“A jornada de um fundador a um CEO” com Ravi Mhatre
Publicados: 2018-10-15Os fundadores precisam se reinventar constantemente à medida que a empresa cresce
Alunos famintos, com motivação incomparável e uma visão claramente articulada, são o que os investidores procuram
Pergunte a si mesmo, qual é o meu superpoder? O que me fez ganhar até agora?
As equipes fundadoras da Lightspeed Extreme Entrepreneurs ouviram o experiente capitalista de risco Ravi Mhatre, em uma sessão que moderei.
Ravi é o sócio fundador da Lightspeed e está no setor há 24 anos. Por meio de vários investimentos – Nutanix, App Dynamics, Mulesoft, Rubric, OYO, para citar alguns – Ravi viu de perto a transformação dos fundadores à medida que suas empresas se expandiam.
Discutimos características bem-sucedidas de fundadores, incluindo maneiras táticas de descobrir suas próprias características definidoras, e reunimos conclusões de estudos de caso específicos da empresa.
Aqui estão alguns trechos editados da interação:
Necessidade constante de se reinventar
A jornada de construir um grande negócio é difícil. Os fundadores precisam constantemente se reinventar à medida que a empresa cresce.
“À medida que você cresce de fundador para empreendedor, para CEO e depois para líder, as coisas que serão exigidas de você serão radicalmente diferentes e cada uma dessas transições não será nada parecida com a anterior.”
No início de uma startup, os fundadores podem fazer parceria com amigos ou ex-colegas, e a atmosfera é bastante colegial. À medida que a empresa cresce, alguns fundadores ou funcionários iniciais podem não escalar como gerentes e líderes.
Nem todos os CEOs fundadores fazem a transição para poder ter uma conversa difícil com um cofundador ou um funcionário inicial e fazer com que eles mudem para outras funções para abrir caminho para talentos seniores que possam lidar melhor com a escala.
É extremamente importante que os fundadores aprendam essa habilidade, responsabilizem as pessoas e tenham essas conversas difíceis.
Os fundadores também podem aprender a se tornar melhores líderes e comunicadores por meio de coaching executivo e orientação. Eles podem trabalhar com seus investidores para identificar bons coaches executivos.
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Características do fundador que são consistentes desde o início até a escala
Ao olhar para trás, Ravi observou três qualidades por excelência (que são consistentes em todos os estágios da startup) entre os fundadores que passaram pelo fogo. Ele os usa como filtros ao avaliar um fundador para fazer parceria.
- Alunos famintos
As pessoas que tendem a escalar e ser bem-sucedidas são aprendizes famintos e adaptáveis. A mentalidade com a qual eles abordam as coisas é: “Definitivamente, não tenho todas as respostas, mas não sou a pessoa que acha que as respostas devem ser dadas”. Esses alunos estão consciente e constantemente procurando o máximo de informações novas possível para informar sua visão – seja por meio de mentores, rede, livros ou blogs.
- Motivação incomparável
As pessoas que o fazem têm a motivação extremamente alta e o desejo de ter sucesso. Isso é fundamental, pois o empreendedorismo é uma jornada difícil, onde os fundadores serão testados com muita frequência.
Ravi compartilhou que com algumas das grandes empresas em que investiu, houve momentos em que toda a proposta estava em questão. Mas em momentos como esses, a motivação eleva você e todos ao seu redor.
Você está disposto a ficar e ver até o fim. A definição de metas aspiracionais é fundamental para que os funcionários possam desempenhar todo o seu potencial.
- Articulação da visão
A terceira qualidade está presente no DNA central da equipe fundadora – a capacidade de articular o PORQUÊ de forma clara e convincente; por que você está disposto a correr o risco de construir a empresa, por que você acha que o problema é importante.
Para os investidores, esse aspecto é crítico porque, se alguém pode fazer isso bem, é provável que consiga vendê-lo a um experiente chefe de vendas e/ou chefe de engenharia durante a contratação.
- Ímãs de talento
Um quarto deve ter qualidade é contratar talentos melhores do que você e não ter medo de fazer isso.
Os padrões de sucesso se agrupam muito mais firmemente do que os padrões de fracasso
Na experiência de Ravi, existem certas maneiras pelas quais as empresas de sucesso tendem a operar. Para citar alguns: todos na empresa estão alinhados com a visão, existem padrões muito claros de responsabilidade, as pessoas que lideram várias equipes têm as habilidades para cumprir suas responsabilidades e você, como líder, avalia e reavalia constantemente o calibre de a equipe de gestão à medida que a empresa cresce.
Por outro lado, os pontos de falha não são claramente definidos ou cronometrados. As falhas podem ocorrer em qualquer lugar ao longo do caminho e não precisam seguir um padrão entre as empresas. Para dar um exemplo, qualquer pessoa em engenharia ou vendas ou produto pode se tornar incapaz de cumprir o papel que poderia criar um cenário de falha para a empresa.
A história não se repete exatamente; cada empresa terá sua própria história. O essencial é aprender a reconhecer esses padrões, não agir cegamente sobre eles, mas adaptar formas específicas para sua empresa.
Encontre seu superpoder
Nem todo mundo é ótimo em tudo, mas ao longo da vida, você percebe que existem certas qualidades nas quais você pode recorrer para vencer.
“Para identificar essas qualidades ou superpoderes, pergunte a si mesmo – quem você é como pessoa, quais são seus superpoderes, o que fez você vencer em várias situações que enfrentou até agora”.
Ravi também compartilhou que, para os fundadores identificarem seus superpoderes ou áreas de desenvolvimento, solicitar feedback dos investidores não é o melhor caminho. Torna-se difícil baixar a guarda e ser completamente vulnerável nas relações investidor-fundador.
O feedback mais valioso é aquele que é crítico, mas construtivo, e vem de pessoas em quem você confia e não irá prejudicá-lo como resultado disso. Identificar essas características exige que os fundadores estejam em uma jornada de autoavaliação contínua e tenham uma mentalidade de que ser vulnerável é absolutamente aceitável.
O artigo foi escrito em coautoria por Dev Khare e Abhivyakti.