Cultura de startup: um aspecto subestimado que pode fazer ou quebrar qualquer startup
Publicados: 2019-11-24A cultura tem sido amplamente discutida na última década com pouca clareza sobre o que realmente significa
Para muitas startups, cultura significa pebolim, beer pong, saquinhos de feijão, comida grátis e festas frequentes
Startups que se concentram em suas fundações nos primeiros dias crescem rapidamente no longo prazo
Em 1973, John DeLorean fundou a DeLorean Motor Company (DMC) para produzir carros futuristas. Ele pretendia fazer do DMC um santuário para mentes livres que queriam mudar o futuro.
Mas em vez de se tornar uma marca registrada da grande visão de DeLorean, a DMC se tornou uma organização disfuncional. As perdas chegaram a US$ 250 milhões e forçaram DeLorean a declarar falência e vender sua propriedade de 434 acres para Donald Trump (sim, o mesmo).
O que aconteceu?
DeLorean era um engenheiro e inventor brilhante. Ele se sentiu desiludido com a ordem e a disciplina em seu local de trabalho, a General Motors. Em sua mente, isso restringia pessoas criativas como ele. É por isso que ele jogou o livro de negócios pela janela e tentou reinventar a roda na DMC. Ele deu às pessoas liberdade para fazer o que quisessem e esperava resultados positivos a seguir.
Mas o que se seguiu foram pequenas políticas de escritório, caos e corrupção. Os funcionários não receberam instruções suficientes ou se sentiram sobrecarregados com instruções triviais. Ninguém seguiu as regras, ninguém foi responsável e pouco foi feito.
No final, foi a cultura da DMC – o fator que DeLorean supôs que permitiria à DMC perturbar o futuro – que causou sua destruição.
O que as startups não sabem sobre cultura
Frequentemente discutimos os motivos mais comuns para o fracasso das startups: falta de mercado, falta de dinheiro, equipe ruim, superação da concorrência e problemas de preços. Se você pensar sobre isso, todas essas questões podem remontar à sua cultura.
A cultura tem sido amplamente discutida na última década com pouca clareza sobre o que realmente significa.
A cultura de uma organização é como ela funciona todos os dias. Como as pessoas realizam suas tarefas, se comunicam e trabalham, e como lidam com os desafios. São as histórias que os funcionários compartilham sobre sua organização.
Quando Aristóteles disse, “nós somos o que fazemos repetidamente”, ele tinha, de fato, definido a cultura organizacional.
A “cultura da empresa” não existe à parte da própria empresa: nenhuma empresa tem uma cultura; toda empresa é uma cultura. — Pedro Thiel.
Para muitas startups, cultura significa pebolim, beer pong, saquinhos de feijão, comida grátis e festas frequentes. Como DeLorean, muitos fundadores acreditam que disciplina e ordem vão contra o ethos que as startups defendem – desafiando o status quo.
Mas quando as startups incentivam muita independência em suas culturas, eis o que acontece:
Combate a Incêndio Constante
Quando as pessoas não sabem o que os líderes esperam delas, segue-se a confusão. O resultado é passar a responsabilidade até que os problemas se transformem em incêndios completos. E tudo o que os líderes frustrados podem fazer antes de tentar apagá-los é perguntar: “por que você não veio até mim antes?”
Aumento do conflito
A falta de métricas concretas para medir o desempenho faz com que as promoções sejam direcionadas para os simpatizantes ou para as estrelas.
Sim-homens são bons para o ego de um líder, mas os maiores obstáculos no caminho para realizar o trabalho. Da mesma forma, embora os melhores desempenhos possam alcançar resultados, eles não têm as habilidades gerenciais para permitir que outros façam o mesmo.
Sachin Tendulkar era um batedor notável, mas um capitão sombrio. Por outro lado, Sir Alex Fergusson foi um treinador lendário, mas não um grande jogador.
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Propagação de Inadimplência
O não desempenho é um não-não estrito. Mas torna-se a norma quando as startups ignoram a disciplina e a responsabilidade.
Os líderes assistem impotentes às pessoas com baixo desempenho e esperam que elas assumam o controle. Mas esses não performers são como creepers. E ninguém gosta de trepadeiras encostadas neles.
Com o tempo, mais pessoas relaxam até que o não desempenho se espalhe pela startup - como uma epidemia.
5 Aspectos Centrais da Cultura de Cada Startup
Esperar disciplina na cultura é como esperar que as pessoas sejam saudáveis. Todo mundo sabe o que significa ser saudável, mas os meios para alcançá-lo diferem de acordo com a pessoa.
Disciplina e ordem são aspectos intangíveis. Para alcançá-los, aqui estão cinco aspectos que as startups de sucesso consideram inegociáveis.
Responsabilidade
O investidor bilionário Peter Thiel acredita que a razão mais convincente para o sucesso do PayPal foi cada membro da equipe ser responsável por apenas uma métrica. Pessoas sabendo o que se esperava delas e como seriam avaliadas reduziam o conflito.
Tornar as pessoas responsáveis por apenas uma métrica pode parecer contraproducente para startups com poucos recursos. Mas na verdade é:
- Reduz a sobreposição de trabalho
- Faz com que as startups se concentrem no que é importante e ignorem os sinos e assobios
- Elimina a multitarefa sem sentido e aumenta a produtividade.
Informe as pessoas sobre seu papel principal e como elas serão avaliadas, e acompanhe o desempenho delas.
Progresso
Na era do conhecimento, obter feedback claro sobre nossas ações e comportamentos é difícil. É por isso que as startups tentam trabalhar mais porque essa é uma métrica visível. Ou eles esperam por mais informações até terem certeza de uma decisão.
O resultado é que eles ficam sobrecarregados com tarefas inúteis ou esperam tanto tempo que o tempo de entrada no mercado fica atrasado.
O Progresso Mínimo Viável é tão importante para as startups quanto construir um Produto Mínimo Viável. As startups de sucesso identificam os 20% de ações que renderão 80% dos resultados, se perguntam: “O que devemos fazer para avançar nisso?” e agem. Em seguida, eles coletam feedback e refinam seu plano de ação de acordo.
“A maioria das decisões provavelmente deve ser tomada com algo em torno de 70% das informações que você gostaria de ter. Se você esperar 90%, na maioria dos casos, provavelmente está sendo lento.” – Jeff Bezos
Saindo do prédio
As startups enfrentam o desafio único de convencer os clientes a mudar seu comportamento. Os que usam grandes descontos para conseguir isso não se sustentam no longo prazo. Seus produtos são bons de se ter apenas enquanto os descontos continuam chegando.
As startups acreditam que sabem o que os clientes querem porque “Steve Jobs não acreditava em pesquisa de mercado”. Mas se isso fosse verdade, os gerentes de produto da Apple não exigiriam falar diretamente com os clientes do iPhone. E nenhuma necessidade de mercado não seria a razão mais notória para o fracasso das startups.
O envolvimento com os clientes permite que as startups:
- Identificar problemas prementes e não resolvidos no mercado
- Saiba claramente se eles estão no caminho certo ou se devem pivotar
- Mantenha uma taxa de queima de caixa baixa até que eles validem seu modelo de negócios por meio de clientes pagantes.
Comunicação clara
A maioria das organizações ignora a simplificação da comunicação porque difere por pessoa e estilo. Mas esses estilos únicos levam à ambiguidade que aumenta as cadeias de e-mail, causa retrabalho e cria problemas que não deveriam existir.
CF Braun, um empresário notável no início de 1900, tinha uma regra para as comunicações da Braun Company: você tinha que dizer quem faria o quê, onde, quando e por quê. Se uma pessoa escrevesse uma carta ou diretriz dizendo a alguém para fazer algo e não explicasse por que poderia ser demitida. Se fizessem isso duas vezes, seriam demitidos.
Isso pode parecer dolorosamente demorado. No momento, é. Mas o tempo investido rende ricos dividendos a longo prazo. As pessoas obtêm clareza sobre o que desejam comunicar, ouvintes e leitores sabem o que é esperado e o trabalho é feito mais rapidamente.
O que voce prefere? Investir algum tempo para se comunicar com clareza ou criar problemas que não deveriam existir?
Crescendo em um ritmo sustentável
Entre 1986 e 1996, a Southwest Airlines (então uma startup) cresceu a um ritmo tão surpreendente que 100 pequenas cidades solicitaram que começassem a operar em sua cidade. Enquanto outras companhias aéreas sofriam pesadas perdas, a Southwest Airlines foi inundada de oportunidades.
Mas a Southwest Airlines recusou mais de 95% das ofertas e começou a operar em apenas mais quatro cidades.
Por que eles se afastaram do crescimento agressivo? Porque a companhia aérea queria crescer em um ritmo que pudesse sustentar.
Expansão agressiva é a coisa certa. Mas em sua busca, as startups pegam atalhos, criam cargos ambíguos e ficam presas em combates diários. É por isso que histórias como DMC ocorrem até hoje.
As startups que se concentram em suas fundações nos primeiros dias crescem rapidamente no longo prazo. Eles se tornam sucessos da noite para o dia após anos de trabalho paciente atrás das cortinas. Pergunte à Amazon e Tesla.
Crescer em um ritmo sustentável permitirá que sua startup faça coisas incríveis que geram PR e buzz sem que você precise pagar por isso.