Kıtlık, Kaldıraca Yeniden Odaklanmayı Gerektiriyor

Ekim 2021. Büyümek. Büyümek. Büyümek.

Genlik beklentisiyle ödüllendirici bir çalıştayın sonuna yaklaşıyordum. Ekip, daha fazla veri bilgisine sahip olma konusunda gerçekten heyecanlıydı. Sohbet, deneyler yapmak, varsayımları kontrol etmek ve bahisler ile sonuçlar arasındaki "döngüyü kapatmak" konusunda daha gayretli olmak hakkında konuşmalarla doluydu.

Ve sonra kıdemli bir lider Soruyu sordu. Açıklama:

"John, bunların hepsi kulağa harika geliyor ama iş hiç olmadığı kadar iyi gidiyor. Deli gibi insanları işe alıyoruz. Her hafta yeni girişimler başlatıyoruz. İşlerin neden yürüdüğünü sorgulamak için bile gerçek bir iştah olduğundan emin değilim. Sanki bir şutu kaçıramayız. Her şey yukarıda ve sağda. Kıdemli liderleri rotayı değiştirmeye nasıl ikna ederiz?”

Cevaplamak için elimden geleni yaptım ama zor bir soruydu. Hızlı büyüme döneminde liderlere nasıl yaklaşıyor ve statükoya meydan okuyorsunuz? Kolay değil.

Şirket, Amplitude'ü satın almayarak sona erdi. Ürünü beğendiler -aslında biri o şirketten ayrıldı ve Amplitude'ü yeni şirketlerinde satın aldı- ancak orijinal ekipleri çok meşguldü. Bir soruları olduğunda, iş işlemsel, hataya açık ve sonsuza kadar sürse bile insanları (analistleri) soruna atmakta sorun yoktu.

Haziran 2022. Bolluktan Kıtlığa

Sürekli yukarı yönlü yörünge artık yok. 2022'de ve öngörülebilir gelecekte, her şey şirketlerin bolluktan kıtlığa geçişi nasıl yöneteceği ile ilgili olacak.

Son birkaç yılda (veya on yılda) bolluktan yararlanan kuruluşlar üç kampa ayrılır:

1. Alçakgönüllü ve temelli kalırken isteğe bağlı ve fırsatlardan yararlananlar.
2. Aşırı müsamaha gösterenler ve biraz kandırılmış ve kayıtsız olanlar. Arka rüzgarları hafife aldılar ve becerilerini abarttılar.
3. İkisindende biraz.

Oportünistler VE biraz aldanmış ve halinden memnun olanlar için - kıtlığa doğru bir geçiş olacak. Kıtlık , yaratıcılık, dayanıklılık ve dayanıklılık, VEYA çürüme, kasılma ve atrofi için bir tetikleyici olabilir. Bahisler ÇOK yüksek. O zaman zorluk şu hale gelir: düşüşten/daralmadan nasıl kaçınılır ve kıtlığın ortasında gelişmeye nasıl devam edilir (aşağıdaki şemaya bakın).

Paradoksal olarak, pandemi nedeniyle mücadele eden - rüzgarlar nedeniyle gerçekten yenilik yapmak zorunda kalan şirketlerin çoğu, arka rüzgarları yaşayan şirketlerden daha iyi durumda. Son birkaç yıldaki en büyük Amplitude müşteri başarı öykülerinden bazıları, aslında, mücadele etmek zorunda kalan şirketlerdi (bakın AB InBev'in iki milyon KOBİ için dijital uçurumu nasıl kapattığını görün).

Yüksek kaldıraç zamanı

Bana göre, bu gerçekten kaldıraç fikrine bağlı.

Kaldıraç, bir alana odaklanma ve çok büyük bir etki görme yeteneğidir. Kaba kuvvet ve sayılar kullanmak yerine stratejik olursunuz.

İyi zamanlarda, şirketler genellikle her şeyi ve her şeyi yapmaya çalışırlar. İşlerin yürümesi, olmamasından daha muhtemel olduğu için (ve yapmazlarsa, asla bilemezsiniz çünkü zaten bir sonraki şeye geçmişsinizdir), odak, sonuçlar yerine çıktıya kayar. Stratejinin ilave olması çok muhtemeldir—esas olarak ne yapıyorsanız onu yapın VE bu yeni şeyleri yapın.

Yeni işe alınanlar yeni zorluklarla mücadele ediyor. Yeni ekipler yeni ürünler oluşturur. Bunu VE bunu yapın (bunu YERİNE YAPMAYIN).

Kıtlığa hızlı bir geçişle birlikte, birçok şirket “her şeyi sadece daha az insan ve daha az etkili araçlarla yapın” tuzağına düşecektir. Aslında, kaldıracı daha da azaltmak (ve muhtemelen insanları yakmak).

Bunun yerine cevap, yaptığınız her şeyde kaldıraç aramaktır . Bu kıtlık döneminde ekibiniz nasıl daha fazla kaldıraca sahip olabilir?

• Neyin işe yaradığını, neyin işe yaramadığını, işlerin neden işe yarayıp yaramadığını ve KİMİN için çalıştığını/çalışmadığını anlayın . Bu elbette sağduyudur, ancak pek çok takım her şeyin "sağda ve solda" olmasına o kadar kapıldı ki, kararlarını düşünmek için duraklamadılar. Üst düzey KPI'lar artık düşüyor ve herkes çabalıyor. Bu soruları geçici olarak yanıtlamaya ve halının altına itmeye çalışmayın. Bu durumu, çalışma şeklinizin düzenli bir parçası yapmak için bir fırsat olarak kullanın. Kıtlık ile, her bahsi saymanız gerekecek. (Not: İşlerin bir etkisi olup olmadığını sorgulamak çok fazla psikolojik güvenlik gerektirir. Bunun, küçülmekle değil, kaldıraç aramakla ilgili olduğunu vurgulayın.)
• Bu tür bir oynaklıkla, ekipleri kuralcı taahhütlere kilitleyen büyük toplu planlama konusunda özellikle dikkatli olun . Evet, bir planın harika kesinliği zorlayıcıdır. Ancak batık maliyet yanlılığını, doğrulama yanlılığını ve grup düşüncesini azaltmak hayati önem taşır. Sahte kesinlik yaratmanın cazibesine karşı koyun. Her girişim, bir miktar niteliksel ve niceliksel verilere dayanan bir fırsatla başlamalıdır. İşe yarayan bir şey bulmadan önce beklendiği gibi çalışmayan birden fazla "çekim" yapmayı planlayın.
• Bunu, organizasyon şemanızı (ve araç yığınınızı) büyüme, öğrenme ve deneme ile daha uyumlu hale getirmek için bir fırsat olarak görün. Şirketlerin, farklı veri kaynaklarını ve müşteri görüşlerini kullanarak 3'ten fazla ekibin müşteri kararlarını tek başına etkilemeye çalışmasını göze alabileceğinden emin değilim. Daha önce, elde tutma boşluklarını telafi etmek için yeni edinilen müşterilerin hiç bitmeyen bir geçit törenine sahipken, şimdi koordineli bir yanıta ihtiyacınız olacak. Amplitude'de, ekiplerin maliyetten tasarruf etmek VE belki de daha da önemlisi yeni işbirliği modellerine yardımcı olmak için araç yığınlarını daralttığını görüyoruz. Hepsi büyüme.
• Analistlerinizin daha yüksek kaldıraç çalışması yapmasına yardımcı olun . Analitik ekipleriyle yaptığım tartışmalara göre, her yönden sıkıntıyı hissediyorlar. Birincisi, liderlik onlardan tonlarca geçici rapor istiyor - çoğu mevcut durumla ilgili pipetler arıyor. İkincisi, açılış örneğimdeki ekip gibi, tekrar tekrar tekrar eden, işlemsel soruları yanıtlamaya başladılar. İşe alım dondurun. Ürün ve iş ekiplerine bazı self servis araçları sunarak yükü hafifletmeyi düşünmek. (Square'in analistlerinin üzerindeki yükü nasıl hafiflettiğini görün).
• Bir düzenlilik ve rutinlik duygusuyla belirsizliği ve oynaklığı ortadan kaldırın . Bu, #2 ile çelişkili görünebilir, ancak değil. Hiçbir şey morali son derece reaktif, sineklikli bir stratejiden daha fazla düşüremez. Sinekleri ezmek çeviklik değildir. Buna bir geri dönüş yanıtı, kuralcı bir yol haritası oluşturmaktır. Numara! Bunun yerine, ekipleri sürdürülebilir büyümeye yol açacak kalıcı fırsatları temsil eden eyleme geçirilebilir girdilerle hizalayarak düzenlilik ve odak oluşturun. Bahis incelemeleri, deney tasarımı klinikleri, tek çağrı sıkışmaları ve içgörü ofis saatleri gibi bir "kalp atışı" ritüel seti oluşturun. Ekibi nispeten istikrarlı tutun. Öğrenme hızını kutlayın. Önümüzdeki zorlu günleri atlatmak için buna ihtiyacın olacak.

Basitçe söylemek gerekirse, daha akıllı, daha zor değil

Birçok şirket için kıtlığa dönüş, birçok değişimi içerecektir.

Gelişmek tamamen tutumluluk, odaklanma, hareket ekonomisi ve girişimcilik - kaldıraç ile ilgilidir. Ve yumuşak bir iniş. Şirketiniz “kendi heyecanınıza inanma” alanına saptıysa, bu heyecanı ve çılgınca sıkı çalışmayı yakalamanız ve onu daha çok değil daha akıllıca çalışmaya yönlendirmeniz gerekir.

Tarihin en büyük şirketlerinden bazıları bir kıtlık döneminden çıktı. Makale, önemli örnekler olarak Microsoft: 1975, Apple: 1975, 2001, Mailchimp: 2001, Airbnb: 2008 ve Warby Parker: 2010'u listeler. Hepimiz Mater artium necessitas'ı duyduk (“Buluşun anası gerekliliktir”). Kıtlık, buluş ve yenilik için kolaylaştırıcı bir kısıtlamadır.

Soru şu ki, şirketiniz kıtlığın ortasında nasıl bir kaldıraç arayacak?

Genlik yardımcı olabilir. Ekiplerin daha hızlı öğrenmesine yardımcı oluyoruz. Analistlerin 400 satır saklama SQL sorgusu yazmaya değil, yüksek kaldıraçlı çalışmalara odaklanmasına yardımcı oluyoruz. 2010'ların başında, işler yıldızlararası gitmeden önce, tutumlu girişimlerle çalışarak dişlerimizi kestik.