Le aziende reali non iniziano con i piani B, ma invece con il "Piano B"
Pubblicato: 2020-07-06L'andamento dei B-Plan Contests è indice delle ferventi proporzioni che i “Business Plan” (sulla carta) hanno assunto
Il più alto tasso di successo sarebbe per un'idea che è supportata da un'esigenza del mercato reale e spesso urgente
Il business è meno di "un grande piano" e più di esecuzione e correzione quotidiana
Jeff Bezos, probabilmente l'uomo d'affari di maggior successo dei tempi attuali, una volta ha scherzato: “Qualsiasi piano aziendale non sopravviverà al suo primo incontro con la realtà. La realtà sarà sempre diversa. Non sarà mai il piano". Eppure decine di imprenditori non riescono a superare un business plan "migliorato".
L'andamento dei B-Plan Contest, sia da parte delle aziende che delle business school, è un'indicazione delle ferventi proporzioni che hanno assunto i “Business Plan” (sulla carta). Molti di questi B-Plan iniziano e finiscono su un laptop, all'interno di un dormitorio, senza entrare nell'arena reale, parlando ai clienti in carne e ossa, "vivendo" i dolori e anticipando i guadagni.
Di conseguenza, anche i vincitori dei concorsi B-Plan hanno difficoltà a realizzare vere iniziative e assicurarsi una valuta significativa, prima dagli investitori e poi (si spera) dai clienti. Il "Piano-A", con le sue assunzioni elevate e i suoi calcoli eleganti, si appiattisce quando l'imprenditore ha il suo primo incontro con i clienti effettivi. La prima reazione è spesso quella di liquidare i clienti come "immaturi" e attenersi al Plan-A, prima che la squadra di partenza venga rimandata al tavolo da disegno, e poi emerga il sobrio "Plan-B" con probabilità di successo relativamente migliorate.
In questo articolo, offro tre consigli per aspiranti imprenditori e coloro che cercano crescita su come rendere i loro piani aziendali più solidi e abbreviare le loro curve di apprendimento.
Inizia il mercato all'indietro
La maggior parte degli imprenditori nasce con in mente "Ho un'idea". Sebbene le loro presentazioni relativamente a tutto tondo parlino del mercato indirizzabile totale, o anche della "voce del cliente", queste ultime non sono altro che l'ottica per impressionare il pubblico.
L'idea è stata consolidata molto tempo fa e non viene contestata prima che sia troppo tardi e molti soldi e sforzi sono andati in una direzione sfortunata. Certo, la passione ha un posto nel concepire un'idea, ma altrettanto importante, se non di più, è il realismo, soprattutto quando l'idea è quella di risolvere il problema di qualcun altro e non il tuo.
Cerchiamo di capire la genesi di tali idee imprenditoriali. In genere provengono da tre fonti: progressi tecnologici; l'esperienza personale, l'istinto o il puro buon senso degli imprenditori; o una profonda comprensione del cliente e del mercato.
Le attività relative alla medicina personalizzata, al commercio online, alle videoconferenze, ai pagamenti mobili, all'autenticazione vocale o persino alla chirurgia indolore sono rese possibili dai progressi scientifici e tecnologici. Ma anche in questi casi la “fattibilità tecnica” deve sposarsi con la “desiderabilità del cliente” e la “facilità d'impresa”.
Questo è uno dei motivi per cui il Quantum Computing non ha ancora molti casi d'uso nel mondo reale o, se è per questo, la tecnologia Blockchain non è diventata mainstream. Il progresso nella tecnologia della comunicazione è ciò che il professore e ricercatore del MIT, Irwin Jacobs, ha sfruttato per avviare Qualcomm . Il lavoro del Dr. Herbert Boyer sull'ingegneria genetica presso l'Università della California ha portato alla creazione di Genentech di fenomenale successo.
La storia di Robert Noyce e Gordon Moore, che hanno aperto la strada ai circuiti integrati presso Fairchild Semiconductors, e in seguito hanno fondato Intel, è ben nota. Tuttavia, tali casi sono lontani e rari nel mezzo perché ci vuole un acume straordinario per padroneggiare due domini disparati: la scienza e il commercio. Ed è per questo che tali avventi accadono spesso in squadre.
Un'impresa (che letteralmente significa un'impresa rischiosa), basata sull'istinto di un imprenditore, o sull'esperienza passata, o anche sul buon senso, rimane perennemente rischiosa. Una dose di “eccessiva fiducia”, tipica degli imprenditori, viene ulteriormente alimentata, pericolosamente, dai soldi facili degli investitori, e questo porta a un'enorme perdita economica e morale.
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Se non si basano su una svolta tecnologica o su un'opportunità di mercato, le idee hanno una breve durata. Prendiamo ad esempio il destino del Concorde , l'aereo passeggeri supersonico di British Airways, che non potrebbe mai giustificarne il prezzo o il rischio associato. Né il divario di mercato né la svolta tecnologica potrebbero costituire un business case.
Tornata in India, l'auto elettrica Reva ha avuto prestazioni poco brillanti poiché né il mercato era pronto né la tecnologia EV era matura e l'impresa era puramente basata sull'entusiasmo personale di Chetan Maini.
Il più alto tasso di successo sarebbe per un'idea che è supportata da un'esigenza del mercato reale e spesso urgente, e tale bisogno, o desiderio, potrebbe essere scoperto solo quando l'imprenditore si avventura nella natura selvaggia, anche se sistematicamente. Invece di cercare una conferma dei propri pregiudizi, la necessità è di essere aperti a intuizioni contrarian e parcheggiare i propri giudizi.
Possiedi il risultato, non il piano
Da dove vengono le ipotesi e i forti pregiudizi? Dal successo passato, dall'imitazione, dal folklore o da un fuorviante senso di ottimismo: tutto ciò potrebbe significare un disastro, se tenuto incontrollato. Un B-Plan seriamente elaborato può portare un imprenditore in una sindrome di "escalation di impegno".
È qui che il fondatore o il team fondatore tendono a mettere soldi buoni dietro soldi cattivi, poiché non vogliono, o hanno il coraggio di ammettere di aver sbagliato. Pensa a quanto tempo ha impiegato Motorola per staccare la spina dal suo progetto di telefonia satellitare - Iridium , o la fine non così favorevole che il famoso Segway ha incontrato. La storia della stessa Tata Nano dell'India esemplifica l'escalation dell'impegno.
Il risultato è più importante dell'approccio, poiché l'incertezza che circonda un'impresa spesso rende il piano meglio strutturato non sincronizzato con le realtà del mercato. Come ci ha ricordato il leggendario CEO Jack Welch "Quando il tasso di cambiamento all'esterno supera il tasso di cambiamento all'interno, la fine è vicina", i fondatori devono essere più consapevoli di una preoccupazione per ciò che sta accadendo al di fuori della loro zona di controllo .
Affrontiamo la realtà. Di cosa è più acutamente consapevole: cambiamenti all'interno dell'organizzazione o cambiamenti all'esterno? Sicuramente si tratta di "cambiamenti interiori". In secondo luogo, cosa c'è di più influenzabile: cambiamenti all'esterno o cambiamenti all'interno? Ancora una volta, sono i “cambiamenti interiori”. Ed è quello che succede. Ristrutturazioni, sciami di persone licenziate e altre ancora assunte, dipendenti spinti in territori sconosciuti, e tutto questo in nome di una “ristrutturazione organizzativa”. È come risistemare le sedie sul ponte del Titanic che affonda. Il vero problema è lontano, se solo ascolti con intenzione.
Il piano è valido solo quanto le ipotesi sottostanti, ma il risultato deve essere non negoziabile, a condizione che sia basato su una logica solida e su una visione di prima mano del cliente. Se la squadra di partenza basa il suo risultato su un paradigma di "mercato all'indietro", anziché su uno "idea in avanti", è probabile che riescano a trovare un modo per sfondare l'opportunità.
Si pensi al caso di Narayana Peesapati , ricercatrice delle acque sotterranee e fondatrice di Bakey's Food , l'azienda che ha inventato le “posate commestibili”. Cosa ci fa un ricercatore delle acque sotterranee con le posate? L'intento era quello di conservare l'acqua e un modo per farlo era incoraggiare l'agricoltore a coltivare più miglio, che consuma meno acqua, al posto del riso che richiede molta acqua.
Ora, come incentivare gli agricoltori a produrre miglio quando c'è un mercato insignificante per lo stesso? La ricerca di un nuovo mercato è ciò che ha portato Peesapati a creare posate commestibili e sfidare il dominio dell'uso della plastica. Si è attenuto al risultato ed è stato giocoso con il piano e, nel frattempo, ha creato qualcosa di completamente non pianificato.
Ruota il mercato, non solo l'idea del prodotto
Infine, cosa succede se fallisci? Un'impresa che non vola è, in sostanza, una discrepanza tra un prodotto (leggi idea) e il mercato (leggi opportunità). Qual è la reazione più comune di fronte a uno squilibrio prodotto-mercato? Modifichiamo il prodotto, o il termine più comunemente usato è "pivot". Cerchiamo di girare e di venire con un'altra idea. Qual è la garanzia che funzionerà questa volta? E se la tua "lettura" del mercato stesso fosse errata e non c'è niente di sbagliato nel tuo prodotto? È il momento di applicare un nuovo pensiero e vedere se è possibile cambiare mercato.
Il concetto che, per concretezza, è prossimo solo a una “idea geniale” è il “segmento di clientela”. Sembra quasi sacrosanto, non contestabile. Non necessariamente. Alcune delle iniziative più redditizie in realtà sono iniziate con un caso d'uso molto diverso da quello da cui hanno attinto il loro primo sangue e hanno ottenuto un successo significativo. Ad esempio, la tecnologia Google Glass , che ha bombardato al suo lancio, viene ora riposizionata come Google Lens , con un caso d'uso completamente nuovo e meno intimidatorio.
Honda , voleva vendere moto ad alte prestazioni nel mercato statunitense, con l'intento di sfidare Harley-Davidson . Avevano biciclette che andavano da 50 cc a 500 cc, ma ciò a cui il mercato statunitense si è appassionato è stato il Super Cub (50 cc), poiché le persone lì hanno visto i dipendenti Honda in sella a quelle comode bici nelle stradine di Los Angeles. Il mercato iniziale era costituito dai motociclisti tradizionali, ma la Honda ha potuto aprire un Oceano Blu con il Super Cub e ha creato un seguito di fan, supportato dalla sua famosa campagna: "Incontri le persone più simpatiche su una Honda".
Il successo della Honda in America ha dimostrato che le intenzioni contano, e non tanto l'approccio. Non è diverso il caso di Paytm , nato come portale di ricarica mobile e DTH per diventare un hub di pagamento mobile, così come Maruti Omni , che, verso la fine della sua vita, ha trovato nuovi mercati B2B sotto forma di furgoni scolastici, ambulanze, camion merci e furgoni alimentari, tra gli altri.
In sintesi, gli affari sono meno di "un grande piano" e più di esecuzione e correzione quotidiana. È come camminare dove una gamba sta pianificando e un'altra è l'esecuzione e non un "atto di fede". Spero che l'articolo disciplini più imprenditori di quanto non dissuada. Rispondi con le tue opinioni.