4P de la gestión: proyecto, producto, programa y portafolio | #24 Primeros pasos con la gestión de proyectos

La gestión 4P tiene mucho en común: requiere habilidades organizativas e interpersonales, así como flexibilidad y la capacidad de motivar a un equipo. Pero, ¿qué se esconde bajo las cuatro letras P?

4P de gestión – tabla de contenidos:

1. Introducción
2. 4P – Proyecto, producto, programa, portafolio
3. Gestión de proyectos
4. Gestión de productos
5. Gestión de programas
6. Gestión de la cartera
7. Resumen

Introducción

Las empresas más pequeñas a menudo implementan un solo proyecto o crean un solo producto. En tales casos, estos son los únicos objetivos de la organización. Sin embargo, cuando la empresa crece, su estrategia requiere una visión de futuro más amplia y sus metas se diversifican, vale la pena considerar la mejor manera de organizar la gestión de proyectos para que su implementación sea lo más eficiente posible.

4P – Proyecto, producto, programa y portafolio

4P significa grupos de tareas ligeramente diferentes, a menudo interrelacionadas. Estos son:

• proyecto
• producto
• programa
• portafolio

A continuación, echemos un vistazo más de cerca a lo que son y por qué es importante conocer sus detalles al comenzar a planificar, organizar tareas y ejecutar un proyecto.

Gestión de proyectos

Cada proyecto se puede realizar de forma independiente. También puede presentarse como parte de un programa o portafolio. Tiene un principio y un final designados, y su objetivo es producir un producto, servicio u otro resultado único.

Los rasgos característicos del proyecto incluyen:

• hora de inicio y finalización especificada
• objetivo definido
• un equipo temporal creado específicamente para llevar a cabo esta tarea

Muchos Gerentes de Proyecto manejan múltiples proyectos simultáneamente. Esto es especialmente cierto para los proyectos que pertenecen a un solo programa o cartera. Pero, ¿en qué se diferencia un proyecto de un producto?

Gestión de productos

La gestión de productos difiere de la gestión de proyectos principalmente porque no hay un marco de tiempo establecido. Los Product Managers deben conocer bien el producto que supervisan y planificar su desarrollo. Establecen prioridades, agregan nuevas funciones, mejoran las existentes y administran el presupuesto de desarrollo de productos al equilibrar las capacidades de la empresa y las expectativas del cliente.

Podemos distinguir un producto de un proyecto pensando en él como un objeto físico permanente. Esto se debe a que un producto mantiene una identidad constante aunque sufra ajustes. Un producto podría ser un teléfono inteligente que cambia según las aplicaciones instaladas y cómo se ha personalizado.

A diferencia de un proyecto, un producto no tiene un ciclo de vida definido. Por lo tanto, la gestión de productos se caracteriza por:

• mejora continua en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes
• continuidad
• planificación de la adaptación
• trabajar con un equipo permanente de desarrollo de productos

Un producto puede desarrollarse a través de proyectos , temporales e implementados durante un tiempo. Volviendo al ejemplo del smartphone, un proyecto de desarrollo de producto podría incluir una actualización de software para facilitar el uso de la cámara por la noche.

Gestión de programas

Según el PMBOK, el programa es:

Una colección de proyectos relacionados y, a veces, programas más pequeños, que se gestionan juntos para generar valor que la gestión de cada uno por separado no podría ofrecer. (En versión: “Programa. Proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades del programa administrados de manera coordinada para obtener beneficios que no están disponibles al administrarlos individualmente”).

La gestión de proyectos y productos implica la planificación, organización y ejecución de tareas que forman parte del perfil de la organización y conducen a la realización de un objetivo útil para el cliente o para la propia empresa. La gestión de programas, por otro lado, implica determinar qué proyectos deben implementarse en la organización para lograr uno de los objetivos estratégicos de manera efectiva y a tiempo. Es la planificación a medio plazo la que decide qué prioridad dar a cada proyecto, así como la determinación permanente de cuál debe ser la relación entre ellos.

Consideremos el ejemplo del Programa “Sucursal Nueva Empresa”. Puede consistir en:

• Proyecto A, para seleccionar la ubicación y amueblar la nueva sede de la
• Proyecto B , para emplear un equipo en la nueva ciudad
• Proyecto C , para organizar una fiesta de inauguración de empresa
• Proyecto D , para construir una base de clientes local

Entre otras cosas, la gestión de programas debe tener en cuenta los plazos de los proyectos A, B y C. La gestión de cada proyecto sin conocer el estado de los demás podría terminar, por ejemplo, en la organización de una fiesta de inauguración cuando no se ha completado la renovación de la sede. , o… el equipo aún no ha sido contratado.

Cada uno de los proyectos que componen el programa se ejecuta por separado, y sus resultados dependen de las tareas realizadas, las cuales conllevan diferentes riesgos. Por lo tanto, las principales diferencias entre la gestión de proyectos y programas están relacionadas con la perspectiva de evaluación de resultados y el enfoque de la variabilidad. Estos son:

• Supuesta aceptación de la incertidumbre de los resultados.
• La necesidad de una gestión eficaz del cambio
• Ajuste cuidadoso de las prioridades al estado actual de cada proyecto
• Una perspectiva a largo plazo en la evaluación de los beneficios del programa.

Gestión de la cartera

La cartera de proyectos es un término que se utiliza con algo menos de frecuencia que el de programa, pero la separación de una cartera de proyectos en una empresa es especialmente útil cuando implementamos periódicamente proyectos de naturaleza similar. La finalización de los proyectos individuales pertenecientes a la cartera no depende unos de otros, como es el caso de un programa.

Por ejemplo, para una empresa que desarrolla software para teléfonos inteligentes, las carteras separadas pueden ser proyectos que implementen:

• actualizaciones, por ejemplo:
• actualizaciones de software de la cámara,
• actualizaciones de seguridad para proteger contra varios tipos de ataques,
• mejoras de software, por ejemplo:
• permitiendo al usuario elegir máscaras e íconos,
• agregando 3 funciones sugeridas con más frecuencia por los usuarios,
• refactorización, por ejemplo:
• mejorar el código de partes modulares de la aplicación,
• reescribiendo el código que pone la mayor tensión en el dispositivo.

Una cartera es una colección centralizada de proyectos y programas en curso en una empresa. Su gestión está orientada principalmente a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Al igual que los proyectos y programas, el portafolio debe detallar:

• hitos: para tener una imagen clara de los objetivos secundarios, su logro y un plan para lidiar con el fracaso,
• un plan de gestión de riesgos,
• partes interesadas, es decir, todos aquellos interesados ​​en el estado de implementación de la cartera

Sin embargo, el aspecto más importante de la gestión de la cartera de proyectos de la empresa es establecer un esquema de priorización. Asegura que todos los proyectos, productos, programas y portafolios implementados y planificados en la empresa obtengan su lugar en la jerarquía de tareas a completar.

¿Cuáles son las diferencias entre las 4P?

La gestión de cada una de las 4P (proyecto, producto, programa y cartera ) difiere en ciertos aspectos. Particularmente importantes son las diferencias en las áreas del tema de gestión y la naturaleza del equipo.

Los temas de gestión en las 4P se diferencian por el nivel de detalle de las tareas realizadas y la proximidad al cliente.

En el caso de un proyecto, el Project Manager y el Product Manager supervisan la ejecución de tareas y la creación de soluciones dirigidas directamente al cliente. En el caso de un programa, los proyectos relacionados y sus relaciones son objeto de gestión. En una cartera, la gestión se ocupa de todos los programas y proyectos de la organización en relación con sus objetivos, por lo que el rol y las tareas del Portfolio Manager se encuentran más alejados del cliente.

Sin embargo, sus tareas aún deben centrarse en la relación entre la misión de la organización, los objetivos y las necesidades de los clientes.

Las diferencias entre las 4P también se aplican al equipo. En un proyecto, el equipo se establece por la duración de un proyecto determinado, por lo que la implementación del proyecto a menudo es solo una parte de las responsabilidades de los participantes.

La situación es diferente en el caso de un producto: aquí se construye un equipo permanente, cuya principal y, a menudo, única tarea es trabajar en el producto. Esto reduce el riesgo de tiempo de inactividad entre proyectos que desarrollan el producto. La necesidad de transferencia de conocimientos, es decir, la implementación lenta de nuevos miembros del equipo, también es menos frecuente.

Los equipos gestionados por Program and Portfolio Managers, por otro lado, son creados conjuntamente por Project Managers y Product Managers de toda la organización, así como por analistas, consultores y especialistas comerciales de alto nivel.

Resumen

Las 4P consisten en la gestión de proyectos, productos, programas y carteras. La gestión de cada uno difiere en los detalles, la naturaleza del equipo y las responsabilidades.

Un proyecto es un esfuerzo subyacente, limitado en el tiempo, con una duración y un propósito específicos. Un producto puede desarrollarse a través de proyectos, pero no tiene un ciclo de vida definido y su desarrollo está muy ligado a las expectativas del cliente. Un programa es una colección de proyectos interrelacionados de diferentes tipos que sirven a un propósito común. Una cartera se puede definir como una colección de proyectos del mismo tipo, realizados cíclicamente o en paralelo, que sirven para alinear de la mejor manera posible todas las demás P con los objetivos estratégicos de la organización.

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Autora: Carolina Becker

Como Project Manager, Caroline es experta en encontrar nuevos métodos para diseñar los mejores flujos de trabajo y optimizar procesos. Sus habilidades organizativas y su capacidad para trabajar bajo la presión del tiempo la convierten en la mejor persona para convertir proyectos complicados en realidad.

Ver todas las publicaciones

Introducción a la gestión de proyectos:

1. ¿Qué es un proyecto?
2. ¿Qué es la gestión de proyectos?
3. ¿Cómo gestionar proyectos?
4. Métodos de gestión de proyectos
5. tipos de proyectos
6. 4 ejemplos de proyectos
7. Priorización de proyectos
8. Áreas de actividad del proyecto
9. Definición de éxito en la gestión de proyectos
10. ¿Por qué utilizar un software de gestión de proyectos?
11. ¿Cómo elegir el mejor software de gestión de proyectos?
12. Descripción general del software de gestión de proyectos
13. ciclo de vida del proyecto
14. ¿Para qué sirve la visión del proyecto?
15. objetivo del proyecto. ¿Qué es y cómo definirlo bien?
16. Fase de inicio del proyecto: ¿a qué prestar atención?
17. El dominio de la planificación en la gestión de proyectos
18. ¿Qué es un cronograma de proyecto y para qué sirve?
19. ¿Cómo utilizar hitos en un proyecto?
20. Ejecución del proyecto
21. ¿Cómo preparar un plan de contingencia de proyecto exitoso?
22. Importancia del cierre del proyecto
23. Fracaso del proyecto. 5 razones por las que los proyectos fracasan
24. 4P de la gestión: proyecto, producto, programa y portafolio
25. Tareas y responsabilidades más importantes del Project Manager
26. Habilidades más útiles del gerente de proyecto
27. ¿Cómo convertirse en un gerente de proyecto?
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