهيمنة في قطاع التجارة الإلكترونية في الولايات المتحدة بحصة سوقية تبلغ 43٪
لذا ، باختصار ، الاستبقاء مهم !!
التجارة الإلكترونية: Quo Vadis؟
بدءًا من عام 2016 ، بدأنا في ملاحظة التركيز المتزايد بشكل كبير من جميع شركات التجارة الإلكترونية الهندية الرائدة تقريبًا على تجربة العملاء والاحتفاظ بالعملاء. فقدت GMV بريقها كمقياس للاختيار مع NPS وأصبحت درجة رضا العملاء أخبارًا رئيسية. نشهد أيضًا تباطؤًا في الاستحواذ المدفوع بالإنفاق حيث أصبحت الخصومات أقل تكرارًا وأقل أهمية.
تشير هذه الجهود الجديرة بالاهتمام بوضوح إلى تركيز جديد من جميع بائعي التجزئة عبر الإنترنت الرئيسيين في الهند على رضا العملاء والاحتفاظ بهم على المدى الطويل. في حين أن الخطوة هي بالتأكيد في الاتجاه الصحيح ، فإن فطام المؤسسات بأكملها والصحافة الوطنية والمستثمرين الجائعين من عقار GMV سيكون أسهل قولًا من فعله. هذه هي بالتحديد آلام النمو والنضج. الطريق أمامنا سيكون مليئا بالتحديات.
- للنجاح في التسويق والتخطيط المستند إلى TRR ، يجب أن تستثمر الأعمال بعمق في فهم تفضيلات منتجات عملائها وعادات الشراء وتوقعات الخدمة (من بين أشياء أخرى كثيرة) للتأكد من أنها تعود بشكل متكرر وتزيد من الربحية.
- لا تزال هناك مهمة لا تُحسد عليها تتمثل في تحفيز وتحريك المؤسسات الضخمة لعشرات الآلاف من الأشخاص نحو مقاييس جديدة تركز على العملاء ، وإعادة صياغة العمليات الداخلية وإعداد التقارير وإعادة تنشيط الحوافز للموظفين والعملاء والتجار لتتماشى مع الرضا على المدى الطويل
باختصار ، قد يكون عدم التركيز على استراتيجية النمو الصحيحة وعدم إدارة التوازن الدقيق بين اكتساب العملاء السريع والاحتفاظ الدائم بالعملاء قاتلاً. لقد رأينا هذا سابقًا في المقالة مع مثال MySpace / Facebook في عام 2008 وقمنا بتوضيح ذلك من خلال أمثلة متعددة (Dead.com و PlotDevice و RedHerring).
المنظمات هي كيانات حية حيث يتم إنشاء الأشخاص والهياكل والعمليات والحوافز لتوجيه سفينة عملاقة في اتجاهات محددة. من الصعب تغيير الاتجاه بعد بناء العادات والسلوك داخل وخارج المنظمة. عدم القيام بذلك عند الضرورة ، رغم أنه يمثل تهديدًا وجوديًا.
نعتقد أن نظام التجارة الإلكترونية الهندي كان محظوظًا لتعلم هذا الدرس في مرحلة مبكرة نسبيًا من تطوره. التحدي ليس جراحة جذرية بقدر ما هو تطور سريع. مهما كانت الحالة فمن الواضح أن "العميل هو الملك" هو الشعار الجديد لهذه الصناعة. سواء تم تحقيق ذلك بشكل فردي من قبل كل شركة أو من خلال عمليات الدمج ، فإن تصفية الأصول غير الضرورية أو التغييرات الأساسية في الاستراتيجية الأساسية (أو حتى الموت) هي قصة ليوم آخر.
عن المؤلف
Santanu Bhattacharya هو عالم صواريخ سابق ، ومجنون بكل ما يتعلق بالبيانات ، ومؤسس بدء التشغيل ، وأدار Products في Facebook والمستوطن المستقبلي في Mars أو Tatooine. اتبعه على المتوسط.