如何準備董事會會議以確保您粉碎它
已發表: 2019-04-10為您管理業務的方式創建一組 KPI
確定您最具戰略意義的問題是什麼
提前 72 小時拿出你的財務資料
大多數董事會會議都是行政更新，除了告知董事會成員自上次董事會會議以來公司的業績外，幾乎沒有什麼成就。
這當然是每個董事會的一項職能，但如果您的董事會是您的“智囊團”，並且您最可以用作共鳴板來幫助您在公司中做出最艱難的決定，並且如果它是一個真正了解您最機密的團體信息和您最艱難的選擇，那麼如果您沒有獲得更多價值，那將是一種恥辱。
在公司的發展歷程中，確實會有一些艱難的時刻，在這些時刻，你會希望能夠讓人們支持你想要的艱難決定。 當人們和你一起解決問題時，他們會更願意接受，因為他們是解決方案的一部分。 如果他們只收到過最新消息，那麼當您不可避免地要召開董事會會議，而消息並不樂觀時，不要指望他們會被收買做出艱難的決定。
如果您認同一個強大的董事會實際上可以幫助您的論點，那麼這篇文章將介紹如何通過提前做好適當的準備來幫助您召開更有成效的會議。
大多數董事會會議準備工作如何進行
我已經在技術委員會任職了 20 年，所以我對出現問題的地方有一些經驗。 以下是一個敘述，但如果你有很多董事會經驗，我猜這聽起來太熟悉了。
- 董事會會議已安排
- 直到一兩個星期前，沒人會想太多
- 管理團隊在最後一刻爭先恐後地把材料放在一起
- 管理層非常專注於其日常工作……贏得客戶、簽署業務開發、運送產品……所以這次準備是最後一分鐘的“消防演習”，被視為一種輕微的分心。 如果在董事會會議前一周進行民意調查，很多創始人會說，“我希望我們可以將這次會議推遲幾週”或“我真的可以不召開這次董事會會議。”
- 董事會和財務在會議前一天晚上到達。 出差的投資者會在深夜到達酒店。 他們決定早起閱讀材料。 他們在早餐前快速掃描它。 他們會根據數字重新定位，以免在會議中措手不及。 在鎮上，董事會成員也只掃描它，因為他們也在董事會會議開始前舉行早會。 很少有人帶著強烈的“我們應該做什麼”的感覺出現或準備好進行富有成效的對話
- 財務數據由財務副總裁/首席財務官編制。 該套牌本身是由一個職能團隊負責人委員會製作的，他們被要求製作 5-7 張幻燈片以進行更新。 頁面太多。 它通過了重量測試。 沒有董事會成員會真正閱讀並考慮整個甲板，也沒有團隊可以通過會議中的整個演示文稿。 因此，會議結束時人們會爭先恐後地做出實際決定，而沒有足夠的時間或考慮。
- 該律師事務所已經完成了準備股票期權請求、董事會會議記錄和 409a 估值的工作。 這些是同時到達的，因此考慮到閱讀甲板和財務或這些東西的選擇，董事會成員沒有預先閱讀所有這些材料。
- 會議開始。 它可能開始晚了。 董事會通過管理員批准。 沒有人知道公司有多少流通股，所以沒有人知道瑪麗的 22,475 股佔多少百分比。 管理時間進入弄清楚它。 首席執行官要求從上次批准董事會會議記錄。 沒有人很容易知道上次討論了什麼，但會議記錄是高級別的，所以沒有人關心。 一個人已經閱讀了它們，因此董事會說，“如果她很好，我很好”並且他們得到了批准。
- 每個部門負責人閱讀他/她的 5-7 張幻燈片。 CEO 為每個部分預算了 20 分鐘，但前 3 個部分每個需要 35 分鐘，所以我們已經落後了。 我們對金融進行了深入研究。 我們在每個功能中都有一些辯論，因為這就是人們所做的。 如果你放 5 張關於“我們今天午餐應該點什麼”的幻燈片，董事會將花 30 分鐘討論這個問題。 人們辯論你擺在他們面前的信息。 如果您不想討論，切勿將信息放在人們面前。除非您將其放在人們面前或除非董事會成員有經驗升級它。
- 董事會成員競相退出，因為會議已經結束，每個人都有他或她的下一次會議。 即使討論過，董事會也沒有就實質內容達成一致。 人們或多或少地更新了。 如果公司經營得非常好，每個人都會心情愉快地離開。 如果有挫折，每個人都會開始懷疑，但沒有人說太多實質性的話，因為，沒有時間分配給如何真正讓事情變得更好。
這不是每個董事會或每個董事會會議的敘述，但它與許多董事會和董事會會議相距不遠。 它應該是你應該避免什麼的指南。 這就是我所說的“慣性董事會會議”，因為如果你事先不花時間和精力來從董事會會議中獲得最大價值——你就不可能在當天獲得價值。
如何讓您的董事會會議真正有效
為您管理業務的方式創建一組 KPI
您應該從一套強有力的關鍵績效指標 (KPI) 開始，以了解您的執行團隊如何運營您的業務，而不管董事會溝通如何。 我知道這很明顯，但我發現許多管理團隊在衡量成功的方式上並沒有遵守紀律（除了標準的財務報告——有時甚至可能是“褲子的座位”）。
一旦你有了關於如何管理的 KPI，你應該由董事會成員運行它們，看看他們是否認為你遺漏了任何東西。 讓他們做一些工作來同意成功的樣子。 通常，董事會成員自己不會說“我們希望看到什麼指標”。 有時他們甚至不知道。
任何優秀的董事會成員都應該告訴您，“請不要創建任何績效指標或材料來分析您尚未創建的業務，以供您自己的管理層使用。”
沒有一個偉大的董事會希望你因為做一大堆完全出於董事會目的的財務分析而分心。 如果您為如何管理您的業務開發了一套強大的 KPI，然後開發了一個董事會習慣於看到的常規包，那麼準備季度董事會指標包應該不需要額外的工作。
確定您最具戰略意義的問題是什麼
在董事會會議前大約 6 週，您應該與出席或準備董事會會議的執行團隊會面，並就公司正在處理的最重要問題達成一致。 這可以包括：資金籌集、產品開發選擇、銷售、營銷效果、競爭、業務發展、併購……等等。
但管理層正在努力解決的關鍵問題是什麼。 您可以將其寫成 3-5 個關鍵要點的敘述。 當您確定了這些內容後，您可以同意您認為哪些項目與董事會相關。 有三個測試這是否與您的下一次董事會會議相關
- 我需要向董事會披露這個項目，這樣他們以後就不會對此感到驚訝。 這可能是好消息，也可能是壞消息——但這並不令人意外
- 這是一個正在冒泡的問題，我想得到我的董事會意見，以確保我正確地考慮它
- 這是需要董事會批准的事情。 一個明顯的例子是年度預算，這通常是至少一次年度董事會會議的很大一部分。 它也可以是高管薪酬、預算大幅偏差、增加債務、RIF（減少效力）等。
創建一個簡短的策略/討論組
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在您最喜歡的演示軟件中針對您遇到的任何關鍵問題創建一個 5-10 頁的演示文稿。 這對董事會來說是一種“入門”，或者一些 CEO 稱之為“預讀”。 這是一種框定您要討論的問題的方法。 如果您有一些與預讀相匹配的關鍵指標或財務數據，那就更好了。
示例：我們正在考慮推出新的業務線
- 我們目前的產品只有30%的毛利率
- 我們可以提高價格、降低成本或保持利潤率穩定並銷售更多單位
- 如果我們提高價格，我們會擔心競爭，因為我們的競爭對手已經低於我們的價格點
- 我們可以降低成本，但我們需要 12 個月才能減少物料清單
- 我們可以保持穩定，但考慮到我們的客戶獲取成本，我們擔心我們不會以盈利方式擴大規模
- 因此，我們想推出一個相鄰的產品。 我們認為它將對我們的核心產品有 30% 的附加率。 我們的相鄰產品有 70% 的毛利率，所以即使我們能獲得 20% 的附加率，我們也可以保持核心產品的價格穩定，並將總利潤率從 30% 提高到 38%
這一切都是編造的，只是一個 5-7 頁的討論平台可能是什麼樣子以及它可能涵蓋的主題的一個例子。 與只是出席董事會會議並介紹財務狀況相比，這是額外的工作嗎？ 當然。 但即使是在內部解決你最重要的決定，這也是一門很棒的學科。
創建董事會議程
我會提前製定董事會議程，特別關注主題和時間分配。 對於您計劃在每個領域花費多少時間，要非常具體和有針對性。 令我驚訝的是，大多數董事會在時間管理方面有多差，以及董事會將多少時間分配給不太重要的主題，卻被困在匆匆忙忙的更重要的話題上。
議程應該是有目的的。 想想自己一天的目標，什麼對你很重要，以及你想為此分配多少時間。 如果你從 admin 開始（409a 估值、小股票期權分配、董事會會議紀要），然後你用這個來咀嚼 20 分鐘——這是你自己的錯。
我討厭從不重要的事情開始。 我們坐飛機坐下來考慮0.02%的股票贈款？ 在我看來，最不重要的事情應該是在會議結束時。 這樣，如果您時間緊迫，您可以在最後催促管理員（如果它真的只是管理員），或者您可以在董事會會議後通過 UWC（一致書面同意）批准它，或者安排一個 15 分鐘的管理員電話會議在董事會會議之間批准這一點。
將您的議程保存在對您最重要的事情上。
提前 72 小時拿出您的財務資料
90% 以上的財務包會在董事會會議前 1-2 天發布，我認為 65% 會在董事會會議前 1 天發布。 董事會成員閱讀、消化、與上次董事會會議比較、寫下問題的方式有限。
難怪您的董事會會議變成了財務更新會議。 你不能指望你的董事會成員在董事會會議的前一天中午得到一個甲板，但前一天沒有其他 3 次會議，所以他們最多可能會在晚上閱讀它們。 如果您提前 3 天（72 小時）建立一個模式，那麼沒有人有理由不閱讀它們，並且您有充分的理由在董事會會議期間不深入研究它們。
將您的議程單獨發送給每個董事會成員/提前設置電話
提前發送議程並要求“預先通話”，看看他們是否願意將項目添加到董事會議程中，或者他們是否認為這些主題是正確的。 如果您有時間儘早完成策略套牌，那麼也值得發送。
我認為最好的董事會首席執行官在實際董事會會議之前與每位非執行董事會成員進行 30-45 分鐘的電話會議，以 1-1 的方式了解財務狀況並了解戰略信息和議程。
我認為這很關鍵，原因如下：
- 您確保每位董事會成員都真正了解您的表現，並在當天準備好進行討論/辯論
- 您可以了解他們對您需要做出的關鍵決定的真實想法。 這樣，如果他們認為您需要添加到您的議程中，您可以。 如果他們不同意某個決定，您可以理解原因。 如果您希望他們支持艱難的決定，您可以弄清楚他們的立場
- 將您的會前會議想像成國會鞭子“計票”
- 預先通話還可以幫助您建立 1 對 1 的融洽關係，這樣當你們在一起時，您可以更好地控制房間。
這是“開銷”嗎？ 是的，大概。 但這是管理董事會的一部分，也是有效運營公司的一部分。 如果你管理好賽前，你有一個更好的遊戲。 如果您在董事會會議之前解決財務問題，您可以將更多時間花在批判性討論上，而將更少時間花在信息傳播上。
最後的想法
我敢肯定，並非每個董事會成員都同意我對如何為偉大的董事會會議做準備的評估。 一些成員可能討厭預先通話，他們認為這是開銷。 一些成員可能希望董事會會議的大部分內容是對財務信息的審查。
我個人認為他們是不對的，但我的想法並不重要。 重要的是您要弄清楚如何最好地與您的董事會合作。 數十年的經驗告訴我，早期的預先計劃可以使公豬會議更加有效。 但比這更重要的是有一個同意的董事會。
免責聲明：這些年來我一直在幾十個董事會。 我不是在談論任何個別公司。 我保證。 如果這聽起來像你的公司，而我說的是你——那隻是因為 > 50% 的董事會都是這樣運作的。
[Mark Suster 的這篇文章首先出現在 bothsidesofthetable 上，並經許可轉載。]