Épisode #190 : Pourquoi faut-il que ce soit super simple

Votre entreprise est trop complexe. C'est parce que la complexité se faufile dans tous nos lieux de travail, que nous le voulions ou non. C'est un problème caché qui nuit à la productivité et frustre les clients.

Restez simple (ou, du moins, plus simple) en vous concentrant sur le client et en comprenant ce qu'il veut acheter chez vous et pourquoi il veut l'acheter.

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TRANSCRIPTION DE PODCAST

Très bien. Le virage copernicien. Bienvenue. Je suis Grad Conn. Et ceci est ma petite maisonnette. On va s'amuser un peu avec le marketing aujourd'hui. Mais je vais en fait parler un peu de stratégie. Et je vais citer quelqu'un que je ne cite pas très souvent, qui s'appelle M. Kevin Turner. Kevin Turner a été le COO de Microsoft pendant de nombreuses années. Rapporté à Steve Ballmer. Kevin Turner, je pense un héritage mitigé qu'il a laissé derrière lui, en particulier autour de la culture. Quelques histoires célèbres, mais Kevin était un bon gars. Et Kevin m'a très bien traité. Et je dirais que si ce n'était pas pour Kevin, Microsoft n'aurait peut-être pas réussi. Kevin a construit et dirigé une force de vente d'entreprise qui est devenue légendaire, et l'a fait grâce à sa volonté et à ses efforts. Alors félicitations à Kevin et il a certainement bien fait, mais il a aussi fait beaucoup de bien.

C'est donc une histoire de Kevin Turner. Et j'adore cette histoire. Je vais raconter un autre rapide Kevin Turner-ism avant de dire cela, juste pour contextualiser comment il pensait aux choses. Il avait donc une salle de réunion, à son étage, juste à l'extérieur de son bureau. La plupart des cadres supérieurs de Microsoft ont des bureaux raisonnablement discrets. Ce n'est pas toujours vrai. Je ne vais pas entrer dans les exceptions. Mais Steve Ballmer, par exemple, travaillait dans un bureau très simple avec le bureau Steelcase, vous ne sauriez pas du tout que c'était un bureau spécial, c'était comme un Microsoft Office à l'ancienne dans lequel tout chef de produit s'asseyait. Et Kevin avait une configuration similaire. Mais ensuite, il avait une grande salle de conférence, parce qu'il avait beaucoup de réunions, et les gens se réunissaient dans la salle de conférence. Et dans sa salle de conférence, gravée sur le mur… c'était derrière la tête de Kevin, il s'asseyait sur le côté de la table le plus proche de la porte… était la phrase : « si vous avez une question à savoir si c'est la bonne chose à faire , il suffit de demander : Est-ce bon pour le client ? Et vous connaîtrez la réponse. Et j'ai toujours pensé que c'était un très bon rappel au quotidien que si c'est bon pour le client, c'est bon pour l'entreprise. Et c'est donc le point de vue de Kevin. Et comme je l'ai dit, il a fait un excellent travail en créant une incroyable force de vente d'entreprise. Il avait beaucoup de tics. Mais il était un leader en ce sens que les gens voulaient entendre ce qu'il avait à dire. Et vous savez, parfois quand vous êtes un leader, chaque tic que vous avez est amplifié. Et je pense que cela arrivera un peu avec Kevin, certainement avec Steve, c'est sûr.

Alors permettez-moi de parler un peu de quelque chose dont il parlait tout le temps. Et ce serait souvent dans le contexte de menaces concurrentielles, ou dans le contexte de problèmes opérationnels, le genre de choses que parfois vous ne remarquez pas jusqu'à ce qu'elles deviennent un problème trop important. Et aujourd'hui, je vais l'encadrer dans le contexte de la simplicité et de la clarté dans la façon dont vous dirigez une organisation. Lorsque vous ne dirigez pas une organisation avec simplicité ou clarté, il y a ce coût invisible qui se produit lorsque vous accumulez le nombre de produits et accumulez le nombre de fonctionnalités et accumulez le nombre de marchés que vous visez et accumulez le nombre de segments que vous recherchez et accumulez le nombre d'audiences que vous recherchez et accumulez… vous savez, accumulez simplement.

Et c'est une tentation presque irrésistible, surtout dans beaucoup de petites entreprises. Parce qu'il y a un sentiment de construction d'empire à mesure que vous élargissez votre portefeuille de produits, c'est excitant. Vous avez l'impression d'avoir plus d'opportunités parce que vous avez plus de produits disponibles à vendre. Le défi avec cela est que chaque produit supplémentaire entraîne une quantité exponentielle de travail supplémentaire. Et c'est exponentiel pour deux raisons. Premièrement, il y a simplement plus de travail à faire. D'accord, vérifiez. Mais deuxièmement, vous augmentez rarement le nombre de personnes qui font tout ce travail. Vous leur faites donc changer de contexte plus rapidement. Et chaque fois que quelqu'un change de contexte, il perd sa concentration et, à mesure qu'il perd sa concentration, il perd du temps. Donc vous avez une demi-heure de productivité, changement de contexte, perdre 15 minutes, une demi-heure de productivité, changement de contexte, perdre 15 minutes, 15 minutes de productivité, changement de contexte, 15 minutes perdues, 10 minutes dépensées. Ouais, ça s'additionne. Et je dirais que le changement de contexte causé par la complexité peut consommer la moitié de la journée de quelqu'un.

Et donc sans s'en rendre compte, la complexité au lieu d'augmenter les opportunités pour l'entreprise réduit en fait la productivité de moitié. C'est très difficile pour les gens de voir ça. Et c'est là qu'intervient le dicton de Kevin Turner. Donc, dans des situations comme celle-ci, et je vais revenir sur la complexité dans une seconde parce que je pense qu'il y a… Je pourrais passer un peu de temps là-dessus, en général. Je pourrais faire quelques émissions là-dessus, car il y en a beaucoup ici. C'est quelque chose que les gens n'attaquent pas avec beaucoup de vigueur, et c'est quelque chose qui doit l'être. Bon, alors reviens là-dessus. Passons à Kévin. Alors Kevin avait cette super phrase, il l'aimait tellement. Il verrait quelque chose comme ça arriver. Parfois, ce serait une menace concurrentielle à laquelle nous ne prêtions pas attention. Par exemple, Salesforce a commencé à devenir une plate-forme qui pouvait facilement désintermédier les plates-formes horizontales de Microsoft, et nous ne l'avons pas remarqué avant qu'il ne soit assez tard. AWS était là-bas. À un moment donné, je ne sais pas si cela est toujours vrai, mais à un moment donné, AWS exécutait plus de charges de travail Microsoft, comme servir SQL, servir Office, etc., que Microsoft ne l'était. Comme, wow, ce serait un autre exemple de cela, et Kevin Turner verrait cela. Et il disait, c'est du monoxyde de carbone. C'est du monoxyde de carbone. Donc, une petite leçon de chimie rapide ici. Le monoxyde de carbone est l'échappement qui sort d'un moteur de voiture. Et si vous fermez votre porte de garage et restez assis dans votre voiture pendant un moment, tous vos problèmes disparaissent. La chose à propos du monoxyde de carbone que la plupart des gens ne réalisent pas, c'est qu'il est inodore. Et c'est invisible. C'est pourquoi beaucoup d'entre nous ont maintenant des détecteurs de monoxyde de carbone dans nos maisons. Parce que si le monoxyde de carbone commence à entrer dans votre maison, vous ne le remarquez pas jusqu'à ce que vous perdiez connaissance. Et il y a en fait une très courte période de temps, entre la perte de conscience et la mort avec du monoxyde de carbone. Et en fait, les parents de Walt Disney sont morts de cette façon. Il les a emmenés en Californie, a mis un radiateur dans leur chambre parce qu'ils avaient froid. Il fonctionnait sur une sorte de technologie au gaz, il émettait du monoxyde de carbone. Et quand il est allé voir ses parents le matin, ils étaient morts. Source profonde de culpabilité pour lui, évidemment. Donc du monoxyde de carbone, très dangereux. Le problème avec le monoxyde de carbone, c'est qu'on ne peut pas le voir, ni le goûter, ni le sentir. Il se faufile sans même que vous vous en rendiez compte. Et puis la prochaine chose que vous savez, vous êtes inconscient, et puis vous avez terminé.

J'adore cela en tant qu'analogie commerciale, c'est-à-dire, je pense que la complexité et le manque de simplicité sont comme le monoxyde de carbone. Ce qui se passe, c'est que ça s'infiltre dans l'organisation, vous ne le remarquez même pas, parce que vous ne pouvez pas le voir, vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le goûter, vous ne pouvez pas le toucher, c'est juste là . Et tout à coup, les choses deviennent plus difficiles, et les gens commencent à partir et l'attrition augmente. Et c'est juste difficile. C'est juste difficile. Et il semble que l'entreprise s'enlise. Vous voyez beaucoup d'entreprises se retrouver coincées dans ce genre de stade de 100 à 200 millions, un nombre énorme de startups très prometteuses décrochent. Et je dirais qu'une grande partie de la raison en est qu'ils ont ajouté de la complexité, parce que pour beaucoup d'entre eux… Oh, mon Dieu, nous sommes une entreprise de 100 millions de dollars, cela semble tellement au-delà de tous leurs rêves, n'est-ce pas ? C'est donc un moment très excitant. Et c'est une envie humaine presque irrésistible d'ajouter beaucoup de complexité à ce stade, nous allons avoir ces autres produits, nous allons nous développer sur ces autres lignes, nous allons avoir ces nouveaux segments. Vous continuez à ajouter et à ajouter. Et donc finalement, c'est une maladie qui infecte toutes les entreprises.

Mon autre histoire hilarante de Kevin Turner, et ceci est une autre histoire positive à propos de Kevin, car il racontait cette histoire tout le temps. Il avait cette belle histoire à raconter. Il nous a dit que je pense qu'au… nous avons eu une retraite de club de platine à Monaco. Et il parlait à un groupe d'entre nous des choses les plus drôles qu'il ait vues chez Microsoft. Et il a lancé un projet sur la simplicité. Il voulait créer plus de simplicité pour la gamme de produits et pour les opérations de Microsoft en général. Et il a dit, je savais que nous avions des problèmes lorsque l'équipe de la simplicité est venue dans mon bureau avec une présentation PowerPoint de 85 pages. C'est un excellent commentaire. S'attaquer à la complexité ne conduit pas souvent à la simplicité. C'est comme simplifier le code des impôts. Au fil du temps, ils ont essayé de simplifier le code des impôts, ils ont ajouté des pages au code des impôts, ce qui est, je pense, la plus grande ironie de toutes,

Alors, revenons à votre situation ou à la façon dont vous pensez de votre entreprise, et aux petites choses à rechercher. Avez-vous un seul produit avec un grand TAM sur lequel vous pouvez vous concentrer uniquement pour les myopes ? Ou continuez-vous à ajouter de nouvelles extensions de ligne ? Avez-vous un seul segment de clientèle ? Avez-vous un seul type de client ? Et ce que je trouve, c'est que quand ça devient difficile, ce que nous avons tendance à faire, c'est au lieu de dire, je vais juste toucher plus de DSI, disons que les DSI des entreprises de taille moyenne sont votre cible, d'accord ? Au lieu d'y aller, je vais m'adresser à tous les DSI des entreprises de taille moyenne. C'est comme, eh bien, qu'en est-il des CTO? Ou qu'en est-il des CMO ? Ou laissez-moi trouver une autre cible. Et cela rend les choses vraiment difficiles parce qu'ils ont une langue différente, une façon de parler différente, vous avez besoin d'un nouveau jeu et d'une nouvelle façon d'imaginer comment leur parler. Et vous avez affaire à différents types de comités d'achat. Tout devient beaucoup plus compliqué. Et je pense que lorsque quelque chose devient vraiment difficile contre la cible que vous avez choisie, cherchez vraiment pourquoi c'est devenu difficile, quel est le problème principal, et ne tombez pas dans la tentation d'ajouter plus de décorations sur l'arbre pour l'équilibrer. Mais essayez simplement de résoudre le problème que vous rencontrez avec votre public désigné d'origine et votre cible de segment initialement désignée. Et peut-être que vous vous êtes trompé, peut-être que votre TAM était incorrect, peut-être que vous n'avez pas compris la demande pour le produit. Équitable. Mais sachez-le avant de commencer à ajouter plus de choses.

C'est donc un peu de simplicité, et du monoxyde de carbone. Et je veux terminer avec une petite allumette, un peu sur la façon dont les gens achètent. Et cela revient un peu à cette question de simplicité, car je pense qu'un autre problème, en particulier en B2B, est que nous avons tendance à vendre en fonction de toutes les caractéristiques et fonctions que nous avons. Et je comprends ça. Je veux dire, c'est un peu la raison pour laquelle cela s'appelle le virage copernicien. Vous savez, tout l'intérêt du changement copernicien est que nous avons tendance à voir l'univers de notre propre point de vue, c'est pourquoi les gens pensaient que la Terre était plate et que le soleil tournait autour de la Terre. Soit dit en passant, ces deux éléments ne sont pas vrais. Juste une mise à jour rapide et rapide.

Mais c'est parce que d'un point de vue centré sur la personne, on dirait que la planète est essentiellement plate, elle ne semble pas incurvée. Et dans ce genre de scène, le soleil se lève d'un côté et se couche de l'autre côté. On dirait que ça fait le tour de la planète. C'est donc le point de vue de l'observateur. Mais la réalité, bien sûr, est que la Terre est ronde et tourne autour d'un soleil. Et cette perspicacité, cette capacité à comprendre ce qui se passe réellement, a débloqué la révolution scientifique, et elle peut débloquer une révolution similaire dans votre propre organisation.

Je dirais que je vais en quelque sorte faire un exemple de cela. Nous avons donc le produit A, et le produit A fait toutes ces choses vraiment cool. Et nous sommes très excités à ce sujet. Et chaque année, nous y ajoutons une pile de nouvelles fonctionnalités, et l'équipe d'ingénierie dit avec enthousiasme que cette version contient 750 nouvelles fonctionnalités ou quoi que ce soit. Soit dit en passant, ce n'est probablement pas au service de la simplicité. Et tout le monde est enthousiasmé par ce qu'il fait et à quel point c'est génial. Mais pourquoi les acheteurs achètent-ils ? Et en B2B, tous les acheteurs achètent essentiellement de la même manière. C'est une catégorie inhabituelle de cette façon, car pratiquement tous les produits répondent à ce critère. Les gens B2B achètent… vous êtes prêt ? Pour faire avancer leur carrière. Vous pensez peut-être, oui, mais ils l'achètent pour faire ceci ou réparer cela ou gérer ce risque ou réduire ces coûts ou augmenter ces revenus ? Ouais. Mais pourquoi font-ils ces choses ? Pour faire avancer leur carrière. Et quand ils vous regardent, et qu'ils regardent votre produit, ils pensent, cela fera-t-il avancer ma carrière ? Et quelles sont les chances que je sois viré pour avoir acheté cette ligne ? C'est donc le côté supérieur et le côté inférieur ? C'est ce qui se passe. Mais je vous mets au défi de trouver un seul site Web B2B qui aborde ce problème.

Maintenant, évidemment, vous ne le vendez pas en disant, accélérez votre carrière avec B2B Product X. Cela ne fonctionnera pas. Vérifier. Mais pourquoi ne pas visualiser les personnes qui ont réussi dans leur carrière parce qu'elles ont misé sur ce produit ? Pourquoi ne pas avoir plus de récompenses client ? Les récompenses des clients sont excellentes parce que les gens aiment parler de la récompense qu'ils ont obtenue avec leur direction. Pourquoi ne pas vraiment célébrer les personnes qui vous défendent ? Parlez-en, parlez de ce qu'ils ont fait, pourquoi ils sont spéciaux. Mettez-les sur des panneaux d'affichage à Times Square, faites-en tout ce qu'il faut. Et personne n'a vraiment fait ça. C'est très intéressant. La deuxième chose est qu'il y a une excellente citation de Gartner, qui est la seule chose plus difficile que de vendre des logiciels d'entreprise, c'est d'acheter des logiciels d'entreprise. N'est-ce pas génial ? La seule chose plus difficile que de vendre des logiciels d'entreprise est d'acheter des logiciels d'entreprise. Et pourquoi est-ce si dur ? Une chose que je parie que chacun d'entre vous écoute, je prends tous les arrivants, c'est que si vous regardez la colonne "Raison de la perte fermée" dans votre CRM, il y aura différents concurrents contre lesquels vous avez perdu. Mais la raison numéro un, si vous le faites correctement, c'est d'entrer une perte fermée. Et je vous encouragerais si vous n'entrez pas dans une perte fermée à vous y mettre. Mais vous verrez que la raison numéro un est : pas de décision. Aucune décision n'est la raison numéro un. Cela peut représenter jusqu'à 50% des raisons de la perte fermée. Pourquoi pas de décision ? Passons à cette histoire de carrière. Je ne peux pas prendre de décision. Je suis stressé. J'ai peur. Je ne sais pas comment faire ça. Je ne sais pas comment aligner les gens. C'est trop dur. Donc, si vous vendez des logiciels B2B, quel est votre vrai travail ? Est-ce pour dire aux gens vos vitesses et flux ? Eh bien, oui, je veux dire, je suppose qu'à un moment donné, cela doit être communiqué. Mais votre travail n'est-il pas d'aider cet acheteur à acheter ? C'est un concept appelé habilitation de l'acheteur. Marshall Kirkpatrick en parle beaucoup. Suivez-le, il a aussi du bon contenu là-bas. Activation de l'acheteur. Ne vous contentez pas de parler de vous, parlez de la catégorie. Parlez de vos concurrents, apportez le matériel de vos concurrents avec vous, annotez-les, montrez comment tout s'emboîte, montrez où un concurrent est peut-être un meilleur match pour cet acheteur.

Je pense que la meilleure chose qui puisse arriver est d'amener un acheteur à dire que je ne vais pas acheter votre produit. Mais je tiens à vous dire que les documents d'aide à l'achat qu'il m'a donnés m'ont aidé à prendre une très bonne décision et j'ai trouvé une entreprise qui nous conviendra. C'est génial. Si vous pouvez faire en sorte que cela se produise, évidemment, ce n'est pas ce que chaque conversation veut être. Mais lorsque cela se produit, cela signifie que vous faites vraiment le bon travail pour aider les gens à comprendre comment prendre une décision. Tu dois parier que tu as un bon produit et que tu vas gagner la journée. Mais ce que vous visez vraiment, c'est que vous ne visez pas vraiment ces situations compétitives, vous allez les gagner ou les perdre de votre propre chef, quoi qu'il arrive. Ce que vous recherchez, c'est que vous essayez de réduire la non-décision. C'est l'opportunité dans chaque entreprise B2B aujourd'hui. L'absence de décision, la taille de ce segment, éclipse tout ce que vous recherchez. Et pour revenir au point de simplicité, vous savez, avant d'abandonner une audience et avant d'abandonner un segment ou avant, et peut-être mieux encore, avant d'ajouter une audience, avant d'ajouter le segment. Pourquoi ne réduisez-vous pas la décision de non à près de zéro ? Faites-le d'abord. Comprendre ce qui se passe là-bas, pourquoi l'absence de décision se produit. Cela fera une grande différence. Et je dirais que la perte fermée sans décision est un type… ouais, vous l'avez compris… merci d'avoir écouté… c'est un type de monoxyde de carbone. Très bien. Faites attention au monoxyde de carbone dans votre propre entreprise. Restez concentré, concentrez-vous, concentrez-vous. Comme toujours, merci pour votre écoute. Je suis diplômé Conn.