Prawdziwe firmy nie zaczynają od planów B, ale od planów B
Opublikowany: 2020-07-06Pokos B-Plan Contests wskazuje na żarliwe proporcje, jakie przyjęły „Biznesplany” (na papierze)
Najwyższy wskaźnik trafień byłby dla pomysłu, który jest poparty realną i często pilną potrzebą rynkową
Biznes to mniej „jednego wielkiego planu”, a więcej codziennej realizacji i korekty
Jeff Bezos, prawdopodobnie odnoszący największe sukcesy biznesmen naszych czasów, zażartował kiedyś: „Żaden biznesplan nie przetrwa pierwszego spotkania z rzeczywistością. Rzeczywistość zawsze będzie inna. To nigdy nie będzie plan. A jednak dziesiątki przedsiębiorców nie mogą pogodzić się z „ulepszonym” biznesplanem.
Pokos B-Plan Contests, zarówno przez szkoły korporacyjne, jak i biznesowe, wskazuje na żarliwe proporcje, jakie przyjęły „biznesplany” (na papierze). Wiele z tych planów B zaczyna się i kończy na laptopie, w akademiku, bez wychodzenia na prawdziwą arenę, rozmawiania z klientami z krwi i kości, „przeżywania” bólu i przewidywania zysków.
W rezultacie nawet zwycięzcy konkursów B-Plan mają trudności z realizacją realnych przedsięwzięć i pozyskaniem znacznej waluty, najpierw od inwestorów, a potem (miejmy nadzieję) od klientów. „Plan-A” ze swoimi wzniosłymi założeniami i eleganckimi obliczeniami upada, gdy przedsiębiorca po raz pierwszy spotyka się z rzeczywistymi klientami. Pierwszą reakcją jest często odrzucenie klientów jako „niedojrzałych” i trzymanie się Planu-A, zanim zespół startowy zostanie odrzucony z powrotem do deski kreślarskiej, a następnie wyłania się trzeźwy „Plan-B” ze stosunkowo większymi szansami na sukces.
W tym artykule przedstawiam trzy rekomendacje dla początkujących przedsiębiorców i osób poszukujących rozwoju, dotyczące tego, jak wzmocnić swoje plany biznesowe i skrócić krzywe uczenia się.
Rozpocznij rynek wstecz
Większość przedsiębiorców ma w głowie „mam pomysł”. Chociaż ich stosunkowo dobrze zaokrąglone prezentacje mówią o całkowitym rynku adresowalnym, a nawet o „głosie klienta”, te ostatnie są niczym innym jak optyką, która ma zaimponować publiczności.
Pomysł został ugruntowany od dawna i nie jest kwestionowany, dopóki nie będzie za późno, a wiele pieniędzy i wysiłków poszło w niefortunnym kierunku. Oczywiście pasja ma swoje miejsce w tworzeniu idei, ale równie ważny, jeśli nie większy, jest realizm, zwłaszcza gdy chodzi o rozwiązanie cudzego, a nie własnego problemu.
Pozwól nam zrozumieć genezę takich przedsiębiorczych pomysłów. Pochodzą one zazwyczaj z trzech źródeł: postęp technologiczny; własne doświadczenie, przeczucie lub zdrowy rozsądek przedsiębiorców; lub głębokie zrozumienie klienta i rynku.
Biznes związany z medycyną spersonalizowaną, handlem internetowym, wideokonferencjami, płatnościami mobilnymi, uwierzytelnianiem głosowym, a nawet bezbolesnymi operacjami jest możliwy dzięki postępowi naukowemu i technologicznemu. Ale nawet w takich przypadkach „wykonalność techniczna” musi być połączona z „atrakcyjnością klienta” i „opłacalnością biznesową”.
To jeden z powodów, dla których obliczenia kwantowe nie mają jeszcze wielu rzeczywistych przypadków użycia lub, jeśli o to chodzi, technologia Blockchain nie stała się głównym nurtem. Postęp w technologii komunikacji jest tym, co profesor i badacz z MIT, Irwin Jacobs, wykorzystał, aby założyć Qualcomm . Praca dr Herberta Boyera nad inżynierią genetyczną na Uniwersytecie Kalifornijskim doprowadziła do stworzenia fenomenalnie udanego Genentech .
Dobrze znana jest historia Roberta Noyce'a i Gordona Moore'a, którzy byli pionierami układów scalonych w Fairchild Semiconductors, a później założyli firmę Intel . Jednak takie przypadki są odległe i nieliczne, ponieważ opanowanie dwóch odmiennych dziedzin: nauki i handlu wymaga niezwykłej przenikliwości. I dlatego takie adwenty często zdarzają się w zespołach.
Przedsiębiorstwo (co dosłownie oznacza ryzykowne przedsięwzięcie), oparte na przeczuciach przedsiębiorcy, jego przeszłych doświadczeniach, a nawet zdrowym rozsądku, pozostaje wiecznie ryzykowne. Typowa dla przedsiębiorców doza „nadmiernej pewności siebie” jest dodatkowo niebezpiecznie napędzana łatwymi pieniędzmi od inwestorów, a to prowadzi do ogromnej straty ekonomicznej i morale.
Polecany dla Ciebie:
Jak platforma agregacji kont RBI ma przekształcić fintech w Indiach
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Jeśli nie są ugruntowane ani w przełomie technologicznym, ani w możliwościach rynkowych, pomysły mają krótki okres trwałości. Weźmy na przykład los Concorde , naddźwiękowego odrzutowca pasażerskiego British Airways, który nigdy nie mógł uzasadnić jego ceny ani związanego z tym ryzyka. Ani luka rynkowa, ani przełom technologiczny nie mogą stanowić uzasadnienia biznesowego.
W Indiach elektryczny samochód Reva miał słabe osiągi, ponieważ ani rynek był gotowy, ani technologia pojazdów elektrycznych nie była dojrzała, a całe przedsięwzięcie opierało się wyłącznie na osobistym entuzjazmie Chetana Mainiego.
Najwyższy wskaźnik trafień byłby dla pomysłu, który jest poparty realną i często pilną potrzebą rynkową, a taką potrzebę lub chęć można by odkryć dopiero wtedy, gdy przedsiębiorca, choć systematycznie, wyrusza w głuszę. Zamiast szukać potwierdzenia własnych uprzedzeń, trzeba być otwartym na sprzeczne spostrzeżenia i stawiać własne osądy.
Posiądź wynik, a nie plan
Skąd pochodzą założenia i silne uprzedzenia? Z przeszłych sukcesów, imitacji, folkloru lub błędnego poczucia optymizmu – wszystko to może oznaczać katastrofę, jeśli pozostanie bez kontroli. Starannie opracowany plan B może wprowadzić przedsiębiorcę w syndrom „eskalacji zaangażowania”.
W tym miejscu założyciel lub zespół założycielski ma tendencję do umieszczania dobrych pieniędzy za złymi pieniędzmi, ponieważ nie chcą lub nie mają odwagi przyznać, że się mylili. Pomyśl, ile czasu zajęło Motoroli wyciągnięcie wtyczki do swojego projektu telefonu satelitarnego – Iridium , czyli niezbyt korzystnego końca, który spotkał słynny Segway . Historia indyjskiego Tata Nano jest przykładem eskalacji zaangażowania.
Wynik jest ważniejszy niż podejście, ponieważ niepewność otaczająca przedsiębiorstwo często powoduje, że najlepiej opracowany plan nie jest zsynchronizowany z realiami rynkowymi. Jak przypomniał nam legendarny dyrektor generalny Jack Welch: „Kiedy tempo zmian na zewnątrz przekracza tempo zmian wewnątrz, koniec jest bliski”, założyciele muszą być bardziej świadomi zaniepokojenia tym, co dzieje się poza ich strefą kontroli .
Zmierzmy się z rzeczywistością. Czego jeszcze jeden jest bardziej świadomy: zmian wewnątrz organizacji, czy zmian na zewnątrz? Z całą pewnością są to „zmiany w środku”. Po drugie, co jest bardziej podatne na wpływ: zmiany na zewnątrz czy zmiany w środku? Po raz kolejny są to „zmiany w środku”. I tak się dzieje. Restrukturyzacja, chmary zwolnionych, a jeszcze innych zatrudnionych, pracownicy wypychani na nieznane terytoria, a wszystko to w imię „restrukturyzacji organizacyjnej”. To jak przestawianie krzeseł na pokładzie tonącego Titanica . Prawdziwym problemem jest wyjście na zewnątrz, jeśli tylko słuchasz z uwagą.
Plan jest tak dobry, jak założenia leżące u jego podstaw, ale wynik nie może być negocjowany, pod warunkiem, że jest oparty na solidnej logice i wglądzie klienta z pierwszej ręki. Jeśli początkowy zespół opiera swój wynik na paradygmacie „przewidywania rynku wstecz”, a nie „pomysłu w przód”, istnieje szansa, że wymyślą sposób na wykorzystanie okazji.
Pomyśl o przypadku Narayana Peesapati , badacza wód gruntowych i założyciela firmy Bakey's Food , która wynalazła „jadalne sztućce”. Co badacz wód gruntowych robi ze sztućcami? Celem było oszczędzanie wody, a jednym ze sposobów było zachęcenie rolników do uprawy prosa, który zużywa mniej wody, zamiast ryżu, który wymaga dużej ilości wody.
A teraz, jak zachęcić rolników do produkcji prosa, gdy rynek na nie jest znikomy? Poszukiwanie nowego rynku skłoniło Peesapati do stworzenia jadalnych sztućców i zakwestionowania dominacji plastiku. Trzymał się wyniku i bawił się planem, aw międzyczasie stworzył coś zupełnie nieplanowanego.
Obróć rynek, a nie tylko pomysł na produkt
Wreszcie, co się stanie, jeśli ci się nie uda? Przedsięwzięcie, które nie lata, to w istocie niedopasowanie produktu (czytaj pomysł) i rynku (czytaj szansa). Jaka jest najczęstsza reakcja w obliczu niedopasowania produktów do rynku? Dostosujmy produkt, albo częściej używanym terminem jest „pivot”. Przestawmy się i wymyślmy inny pomysł. Jaka jest gwarancja, że tym razem zadziała? Co by było, gdyby twoje „odczytywanie” samego rynku było błędne i nie było nic złego w twoim produkcie? Nadszedł czas, aby zastosować trochę świeżego myślenia i sprawdzić, czy możesz zmienić rynek.
Pojęciem, które w swojej konkretności jest jedynie „genialnym pomysłem”, jest „segment klienta”. Wydaje się to niemal święte, niepodważalne. Niekoniecznie. Niektóre z najbardziej dochodowych przedsięwzięć faktycznie rozpoczęły się od zupełnie innego przypadku użycia niż to, z którego czerpały pierwszą krew i odniosły znaczący sukces. Na przykład technologia Google Glass , która została zbombardowana podczas swojej premiery, jest teraz repozycjonowana jako Google Lens , z zupełnie nowym i mniej przerażającym przypadkiem użycia.
Honda , chciała sprzedawać motocykle o wysokich osiągach na rynku amerykańskim, z zamiarem przejęcia Harley-Davidson . Mieli rowery o pojemności od 50 do 500 cm3, ale rynek amerykański przykuł się do Super Cub (50 cm3), ponieważ ludzie tam widzieli pracowników Hondy jeżdżących na tych wygodnych rowerach po wąskich uliczkach Los Angeles. Początkowym rynkiem byli tradycyjni rowerzyści, ale Honda mogła otworzyć Blue Ocean z Super Cub i stworzyła fanów, wspieranych słynną kampanią: „Spotykasz najmilszych ludzi na Hondzie”.
Sukces Hondy w Ameryce pokazał, że liczą się intencje, a nie podejście. Nie inaczej jest w przypadku Paytm , który zaczynał jako portal do ładowania telefonów i DTH, by wyrosnąć na centrum płatności mobilnych, podobnie jak w przypadku Maruti Omni , które pod koniec swojego życia znalazło nowe rynki B2B w postaci szkolnych furgonetek, karetek pogotowia, ciężarówek i furgonetek spożywczych.
Podsumowując, biznes to mniej „jednego wielkiego planu”, a więcej codziennej realizacji i poprawiania. Przypomina to chodzenie, w którym jedna noga planuje, a druga egzekucja, a nie „skok wiary”. Mam nadzieję, że artykuł bardziej dyscyplinuje przedsiębiorców niż odstrasza. Odpisz ze swoimi poglądami.