Enigmatyczni indyjscy konsumenci e-commerce
Opublikowany: 2017-09-19Najważniejsze wskaźniki charakteryzujące udane i zrównoważone firmy internetowe
2014-15: Cudowne lata
W latach 2014-2015 miliony indyjskich kupujących nabrały nowego blasku, kupując produkty przez Internet. Na przykład lider branży Flipkart odnotował w tym okresie wzrost o 300–400% . Podsumowując, w 2015 r. indyjscy sprzedawcy internetowi sprzedali produkty o wartości ponad 8 miliardów dolarów (wartość brutto towaru).
Sprawy wyglądały dobrze, gdy inwestorzy wpompowali miliardy dolarów kapitału w tych sprzedawców internetowych, spodziewając się sprzedaży w 2016 r. przekraczającej 16 mld USD i wielkości rynku ponad 80–100 mld USD do 2020 r. Wydawało się to niezwykle osiągalne, biorąc pod uwagę, że nawet przy 100 mld USD wielkość rynku Internetowa sprzedaż detaliczna wyniosłaby <10% całkowitej indyjskiej konsumpcji przekraczającej 1,2 ton USD w 2020 r. Nie było nic poza polem do wzrostu.
2016: Mroczne widmo
Nie wszystko było jednak dobrze. Dziwna apatia dotknęła rynek pod koniec 2015 roku. Pomimo tego, że jest to stosunkowo mały i masowo słabo spenetrowany internetowy rynek detaliczny, indyjski e-commerce zaczął gwałtownie zwalniać w ostatnim kwartale 2015 roku. W pierwszej połowie 2016 roku stało się to pełny kryzys, gdy sprzedaż całkowicie utknęła w martwym punkcie. Oczekiwania wzrostu zaczęto pospiesznie resetować.
Narracja zmieniła się niemal z dnia na dzień, a euforia z poprzedniego roku gwałtownie zmieniła się w niepohamowany pesymizm i poważne pytania o zrównoważony rozwój jakiejkolwiek formy handlu internetowego w Indiach. W połowie roku było jasne, że wzrost liczby nowych użytkowników e-commerce zasadniczo utknął w martwym punkcie, a częstotliwość zakupów i średnie rozmiary biletów nie rosły wystarczająco szybko, zwłaszcza biorąc pod uwagę niewielki rozmiar bazy i często stwierdzany duży potencjał rynku .
Przyczyny nagłego spowolnienia są zbyt liczne i zbyt skomplikowane, aby można je było opisać kompleksowo w jednym artykule – niejasne przepisy, baza konsumentów nieznająca handlu online, nadmierna konkurencja spowodowana zbyt wieloma podmiotami finansowanymi w tej samej branży, co ostatecznie prowadzi do słabego ekonomia jednostek dla wszystkich graczy i tak dalej.
2017: Nowa nadzieja
Chociaż rok jeszcze się nie rozegrał — wydarzyły się dwie rzeczy! Reliance Jio i ogromne finansowanie Flipkart przez SoftBank tuż przed Diwali, szczytowym sezonem zakupowym w Indiach.
Chociaż wierzymy, że rynki e-commerce i firmy internetowe na całym świecie ewoluują w unikalny sposób w zależności od lokalnych warunków i potrzeb konsumentów, w rzeczywistości istnieje kilka podstawowych wątków, które łączą je wszystkie. W tym artykule przyjrzymy się niektórym z najważniejszych wskaźników charakteryzujących udane i zrównoważone firmy internetowe.
W tym artykule przyjrzymy się niektórym z najważniejszych wskaźników charakteryzujących udane i zrównoważone firmy internetowe.
Cofnijmy się o około 10 lat!
Około 2008 roku: Widzieliśmy już ten film.
Naszą analizę zaczynamy od cofnięcia się w czasie do 2008 roku. Zanim Facebook stał się gigantem, jakim jest dzisiaj, Facebook toczył walkę z Myspace o dominację na amerykańskim rynku mediów społecznościowych . Myspace, lider z ~66% udziałem w rynku w III kwartale 2008 roku, miał przewagę na Facebooku, odległym drugim z ~30% udziałem w rynku. MySpace spędził większość swojego czasu, chwaląc się ogromną i zwiększającą się liczbą zainstalowanych użytkowników. Dla porównania Facebook był (wtedy) znacznie mniej widoczny w prasie. Kiedy się wypowiadał, odnosił się tylko do swojego miesięcznego aktywnego użytkownika (MAU), całkowicie unikając metryki zainstalowanej bazy użytkowników.
W ciągu następnych 12 miesięcy nastąpił dziwny zwrot losu. Późnym latem 2009 r. udziały rynkowe Facebooka i MySpace uległy niemal dokładnemu odwróceniu od 2008 r. (patrz Rysunek 1).
Skala: Chodzi o retencję, głupcze!
Tołstoj w erze Internetu mógłby powiedzieć, że wszystkie odnoszące sukcesy firmy internetowe są do siebie podobne; każdy nieudany biznes internetowy jest nieudany na swój sposób. Nic dziwnego, że firmy internetowe, niezależnie od tego, czy sprzedają produkty, usługi czy reklamy, odnoszą sukcesy w oparciu o te same czynniki, co tradycyjne firmy stacjonarne.
- Czy Twój produkt rozwiązuje wyjątkowy problem? (Dopasowanie do rynku produktów)
- Czy wiesz, kto jest Twoim rynkiem docelowym? (Dopasowanie do rynku produktów)
- Czy jesteś w stanie do nich skutecznie dotrzeć? (Pozyskiwanie klientów)
- Czy Twoi użytkownicy regularnie wracają do Twojej firmy/produktu/usługi? (zatrzymanie klienta)
Wróćmy do porównania Facebooka i Myspace.
Obie firmy wykazały wyraźne dopasowanie do rynku produktów. Istniała wyraźna potrzeba użytkowników sieci społecznościowych, w których mogliby odkrywać znajomych, dzielić się z nimi i konsumować treści oraz aktualizować się nawzajem w najdrobniejszych szczegółach swojego życia.
MySpace, koncentrując się na zainstalowanej bazie użytkowników (tj. liczbie zarejestrowanych użytkowników na swojej platformie) wydawał się wyraźnie znać swój rynek docelowy i, jak sugerowały liczby, miał niewielkie trudności z dotarciem do niego.
Z drugiej strony Facebook, skupiając się głównie na miesięcznych (lub dziennych) aktywnych użytkownikach (odpowiednio MAU i DAU), skoncentrował się na wymyśleniu, jak sprawić, by użytkownicy regularnie powracali na platformę.
Różnice mogą wydawać się trywialne, ale miały ogromny wpływ na sposób myślenia firm o długofalowym wzroście. Koncentracja na MAU/DAU na Facebooku była ukierunkowana na długoterminową retencję klientów. Facebook zastanawiał się, jak sprawić, by ich produkt był wystarczająco użyteczny, aby użytkownicy mogli wracać regularnie i dobrowolnie bez zewnętrznego nacisku.
Z drugiej strony, baza zainstalowanych użytkowników MySpace skupiała się na pozyskiwaniu klientów. Skupienie się na tym, jako na podstawowym wskaźniku, pozwoliło firmie na wczesne odnotowanie ogromnego wzrostu, ponieważ nieustannie szukała sposobów na przyciągnięcie nowych użytkowników do MySpace po raz pierwszy. Jednak z biegiem czasu ta sama metryka szybko stała się metryką „próżności”, nie mówiąc zespołowi zarządzającemu MySpace niczego użytecznego na temat lepkości lub użyteczności produktu dla jego użytkowników. Pozyskiwanie klientów stało się nieproduktywnym i po prostu niebezpiecznym miernikiem prowadzącym do destrukcyjnych zachowań. Czemu?
Jako przykład rozważmy firmę produkującą aplikacje mobilne, której wzrost jest zrównany z instalacjami mobilnymi. Dział marketingu, pod ogromną presją inwestorów firmy i rosnącej konkurencji, znajduje drogę najmniejszego oporu, oferując zachęty dla potencjalnych klientów do zainstalowania aplikacji w postaci rabatów, upominków i premii pieniężnych. W żadnym momencie nikt w firmie nie myśli o jakości klientów, których pozyskuje, o ich zdolności lub chęci do używania lub płacenia za produkt w przypadku braku rabatów i ostatecznie o jakości samego produktu!
Istnieje kilka niuansów, które są ważne dla zrozumienia w tym kontekście. Po pierwsze, koszt zmiany klienta w firmie internetowej, zwłaszcza w e-commerce, jest często bardzo niski, ponieważ przeglądanie jest zasadniczo bezpłatne. Po drugie, chociaż szybkie pozyskiwanie klientów (reprezentowane przez wskaźniki, takie jak liczba zainstalowanych użytkowników) jest ważne w początkowych dniach firm internetowych, aby wykazać dopasowanie produktu do rynku, może stać się wyniszczającymi wskaźnikami, gdy firma osiągnie skalę. Dla każdej metryki istnieje czas i kontekst: firmy muszą nie tylko rozwijać swoją strategię, wkraczając w różne fazy swojego rozwoju, ale także muszą skupić się na metrykach, których będą używać do mierzenia siebie.
Retencja: w dół króliczej nory!
Wskaźnik retencji mierzy, ilu klientów firmy w danym dniu ponownie użyje swojego produktu/strony internetowej/platformy/usługi w ciągu następnych 30/60/90/365 dni i tak dalej.
Rozważmy hipotetyczną firmę zajmującą się handlem elektronicznym — Deals Everyday and All Day (Oferty codzienne i przez cały dzień) lub, jak lepiej znają ją użytkownicy, przymilną prasę i marquee inwestorów funduszy emerytalnych, dead.com (NASDAQ: DEAD).
Polecany dla Ciebie:
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Dla uproszczenia załóżmy, że 10 000 klientów kupiło produkt na dead.com 1 stycznia 2016 r.
Na rysunku 2 poniżej liczba w D1 („Dzień 1” lub 1 stycznia 2016 r.) wynosi 100% i reprezentuje 10 000 użytkowników, którzy utworzyli „kohortę” lub grupę osób, które robiły zakupy tego dnia. Następnie mierzymy odsetek osób w grupie 10 000 osób z 1 stycznia, które robiły zakupy w ciągu pierwszych 30 dni (2–31 stycznia), 60 dni (1 lutego 1 marca), 90 dni (2–31 marca) i tak dalej, aby uzyskać poczucie zaangażowania użytkowników w firmę.
Na powyższym rysunku widzimy, że ~30% początkowej kohorty użytkowników powraca na platformę w ciągu 30 dni. Około 18% zwrotu w ciągu 60 dni i tak dalej. Punkt, w którym krzywa retencji staje się równoległa do osi X, nazywa się końcowym współczynnikiem retencji (TRR).
Wskaźnik retencji terminala jest wskaźnikiem stałego zaangażowania użytkowników w produkt. W tym przypadku widzimy, że dead.com ma wskaźnik retencji terminali na poziomie około 16%. Oznacza to, że w dłuższej perspektywie 16% użytkowników pozyskanych w danym dniu będzie robiło zakupy w ciągu 30 dni.
Z tej analizy wynika również, że im wyższy TRR, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu biznesu internetowego. Firmy z bardzo niskimi TRR mają problemy z utrzymaniem klientów, których pozyskują, co wymaga od nich ciągłego i (często) kosztownego ponownego pozyskiwania klientów.
Stąd Dziurawe Wiadro!
Niewłaściwy rodzaj prawa
Co tak naprawdę wydarzyło się na indyjskim rynku e-commerce w zeszłym roku? Aby to lepiej zrozumieć, wracamy do świata hipotez.
Jeszcze raz rozważ dwie hipotetyczne firmy e-commerce:
- DealsJosh to duży, wielokategorialny rynek internetowy, który sprzedaje w dużej mierze standardowe kategorie produktów o dużym wolumenie, takie jak elektronika użytkowa i książki. Dzięki atrakcyjnym zniżkom i wydarzeniom promocyjnym, DealsJosh ma 100 000 użytkowników z miesięczną sprzedażą (GMV) w wysokości 525 milionów rupii (52,5 crore).
- BlueHerring to jeden z mniejszych graczy w branży, skupiający się na sprzedaży wyłącznie odzieży i akcesoriów. W symulowanym scenariuszu BlueHerring ma 50 000 użytkowników z miesięczną sprzedażą 70 milionów rupii (7 crore)
Ponieważ kategoria produktów BlueHerring ogranicza się do mody, średnia wielkość transakcji na jego platformie jest niższa i wynosi około 1400 rupii, ale użytkownicy mają tendencję do częstszego kupowania — średnio raz na trzy miesiące. DealsJosh, dla porównania, widzi średnie wielkości transakcji około 5000 rupii ze względu na wszystkie sprzedawane telefony, ale większość ludzi kupuje jeden tylko raz w roku, a niektóre nawet rzadziej.
Jest rok 2013, a DealsJosh jest ponad siedmiokrotnie większy od BlueHerring i znacznie zwiększył sprzedaż w ciągu ostatniego roku, o ponad 150%. Inwestorzy ustawiają się w kolejce, a wzrost wydaje się nie mieć końca. Wygląda na to, że ludzie po prostu nie mają dość zakupów na platformie.
Zespół PlotDevice jest zajęty poklepywaniem się po plecach za doskonałe dwa lata wzrostu GMV. Również wewnętrznie przesłanie dla jego zespołów jest jasne — aby przewodzić na rynku sprzedaży i utrzymywać wzrost udziału w rynku. Ale jak zbadaliśmy wcześniej w tym artykule, GMV jest niebezpiecznym miernikiem.
Przyjrzyjmy się liczbom przyrostu bazy użytkowników. Przypomnijmy, że na początku PlotDevice miał dwa razy więcej użytkowników niż RedHerring. Ponieważ jednak większy odsetek użytkowników RedHerring regularnie kupuje odzież, baza użytkowników rośnie szybciej w dłuższym okresie czasu. W tej symulacji, pod koniec drugiego roku, RedHerring ma o 14% więcej użytkowników niż PlotDevice.
Zwróć uwagę na niesamowite podobieństwo tego znacznie uproszczonego hipotetycznego scenariusza do bitwy Myspace vs. Facebook w 2008 roku.
[Uwaga na wykresach. Kluczową różnicą jest to, że PlotDevice ma TRR na poziomie 8,3%, co jest typowe dla wyższych cenowo kategorii opartych na urządzeniach mobilnych, podczas gdy TRR firmy RedHerring wynosi 25%, typowy dla tańszych kategorii mody konsumenckiej i odzieży. Mniejsza różnica w TRR miałaby ten sam efekt, ale trwałaby dłużej. Małe nierówności to dodawane losowe dźwięki, dzięki którym linie wyglądają bardziej realistycznie]
Zwróćmy jeszcze raz uwagę, że jest to znacznie uproszczone spojrzenie na niezwykle złożony rynek. Zakładamy, że PlotDevice jest statyczny w swojej strategii sprzedaży wyłącznie standardowych produktów o dużej objętości. W rzeczywistości każdy „horyzontalny” (używany zamiast wielokategorii) sprzedawca internetowy szybko zacząłby rozszerzać kategorie, a nawet w przestrzeń RedHerringów świata, aby uzyskać retencję użytkowników. Wskazuje jednak, że jednomyślne skupienie się na metryce pozyskiwania – w tym przypadku GMV – może prowadzić do dziwnych wyników.
Jeśli rynek wynagradza same najlepsze wyniki, nie przeanalizując odpowiednio drugorzędnych i (naszym zdaniem) ważniejszych wskaźników, takich jak utrzymanie, zachęty mogą sprawić, że zespoły będą się rozwijać jak diabli, dzięki zniżkom, programom zwrotu gotówki i specjalnym ofertom. zwiększyć GMV, ale nie robić nic dla prawdziwej lojalności konsumentów. Jedynym uzasadnieniem podawanym w takich sytuacjach, zwłaszcza gdy dodatkowo komplikuje je obecność innych konkurentów, jest argument „ostatni stojący”; że tylko jeden z kilku graczy może sobie pozwolić na ciągłe wydawanie gotówki na tę kosztowną szał przejmowania i ponownego przejmowania, aż w końcu stanie się jedyną grą w mieście.
Biorąc pod uwagę względny brak głębi w handlu elektronicznym w 2013 r., dla PlotDevice sensowne było podążanie za strategią przejęć. Sprzedając łatwo porównywalne, przejrzyście wycenione produkty z jasnymi wytycznymi dotyczącymi jakości, PlotDevice był w stanie poszerzyć rozmiar rynku kupujących po raz pierwszy w Indiach. Jednak skupiając się na sprzedaży i GMV, napędzany presją na rozwój i pozyskiwanie większego kapitału w celu sfinansowania większych wydatków w celu napędzania większego wzrostu w obliczu rosnącej i agresywnej konkurencji, PD w naszym przykładzie może szybko nie być w stanie odejść od swojego chleba. kategorie masła. Liderzy strat przesadzą z zadowoleniem.
Pytanie, które w tym momencie warto zadać, brzmi: jak to wszystko poszło tak źle przez krótki czas? Biorąc pod uwagę, że GMV nie jest wyznacznikiem sukcesu praw autorskich (obecnie powszechnie przyznawanym przez wszystkie indyjskie firmy e-commerce), co udało się osiągnąć? Jak kilka miliardów wydanych na pozyskiwanie klientów wpłynęło na zachowanie indyjskich konsumentów? Co teraz?
Ekonomia TRR
Poniższa tabela przedstawia prosty scenariusz firmy mającej 100 klientów. W tym przykładzie koszt pozyskania klienta (CAC) to pieniądze wydane na pozyskanie jednego klienta, zwykle zachęta, takie jak rabaty, bezpłatne produkty dodatkowe przy zakupie, gotówka rejestracyjna (portfele konsumenckie), pierwszy „bezpłatny” przejazd (Uber ) itp.
Roczna wartość życia (A-LTV) to roczny zysk, jaki firma uzyskuje od jednego klienta.
Tabela wyraźnie pokazuje, że nawet przy dużym odsetku lojalnych klientów, rentowność nie jest łatwa do osiągnięcia. Jednak brak dużej bazy lojalnych klientów zdecydowanie uniemożliwia stworzenie dochodowego lub zrównoważonego biznesu.
Niestety, na rynku wieloosobowym, gdzie wybór produktów jest przeważnie niezróżnicowany, a nawet stosunkowo ustandaryzowane ceny, gracze są uwikłani w niekończącą się i kosztowną wojnę na wyniszczenie, aby stale pozyskiwać tę grupę konsumentów.
Czy retencja naprawdę ma znaczenie?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, patrz Rysunek 4, na którym pokazano szacowany TRR dla wybranych firm/marek. Aby zademonstrować, co dobrze zaprojektowany program retencji może zrobić dla firmy, spójrzmy na przypadek Amazon Prime. Amazon Prime to płatna usługa subskrypcji oferowana przez Amazon.com, która zapewnia użytkownikom dostęp do bezpłatnej jednodniowej dostawy, strumieniowego przesyłania wideo/muzyki i innych korzyści za opłatą. Ponieważ użytkownicy już zapłacili za abonament, wracają częściej niż stali klienci Amazona. Szacuje się, że TRR dla Amazon Prime jest dwa razy wyższy niż użytkownicy Amazon.com
W jaki sposób ulepszony TRR dla Prime pomógł Amazonowi rozwinąć działalność?
- Członkowie Prime wydają więcej na Amazon niż członkowie non-Prime. Członkowie Prime wydają średnio 1300 USD rocznie w porównaniu z 700 USD dla członków innych niż Prime.
- Liczba członków Prime wzrosła o 38% rok do roku (r/r) w pierwszym kwartale 2017 r., a 60% amerykańskich klientów Amazon ma teraz członkostwo Prime
- Wzrost Prime pomógł napędzać szybki sukces Amazona w ostatnich latach, przekształcając go w dominującą siłę w amerykańskim sektorze e-commerce z 43% udziałem w rynku
Krótko mówiąc, retencja ma znaczenie!!
E-commerce: Quo Vadis?
Począwszy od 2016 r. zaczęliśmy dostrzegać coraz większy nacisk ze strony prawie wszystkich wiodących indyjskich firm e-commerce na obsługę klienta i jego utrzymanie. GMV straciło swój blask jako miara z wyboru, a wskaźnik NPS i wskaźnik zadowolenia klientów stały się głównymi wiadomościami. Jesteśmy również świadkami spowolnienia w akwizycji opartej na wydatkach, a rabaty stają się zarówno rzadsze, jak i mniej znaczące.
Są to wartościowe wysiłki, które wyraźnie wskazują na nowy nacisk ze strony wszystkich głównych detalistów internetowych w Indiach na długoterminową satysfakcję i utrzymanie klienta. Chociaż krok jest zdecydowanie we właściwym kierunku, łatwiej będzie powiedzieć, niż zrobić, odstawić całe organizacje, prasę krajową i głodnych inwestorów. To są właśnie bóle wzrostu i dojrzałości. Droga przed nami będzie pełna wyzwań.
- Aby odnieść sukces w marketingu i planowaniu opartym na TRR, firma musi bardzo głęboko zainwestować w zrozumienie preferencji produktowych swoich klientów, nawyków zakupowych i oczekiwań dotyczących usług (między innymi), aby zapewnić, że będą oni wracać wielokrotnie i zwiększać rentowność.
- Pozostaje nie do pozazdroszczenia zadanie motywowania i przesuwania ogromnych organizacji składających się z dziesiątek tysięcy ludzi w kierunku nowych wskaźników zorientowanych na klienta, przekształcenia procesów wewnętrznych oraz raportowania i zmiany zachęt dla pracowników, klientów i handlowców w celu dostosowania do długoterminowej satysfakcji
Podsumowując, brak koncentracji na właściwej strategii rozwoju i nieumiejętne zarządzanie równowagą między szybkim pozyskiwaniem klientów a trwałym utrzymaniem klientów może być fatalne w skutkach. Widzieliśmy to wcześniej w artykule z przykładem MySpace/Facebook w 2008 roku i zilustrowaliśmy to wieloma przykładami (Dead.com, PlotDevice i RedHerring).
Organizacje to żywe istoty, w których ludzie, struktury, procesy i bodźce są tworzone, aby kierować gigantycznym statkiem w określonych kierunkach. Zmiana kierunku po zbudowaniu nawyków i zachowań w organizacji i poza nią jest trudna. Nie robienie tego, gdy jest to konieczne, jest jednak egzystencjalnym zagrożeniem.
Wierzymy, że indyjski ekosystem e-commerce miał szczęście, że nauczył się tej lekcji na stosunkowo wczesnym etapie swojej ewolucji. Wyzwanie polega nie tyle na radykalnej chirurgii, ile na szybkiej ewolucji. W każdym razie jasne jest, że „Klient jest królem” to nowa mantra branży. Niezależnie od tego, czy zostanie to osiągnięte indywidualnie przez każdą firmę, czy poprzez fuzje, zbycie niepotrzebnych aktywów lub fundamentalne zmiany w podstawowej strategii (a nawet śmierć), to historia na inny dzień.
O autorze
Santanu Bhattacharya to były naukowiec rakietowy, szalony na punkcie danych, założyciel startupu, prowadził produkty na Facebooku i przyszły osadnik na Marsie lub Tatooine. Podążaj za nim na Medium.