真正的企业不是从 B 计划开始，而是从“B 计划”开始
已发表: 2020-07-06大量的 B 计划竞赛表明了“商业计划”（纸上）所采取的激烈比例
最高命中率将是一个由真实且通常是紧迫的市场需求支持的想法
业务不是“一个宏伟的计划”，而是日常执行和纠正
杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），可以说是当今最成功的商人，曾经打趣道：“任何商业计划都无法在与现实的第一次相遇中幸存下来。 现实总是不同的。 这永远不会是计划。” 然而，许多企业家无法接受“改进”的商业计划。
企业和商学院举办的大量 B-Plan 竞赛表明了“商业计划”（纸上）所采取的狂热比例。 这些 B 计划中的许多都在笔记本电脑上开始和结束，在宿舍内，没有踏入真正的舞台，与有血有肉的客户交谈，“生活”痛苦并期待收益。
结果，即使是 B-Plan 竞赛的获胜者也发现很难实现真正的风险投资并获得大量资金，首先是从投资者那里，然后是（希望如此）从客户那里。 “Plan-A”，其崇高的假设和优雅的计算随着企业家与实际客户的第一次接触而落空。 第一反应往往是把客户斥为“不成熟”并坚持Plan-A，然后开始团队被击退到绘图板上，然后出现清醒的“Plan-B”，成功几率相对提高。
在本文中，我为有抱负的企业家和寻求成长的企业家提供三项建议，帮助他们制定更稳健的商业计划并缩短学习曲线。
向后启动市场
大多数企业家的脑海中都会浮现“我有一个想法”。 尽管他们相对全面的演讲确实谈到了整个潜在市场，甚至是“客户的声音”，但后者只不过是给观众留下深刻印象的光学手段。
这个想法很久以前就已经确立，并且在为时已晚之前没有受到质疑，并且大量的金钱和努力都朝着一个命运多舛的方向发展。 当然，激情在构思一个想法中占有一席之地，但同样重要的是现实主义，尤其是当想法是解决别人的问题而不是你的问题时。
让我们了解这种创业理念的起源。 它们通常来自三个来源：技术进步； 企业家自己的经验、直觉或纯粹的常识； 或者对客户和市场有深入的了解。
由于科学技术的进步，围绕个性化医疗、在线商务、视频会议、移动支付、语音认证甚至无痛手术的业务成为可能。 但即使在这种情况下，“技术可行性”也必须与“客户需求”和“业务可行性”结合起来。
这就是为什么量子计算还没有很多实际用例的原因之一，或者，就此而言，区块链技术还没有成为主流。 麻省理工学院教授兼研究员欧文·雅各布斯利用通信技术的进步创立了高通公司。 Herbert Boyer 博士在加州大学的基因工程工作促成了极为成功的基因泰克公司的诞生。
Robert Noyce 和 Gordon Moore 的故事众所周知，他们是Fairchild Semiconductors 集成电路的先驱，后来又创办了Intel 。 然而，这样的案例非常少见，因为要掌握两个不同的领域需要非凡的敏锐度：科学和商业。 这就是为什么这种出现经常发生在团队中的原因。
一个企业（字面意思是冒险的事业），基于企业家的直觉、过去的经验，甚至常识，始终存在风险。 企业家的典型“过度自信”会因投资者轻松赚钱而进一步加剧，危险的是，这会导致巨大的经济和士气损失。
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如果不是基于技术突破或市场机会，创意的保质期很短。 以英国航空公司的超音速客机协和飞机的命运为例，它永远无法证明其价格标签或相关风险是合理的。 市场差距和技术突破都无法成为商业案例。
回到印度，电动车Reva表现不佳，因为市场尚未准备好，电动汽车技术也不成熟，这完全是在 Chetan Maini 的个人热情背后。
最高命中率将是一个由真实且通常是紧迫的市场需求支持的想法，而这种需求或愿望只有在企业家在荒野中冒险时才能发现，尽管是系统性的。 与其寻求证实她自己的偏见，不如对逆向见解持开放态度并保留自己的判断。
拥有结果，而不是计划
假设和强烈的偏见从何而来？ 来自过去的成功、模仿、民间传说或被误导的乐观情绪——如果不加以控制，所有这些都可能带来灾难。 认真制定的 B 计划可能会导致企业家陷入“承诺升级”综合症。
这就是创始人或创始团队倾向于把好钱放在坏钱后面的地方，因为他们不想或没有勇气承认他们错了。 想想摩托罗拉花了多长时间才停止其卫星电话项目——铱星，或者著名的赛格威遇到的不太有利的结局。 印度自己的Tata Nano的故事体现了承诺的升级。
结果比方法更重要，因为围绕企业的不确定性通常会使最佳布局计划与市场现实不同步。 正如传奇的 CEO Jack Welch 提醒我们的那样“当外部的变化速度超过内部的变化速度时，末日就近了”，创始人必须更加关注自己控制范围之外发生的事情.
让我们面对现实。 什么是更敏锐的意识：组织内部的变化，还是外部的变化？ 最肯定的是“内在的变化”。 其次，影响力更大的是：外在的变化还是内在的变化？ 再次，是“内在的变化”。 这就是发生的事情。 重组，一大群人被解雇，还有人被雇用，员工被推到陌生的领域，这一切都以“组织重组”的名义发生。 这就像在沉没的泰坦尼克号的甲板上重新布置椅子。 真正的问题在外面，只要你用心聆听。
该计划仅与基本假设一样好，但结果必须是不可协商的，前提是它基于一些合理的逻辑和第一手的客户洞察力。 如果起始团队的结果基于“市场后向”范式，而不是“理念前瞻”范式，那么他们很可能会找到一种方法来抓住机会。
想想Narayana Peesapati的案例，他是地下水研究员，也是Bakey's Food的创始人，该公司发明了“可食用餐具”。 地下水研究人员用餐具做什么？ 其目的是节约用水，其中一种方法是鼓励农民种植更多耗水量更少的小米，而不是需要大量用水的水稻。
现在，在小米市场不大的情况下，如何激励农民生产小米？ 寻找新市场是 Peesapati 创造可食用餐具并挑战塑料使用主导地位的原因。 他坚持结果，对计划很感兴趣，在此期间，他创造了一些完全没有计划的东西。
以市场为中心，而不仅仅是产品理念
最后，万一失败了怎么办？ 从本质上讲，一个不飞的企业是产品（阅读想法）和市场（阅读机会）之间的不匹配。 面对产品与市场的不匹配，最常见的反应是什么？ 让我们调整产品，或者更常用的术语是“枢轴”。 让我们转动并提出另一个想法。 有什么保证这一次会奏效？ 如果你对市场本身的“解读”有缺陷并且你的产品没有问题怎么办？ 现在是时候应用一些新的想法，看看你是否可以改变市场。
就其具体性而言，仅次于“天才想法”的概念是“客户群”。 它几乎看起来神圣不可侵犯，无可争议。 不必要。 一些最赚钱的企业实际上是从一个非常不同的用例开始的，而不是他们从中汲取第一滴血并取得重大成功的地方。 例如，谷歌眼镜技术一经推出就轰动一时，现在被重新定位为谷歌镜头，拥有一个全新的、不那么令人生畏的用例。
本田想在美国市场销售高性能自行车，意图与哈雷戴维森竞争。 他们的自行车从 50 cc 到 500 cc 不等，但美国市场迷上了Super Cub （50 cc），因为那里的人们看到本田员工在洛杉矶狭窄的车道上骑着这些方便的自行车。 最初的市场是传统的自行车骑手，但本田可以通过 Super Cub 开辟蓝海，并在其著名的宣传活动的支持下创造了一批粉丝：“你会在本田车上遇到最优秀的人。”
本田在美国的成功表明意图很重要，而不是方法。 Paytm最初是一个移动和 DTH 充电门户，后来发展成为一个移动支付中心，这也不例外， Maruti Omni也是如此，它在生命的最后阶段以以下形式发现了新的 B2B 市场校车、救护车、货运卡车和食品车等。
总之，业务不是“一个宏伟的计划”，而是更多的日常执行和纠正。 这类似于一条腿在计划，另一条腿在执行，而不是“信仰的飞跃”。 我希望这篇文章能惩戒的企业家多于劝阻的企业家。 请写回您的观点。