Sept croyances fondamentales des grands patrons
Publié: 2018-06-03Un excellent leadership est dynamique ; Il fusionne une variété de compétences uniques en un tout intégré
Les grands patrons nous changent pour le mieux. Ils voient plus en nous que nous ne voyons en nous-mêmes, et ils nous aident aussi à apprendre à le voir. Ils rêvent grand et nous montrent toutes les grandes choses que nous pouvons accomplir.
Un bon leadership peut être une chose difficile à cerner et à comprendre. Vous connaissez un grand leader lorsque vous travaillez pour lui, mais même lui peut avoir du mal à expliquer les détails de ce qu'il fait qui rend son leadership si efficace. Un bon leadership est dynamique; il fusionne une variété de compétences uniques en un tout intégré.
Une chose est certaine : les actions d'un leader sont motivées par ses convictions . C'est à travers les actions d'un leader - et finalement ses convictions - que l'essence d'un grand leadership devient évidente.
"Je ne suis qu'un homme ordinaire fidèle à ses convictions." – John Wooden
Les grands leaders inspirent confiance et admiration par leurs actions , pas seulement par leurs paroles. De nombreux dirigeants disent que l'intégrité est importante pour eux, mais seuls les dirigeants qui y croient vraiment tiennent parole en faisant preuve d'intégrité chaque jour.
Parler aux gens toute la journée du comportement que vous voulez voir n'a qu'une infime partie de l'impact que vous obtenez en croyant si profondément au comportement que vous le démontrez vous-même.
Les grands patrons croient en leurs employés, et cette croyance les pousse à créer un environnement où les gens s'épanouissent.
Explorons quelques-unes des croyances motrices qui distinguent les grands patrons du reste de la meute.
La croissance doit être encouragée et non redoutée.
Les patrons moyens craignent leurs employés les plus intelligents et les plus travailleurs, croyant que ces personnes les surpasseront ou les feront mal paraître. Ils hésitent à partager des informations ou à permettre l'autorité. Les patrons exceptionnels, en revanche, aiment voir leurs employés grandir.
Ils préparent toujours leurs remplaçants et font tout ce qu'ils peuvent pour créer des leaders. La recherche montre que la première chose que les demandeurs d'emploi recherchent dans un poste est une opportunité de croissance et que 80% de toute la croissance de l'emploi se produit de manière informelle, comme dans les conversations avec les managers.
Les patrons exceptionnels veulent que leurs meilleurs employés maximisent leur potentiel, et ils savent que de bons commentaires et conseils sont inestimables.
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Les employés sont des individus, pas des clones.
Les patrons moyens regroupent les gens, essayant de motiver, récompenser et enseigner tout le monde de la même manière. Les patrons exceptionnels traitent les gens comme des individus, respectant le fait que chacun a sa propre motivation et son propre style d'apprentissage. Quelque chose de différent motive chaque employé, et les meilleurs patrons ne reculeront devant rien pour comprendre ce que c'est.
Les employés sont égaux et non subordonnés.
Les patrons ordinaires traitent leurs employés comme des enfants ; ils croient qu'ils ont besoin d'une surveillance constante. Ces patrons pensent que leur rôle est de faire respecter les règles, de s'assurer que les choses se déroulent comme prévu et de surveiller les erreurs des gens.
Les patrons exceptionnels voient les employés comme des pairs parfaitement capables de prendre des décisions par eux-mêmes. Plutôt que d'intervenir constamment, les patrons exceptionnels indiquent clairement qu'ils apprécient et font confiance au travail de leurs employés et n'interviennent que lorsque c'est absolument nécessaire.
Le travail peut et doit être agréable.
Les patrons ordinaires voient le travail comme quelque chose que tout le monde doit faire, qu'il le veuille ou non. Ils croient que leur rôle est de s'assurer que leurs employés ne se relâchent pas ou ne deviennent pas paresseux. Ils disent des choses comme : « Si ce n'était pas pour moi, rien ne se ferait ici.
Cependant, les patrons exceptionnels aiment leur travail et croient que tout le monde peut aussi. Ils donnent aux gens des missions qui correspondent à leurs forces, leurs passions et leurs talents. Ils célèbrent les réalisations et aspergent les gens de commentaires positifs lorsqu'ils font du bon travail.
La diversité, et non la communauté de vues, porte ses fruits.
Les patrons moyens veulent que les idées de leurs employés s'alignent sur les leurs et, pour cette raison, ils essaient d'embaucher des personnes partageant les mêmes idées. Ils encouragent leurs employés à penser de la même manière et récompensent ceux qui "se contentent de baisser la tête et de travailler". Les patrons exceptionnels recherchent activement un large éventail d'individus et d'idées. Ils s'exposent, ainsi que leurs entreprises, à de nouvelles façons de penser.
La motivation vient de l'inspiration, pas de l'agonie.
Les patrons ordinaires pensent que des règles strictes et l'application des règles poussent les employés à travailler efficacement. Ils croient que les gens doivent craindre les licenciements, les explosions de colère et les punitions pour fonctionner à 100 %.
Les gens se retrouvent alors en mode survie, où ils ne se soucient pas du produit, de l'entreprise ou de l'expérience client ; ils ne se soucient que de garder leur emploi et d'apaiser leur patron.
Les patrons exceptionnels motivent par l'inspiration - ils savent que les gens répondront à leur énergie contagieuse, à leur vision et à leur passion, plus qu'à toute autre chose.
Le changement est une opportunité, pas une malédiction.
Les patrons ordinaires opèrent selon la devise "C'est comme ça que nous avons toujours fait". Ils croient que le changement est inutile et qu'il fait plus de mal que de bien. Les patrons exceptionnels voient le changement comme une opportunité d'amélioration. Ils adaptent constamment leur approche et adoptent le changement pour garder une longueur d'avance.
Rassembler le tout
Si vous êtes actuellement un patron, est-ce ainsi que vos employés décriraient vos convictions ? Sinon, vous laissez de l'argent, des efforts et de la productivité sur la table. Vous perdez aussi probablement de bons employés, sinon au profit d'autres emplois, du moins à cause du désengagement et du manque d'intérêt.
A PROPOS DE L'AUTEUR:
Le Dr Travis Bradberry est le co-auteur primé du livre à succès n° 1, Emotional Intelligence 2.0 , et le cofondateur de TalentSmart, le premier fournisseur mondial de tests et de formation en intelligence émotionnelle, au service de plus de 75 % des entreprises du Fortune 500. Ses livres à succès ont été traduits en 25 langues et sont disponibles dans plus de 150 pays. Le Dr Bradberry a écrit ou été couvert par Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post et The Harvard Business Review .