Alınan Ürün Dersleri: Shreyas Doshi ve John Cutler ile Bir Konuşma

Yayınlanan: 2021-07-13

Nispeten kısa bir süre içinde Shreyas Doshi, Twitter'da en popüler ürün tavsiyesi dağıtıcılarından biri haline geldi. Niye ya? Yazıları açık, alçakgönüllü ve öz-farkındalığa sahip; bu özellikler, ateşli çekimlerin ateş hortumu arasında genellikle eksiktir. Onun formatı mı? İş Parçacığı. Ve birçoğu. İç içe geçmiş ama organize olmuş. 280 karakterlik dizilere sığdırılmış bir kariyer bilgeliği. Burada herkes için kullanılabilir.

(İyi bir tür) deliliğin arkasındaki kişiyi çok merak ettim. Bu yüzden bir röportaj ayarladık! Liderlik, daha iyi bir dinleyici olma, orta yönetimin rolü, kariyer ve öz kimlik, inatçılık, takvim tiyatrosu ve gösterge tablolarınıza ürün gibi davranma gibi konuları ele alıyoruz.

Ne göze çarpıyordu? Shreyas, zengin bir ürün yönetimi deneyimine sahiptir. Stripe, Google, Twitter ve Yahoo gibi şirketlerde ürün yöneticisi ve ürün yöneticisi yöneticisi olarak çalıştı. Harika bir yazar ve konuşmacıdır. Ama gerçekten parıldayan alçakgönüllülüğü ve düşünceliliği. İnsanları tavsiyelerini körü körüne kopyalamamaları konusunda uyarıyor ve bu derslerin çoğunu zor yoldan öğrendiğini açıkça itiraf ediyor.

Röportaj 1 saat 30 dakikadır (aşağıdaki müzik çalara bakın). Dolaşmak istiyorsanız, aşağıdaki röportajın bir taslağını zaman damgalarıyla oluşturduk. Her bölüm için Shreyas, ilgili konulara bağlantılar sağlama nezaketini gösterdi.

Shreyas için takip eden sorularınız mı var? Lütfen @Amplitude_HQ, @shreyas ve #shreyasinterview dahil olmak üzere sorularınızı tweetleyin. Yeterli ilgi varsa, bir takip AMA'sı planlamaya çalışacağız.

@shreyas ve @johncutlefish için bir sorum var #shreyasinterview Tweet için Tıklayın

Ürün stratejisi ve ürün yönetiminde liderlik hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz, Kuzey Yıldızı başucu kitabının bir kopyasını indirdiğinizden emin olun. İşletmeniz ve ekibiniz için anında etki yaratmanıza yardımcı olacak rehberlik ve çerçevelerle doludur.

Röportaj İçindekiler

Tam transkript, bağlam için ilgili tweet'leri içerir. Bunları herkes için küratörlüğünü yaptığı için Shreyas'a teşekkür ederiz!

  • Giriş [00:00:00]
  • “Yazdığım her şeye inanmayın…” [00:01:07]
  • Kendimizi anlamak [00:04:03]
  • Daha iyi bir dinleyici olmak [00:05:13]
  • IC'den yöneticiye geçiş [00:11:49]
  • Belirsizlik ve organizasyon kültürünün tartışılması [00:14:10]
  • Orta yönetim ve “gerçek gerçek” [00:16:52]
  • Ürün liderliğinin rolü [00:18:01]
  • Profesyonel kimlik (ve liderlik rollerine geçiş) [00:21:56]
  • İnsanların varsayılan olmayan davranışları benimsemelerine yardımcı olmada yöneticinin rolü [00:25:39]
  • Zihniyet, ilkeler ve taktikler (ve taktiklere takılıp kalmak) [00:30:29]
  • Yüksek performanslı bir ekip için temel bilgiler/temeller [00:35:11]
  • Temel bilgilere sahip ekipler neden zayıf ürünler üretiyor? [00:37:31]
  • Niyetlilik ve inatçılık (olmak istediğiniz şirkette) [00:39:24]
  • Analitik ve yaratıcı zeka [00:44:14]
  • Etki düzeyi, yürütme düzeyi ve optik düzey [00:49:13]
  • Bilişsel önyargılar ve paylaşılan kelime dağarcığı [00:54:37]
  • Gösterge panellerini bir ürün olarak ele alma [01:01:51]
  • Dolu takvimler, tepkisellik, öz kimlik ve olumlu/olumsuz alışkanlıklar [01:08:20]
  • Mevcut durumu iyileştirmek (ve mevcut düşünceye karşı boşluk) [01:14:24]
  • LNO: Kaldıraç, Nötr ve Genel Görevler [01:18:10]
  • Sonuç [01:21:23]

Mülakat Metni

Giriş [00:00:00]

John Cutler: Günaydın Shreyas.

Shreyas Doshi: Günaydın John.

John Cutler: Nasıl gidiyor?

Shreyas Doshi: Oldukça iyi. Burada olmak güzel.

John Cutler: Yani bu ikinci konuşmamız. Ve ilk konuştuğumuz zamanı hatırlıyorum, "Bu Twitter şeyini yapmaya devam etmeli miyim? Peki ya bir kitap? Kaç ay oldu bilmiyorum. Demek istediğim, pandemi zamanı genel olarak bazı şeyleri eziyor gibi geliyor ama aradan biraz zaman geçti ve işler sizin için kesinlikle patladı.

Bu yüzden, son konuşmamızdan bu yana aradaki farkı not etmeyi seviyorum. Sanırım, tebrikler.

Shreyas Doshi: Teşekkürler. Eğlenceliydi. Sadece ürün ve başka şeyler hakkında bazı düşünceleri yazmak. Bir seferde 280 karakter.

John Cutler: Bilmeyenler için Shreyas Doshi, en kısa tanıtımı yapacağım. O bir ürün müdürü. En son Stripe'te, Twitter'da ve Google'da Yahoo'da bir geçmişi var. üretken bir yazardır. Ve bence bu kadar.

Sorun olmazsa başlamak için yenilmezlik perdesini delmek istedim. Çünkü yazınız çok kısa. Son birkaç ayda uğraştığınız bir hata nedir?

“Yazdığım her şeye inanmayın…” [00:01:07]


Shreyas Doshi: Evet. Yazdıklarım hakkında söylemek istediğim bir şey var, her şeyden önce yazdığım her şeye inanmayın ve yazdığım her şeyi almayın ve sadece yazılarımı beğendiniz ya da bir sürü beğeni aldı diye uygulayın. , bu yüzden doğru olmalı. John, geçen yıl boyunca ürün, strateji ve organizasyonlar ve benzeri şeyler hakkında gerçekten yazmaya başladığım bir şey.

Tweet'e veya veya gönder düğmesine basmadan önce, sahip olduğum en büyük korku, oh, işte az önce söylediklerimin, bağlamın dışına çıkarsa veya uygulanırsa zararlı olabileceğinin altı yolu: yanlış bağlam. Bu, yazdıklarım hakkında sürekli bir endişem var ve bazen, eğer varsa, yazmanın kesinliğinin ve belki de gücünün bir kısmı, sizin özel durumunuzda olduğundan daha doğru gelebilir.

Yazı mükemmel olmaktan uzak. Çünkü muhtemelen daha netleştirmeye çalıştığımda veya lastik sırtında bir yerde birçok nüansı gözden kaçırıyor. Yani bu bir. İkincisi, sanırım bunu birkaç hafta önce tweetledim, bilirsiniz, anti-desenler hakkında yapılmaması gereken şeyler hakkında çok konuşurum. Ve bunlardan bahsetmemin nedeni ve bazen insanların bana, oh, bu büyük bir netlik sağladı. Bu anti-modeli ekibimde, şirketimde, kendimde, yöneticimde, her neyse gördüm. Ve oraya nasıl gittin? Ve böylece, bu noktayı tweetledim, bilirsiniz, hakkında yazdığım bu anti-kalıpların çoğu, o anti-kalıp oldum. Doğru?

Bunu kendi içimde gördüm.

Bazen sadece birkaç saatliğine, oh, bu anti-kalıba giriyorum, oh, hissettim, durdurdum ve durdurmayı başardım. Bazen, aylarca hakkında yazdığım belirli bir anti-kalıpım oldu. Ve yıllardır sahip olduğum ve kendim için gerçekten harika bir iş çıkaramadığım şeyler var.

Ve işte tam da bu yönü var, bilirsiniz, hakkında yazdığım pek çok şey, farklı zaman dilimlerinde onun parçalarını kendi içimde ya da hepsini kendi içimde gördüm. Ve bence tek fark belki de biliyorsun ki, kendini gözlemlemenin bir türü, değil mi? Paylaşmayı sevdiğim şeylerden biri de taktikler hakkında konuşabileceğimiz ve ürün yönetimi için çerçeveler, yapılar ve şablonlar hakkında konuşabileceğimiz.

Kendimizi anlamak [00:04:03]

Ancak işin yumuşak tarafı, ürün yöneticileri olarak hepimizin anlaması ve ürün yöneticileri olarak daha iyi hale gelmesi için çok önemli bir şeyin kendimizi anlamak olduğunu düşünüyorum. Bilirsiniz, bahsettikleri merkez, oh, kullanıcıyı anlayın, müşteriyi anlayın, pazarı anlayın, rakibi anlayın.

Bunların hepsine katılıyorum. Ama aynı zamanda kendinizi de anlayın. Kendinizi anlayarak başlayın. Şimdi kendinizi bir anda anlamayacaksınız. Ancak, kendinizi anlamakla başlarsanız, kullanıcının bu diğer anlayışlarından bazılarının ve daha kolay olmadığını görürsünüz.

Pek iyi olmadığım pek çok şey var. Geçenlerde, sanırım yine Twitter'da sohbet ediyordum ve biri bana ah Shreyas, bir organizasyon içinde nasıl iyi yönetilir?

Bak, buna bir cevabım yok, çünkü uzun yıllardır idare etmekte gerçekten çok kötüyüm dedim. Andrew Yu bana işleri yönetmekle ilgili bir kitap göndermişti. Ben de dedim ki, Hey, Andrew, muhtemelen bu tweet'i benim yerine sen cevaplamalısın. Yani bu bildiğin bir şeye sadece bir örnek, tam olarak çatlamadım.

Daha iyi bir dinleyici olmak [00:05:13]

John Cutler: Gerçekten hoşuma giden bir şey, konularınız aracılığıyla savunmasız ve alçakgönüllü olmanız. Genç halinizin daha iyi bir dinleyici olduğunu gözlemlediğiniz ve sizin de dinlemediğiniz bir döneme girdiğinizi çok beğendiğim bir tweet hatırlıyorum.

Ve bu benim için son derece etkiliydi. Çünkü düşündüm ki, hayatımda bu aşamalardan geçtim ve bu durağan bir durum değil. Her zaman öğreniyorsun. Bu durumla ilgili olarak özellikle merak ediyordum, bu kendini gerçekleştirme nasıl bir şeydi? Biliyor musun, bunu ne zaman anladın ve bununla nasıl başa çıktın? Ve sonra ne, hangi adımları attınız? Ve bunu başlıkta detaylandırmaya başladın, ama açıklamanı ve şahsen dinlemeni gerçekten çok isterim.

Shreyas Doshi: Yani, küçük bir çocukken mükemmel bir dinleyiciydim. Çocukluğumun başlarında, benim de oldukça güçlü bir hafızam vardı. Artık durum böyle değil. Artık her şeyi unutuyorum. Ama ben böyle başladım. Ve örneğin okulda pek çok şey çok erkendi, benim için kolaydı çünkü ben sadece öğretmenin söylediklerini dinliyordum.

Ve sonra onu gerçekten uzun bir süre tutabildim. Bu, gençliğimde ve yirmili yaşlarımın başında değişti. Biliyor musun, nedenini bilmiyorum. Gençliğinde yaşadıkların böyle olmalı. Sen, bir noktada, ben sadece üniversitede tamamen uyum sağlardım.

Ve hiçbir fikrim yoktu, fiziksel olarak orada oturuyordum ama ne söylendiği hakkında hiçbir fikrim yoktu. Ve bu devam etti. Sadece bu model haline geldi. Oysa bir yazılım mühendisi olarak kariyerime başladığımda, artık bir toplantıda ne söylendiğine ya da başka birinin ne söylediğine o derece ilgisizlik yoktu. Ama o noktada beş, altı yıl boyunca kullanmadığım için bu yeteneği kaybettim.

John Cutler: Bekle, bunu kaybettim dediğin bir an oldu mu? Nasıl oldu, nasıl oldu aklınıza ya da yavaş yavaş yanma gibi bir şey mi? Ya da haberi sizinle paylaşan bir yönetici veya biri miydi? Nasıl, nasıl anladın?

Shreyas Doshi: Biliyor musun John, bunu çok geç fark ettim. Bu yüzden, kariyerime başladığımda yaklaşık 12 yıl boyunca iyi bir dinleyici olma durumunda olduğumu söylemek istiyorum. Bunun anlamı tabii ki dinliyordum. İşlem yapıyordum, vb. Ama ben kendi düşüncelerimi oluşturan klasiğin bu modundaydım. Yanıtımı oluşturmak ve yanıtımı hazırlamak. Ya da gerçekten söylenenleri değil, duymak istediklerimi duymak.

Yani kariyerimde en az 12 yıl bu aşamadaydım. Bir noktada, benim için en büyük farkındalık, diğer kişiyi anlamanın anahtarının, onları anladığımı bilmelerini sağlamak olacağıydı. Doğru? Böylece ilk adımla başladım. Ve bu çok taktik bir türdü, herhangi bir prensibe dayanmıyordu. Tamam gibi bir taktikti.

John Cutler: Bunu kafanızda iyice düşünmeniz gerekiyordu...

Shreyas Doshi: Evet. İyi bir yönetici olmak için, diğer kişinin ne dediğini anladığımı anladığından emin olmam gerekir. Başladığım yer orası. Ve sonra bunu yaptım ve şöyle diyeceğim, belki bu beni belki 10'da 4'ten 10'da 6'ya götürdü. Bu iyi. Bu bir gelişme.

Ama sonra, bir sonraki büyük farkındalık ve yapabildiğim kuantum değişikliği, sadece söylenenleri dinlediğinizde ve tam olarak orada olduğunuzda, tepkilerin kendilerini yarattığını fark ettiğimde oldu. Doğru? Yani aslında sen konuşurken düşünmek zorunda değilim. Ya da sadece seni anladığımdan emin olmak için söylediklerini nasıl özetleyeceğimi düşünmeme bile gerek yok.

Sadece yüzde yüz orada olmak istiyorum. Ve merak etmek istiyorum. Değişim buydu. Bu gerçek merak ve bu gerçek merakı geliştirmenin yanı sıra, hazır bulunabilme ve bölümlerimi izleyebilme ve bir nevi kendimi tam olarak söylenen kelimelere geri getirebilme becerisiyle birlikte miydi?

Sonra bunu yaptığımda, bu gerçek merak ve mevcudiyetten yaklaştığımda, işte o zaman gördüm, oh, vay, bunu yaparken iki şey oluyor. Birincisi, bu diğer kişiye, söyledikleriyle çok daha fazla ilgilenen biri olarak geliyorum [00:10:00]. İkincisi, yanıtımın kalitesi çok daha yüksek.

Oysa daha önce, çoğu zaman, yanıt, tamam, seni duydum ve rolüme verildi, genellikle, seni duydum gibi bir duyguya sahip olma eğilimindeydi ve işte benim tavsiyem. Ya da işte cevabım. Cevap, bir ifadeden ziyade bir soru haline geldi.

Onları gerçekten anladığımı bu şekilde anladılar. Ve onları daha iyi anlamak için gerçek bir girişimde bulunuyordum. Bana bir şey söylediler. Gerçekten oradaydım. gerçekten merak ettim. Ve bu yüzden onlara başka türlü sormayacağım bir soru sordum. Ve bu soru, durumu daha iyi anlayabilmemiz için bizi daha da yakınlaştırdı. Bunu yapmaya başladığımda, giderek daha fazla anladım ki, oh, bu gerçekten etkili. İnsanlara soru sormak, eğer doğru sorularsa, çok daha etkilidir. Ve eğer bunlar, diğer kişinin durum hakkında ne söylemeye çalıştığına dair derin bir anlayışa veya olabildiğince derin bir anlayışa dayanıyorsa.

John Cutler: Görünüşe göre zaman içinde bir şeyler geliştirmişsin ve bu şekilde çok daha iyi olmuşsun. Mesela, bire bir, vb. daha iyi sorular sorabilirsiniz.

Shreyas Doshi: Elbette. Ve biliyorsunuz, Başbakan olduğum dört şirketin her birinde PM yöneticisi oldum. Bu dört şirketten üçü, en son işverenim Stripe dahil olmak üzere bireysel olarak katıldım. Bireysel katkıda bulunan olarak katıldım ve ardından insanları yönetmeye başladım.

IC'den yöneticiye geçiş [00:11:49]


Bu yüzden bu IC'den yöneticiye geçişten geçtim. Birçok insan bunu bir veya iki kez yaşar. Uh, ve sonra yönetici olarak kalırlar. Ben defalarca yaşadım. Ve mantıklı olduğu yerde IC'de olmayı umursamıyorum. Bu yüzden benim için iyi çalıştı.

Her seferinde farklı olmasına rağmen. Çünkü yönetici olarak büyüdüm. Sanırım yöneticiliğe başladığımda, ürün müdürü olmaya dokuz ay kalmıştı. Bana, yaptığın şeyi beğendiğimiz söylendi. Neden küçük bir ekibi yönetmiyorsun? Geriye dönüp baktığımda, o zaman fark etmemiştim ama geriye dönüp baktığımda berbat, berbat bir PM yöneticisi olduğumu hissettim. Bu, bilirsiniz, bu anti-kalıpların çoğuna kadar gider. ben öyle oldum. Erken hatırladığım için, cevabı aldığımdan çok emindim.

Ve böylece biriydi. İkincisi, işimin cevabı sağlamak olduğunu düşündüm. Takım üyemde bu cevabı kabul etmem veya almam için bir dirençle karşılaşırsam, işimin onları çok analitik yollarla ikna etmek olduğunu hissettim, bu neden doğru cevap, değil mi?

O zamanlar bir yönetici olarak çok kötüydüm. Ve tabii ki şimdi çok farklı bir yaklaşım izliyorum. Bunların çoğu, bilirsiniz, o gerçek merakı, sanırım, genel yaşam olgunluğunu da geliştirmekle ilgili. Ama aynı zamanda sadece düşüncelerimi izleyebilmek ve ayrıca bir PM yöneticisinin ne yapması gerektiğini anlamak.

Görevleri ve rolleri nedir? Şimdi daha iyi anlıyorum, oysa önceden aslında ne yapmam gerektiği hakkında hiçbir fikrim yokmuş gibi o zaman insanları yönetmeye başlamam istendi.

John Cutler: İçinde bulunduğunuz şirketleri düşündüğünüzde, demek istediğim, belirli şirket kültürleri hakkında fark ettiğim bir şey, belirsizliği tartışırken çok farklı bir şekilde uğraşmaları. Bazılarında, bilirsiniz, onu azaltmak için mutlak bir planınız olmadığı sürece belirsizlikten asla bahsetmezsiniz.

Ve diğer kültürlerde, bir liderin şu anda bilmiyorum demesine çok daha açık görünüyorlar. Peki bunun için oyun planınız nedir? Bu örgütleri görmüş gibisiniz ama liderler için kırılganlık kültürünü nasıl anladınız?

Çünkü belli ki önemli, ama farklı kültürlerde farklı tezahür ediyor.

Belirsizlik ve organizasyon kültürünün tartışılması [00:14:10]

Shreyas Doshi: Orada kültürden bahsetmen hoşuma gitti John, çünkü her şey o zamana kadar gidiyor. Kültürlerin olduğu yerler var. Evet, emin olmalısın. Ve eğer emin değilseniz ve tüm gerekçelere, analitik gerekçelere sahip değilseniz, yetersiz sayılırsınız.

Belirli bir miktarda belirsizliğin yaptığımız şeyin bir parçası olarak görüldüğü başka kültürler de var, evet, bunun nasıl sonuçlanacağını bilemeyeceğiz ve sorun değil.

Bu, ikinci kültür kategorisinin daha az katı olduğu anlamına gelmez. Daha titiz olduğunu söyleyebilirim. Çünkü belirli girdilere dayalı katı matematiksel sonuçlarla ilgili yanılsamalara dayanmıyor. Bir [00:15:00] ürünü alıp dış dünyaya getirdiğinizde ortaya çıkan rastgeleliği anlar. Piyasadaki diğer rastgeleliği, sistemin kendisini ve ne olduğunu anlar.

Bu şeylerin gerçek dünya anlayışı içinde çalışır. Bazı ideallere karşı, bilirsiniz, evet, bunu elektronik tablo türünde bir yaklaşımla kanıtlayabilmeliyiz. Şerit iyi bir örnektir. Biliyorsunuz, kurucularımızın veya liderlerimizin evet, bundan emin olmamızın hiçbir yolu yok diyebilecekleri ürün incelemelerimiz olurdu.

Müşteri geri bildiriminin ne olduğunu anlayalım. Pazar bağlamının ne olduğunu anlayalım. Ve sonra buna dayanarak, koşullar altında en iyi kararı vereceğiz. Ama biliyorsun, bunun işe yarayacağından emin olmak zorunda değiliz.

John Cutler: Doğru. Bu inanılmaz modelleme, değil mi? Lider açısından olduğu gibi. Ve bu uzun bir yol kat ettiği anlamına gelir. Bunu bir lider söylüyorsa tabii.

Shreyas Doshi: Evet. Evet. Ve bilirsiniz, Stripe'te gerçekten uygulandığını gördüğüm klasik tek yönlü kapı, iki yönlü kapı da var. Bu, geri alabileceğimiz bir karardır. Doğru?

Öyleyse yapalım. Bu iyi. Eğer hatalıysak, sadece geri alırız. Bunu geri almanın maliyeti önemli olmayacaktır. Ve sonra geri alınması daha zor olacak ya da geri alamayacağımız başka kararlar da olabilir. Aslında bunları doğru yapmak için zamanımızı harcayalım. Yani yine, burada söylediğim şeylerin hepsi, John, bariz geliyor, evet, elbette çoğu durumda yapmalısın.

Mesela, elbette yapmalısın. Soru şu ki, bu neden olmuyor? Neden çoğu kuruluş bu anlamda çok, bir nevi kusurludur? Ve sanırım, sen ve ben bu kesinlik tiyatrosu konusunu tartıştık. Ve bence bunun kültürün özellikle orta yönetim için yarattığı psikolojik güvenlikle çok ilgisi var.

Orta yönetim ve “gerçek gerçek” [00:16:52]

Orta yönetime bakış açım, bunlar kuruluşun gerçek gerçeğe ulaşabilmenizi sağlamanın yolu. Sahada gerçek var ve bilirsiniz, insanlar bu gerçek üzerinde çok doğrudan çalışıyorlar. Sonra bu gerçeği gördüklerinde, orta yönetime o gerçeği aktaracaklar. Ve sonra orta yönetim, sahada gördüğünüz gerçek arasında bu vekil olarak hareket ediyor. Ve sonra şirket yöneticilerinin makro ölçekte gördüğü gerçeği.

Bu yüzden orta yönetimin her iki tarafta da gördükleri gerçekleri özgürce ifade etmesinin gerçekten önemli olduğunu düşünüyorum. İşlerinin tehlikeye atılacağından, konumlarının tehlikeye atılacağından veya kariyer başarılarının tehlikeye atılacağından endişe duymadan.

Ve eğer bunu yapabilirlerse, bence bu, bir organizasyon içinde her iki yönde daha iyi bir hakikat akışının kilidini açmanın anahtarıdır.

John Cutler: Orta yönetim sadece bir katman değildir. Çoğu durumda, birden çok katmandır. Öyleyse gerçeğin iki ya da üç katmanı boyunca her iki yönde akmasını nasıl sağlarsınız?

Ürün liderliğinin rolü [00:18:01]

Shreyas Doshi: İlk gözlem, işin ne olduğu ve bir ürün liderinin rolü hakkında gerçekten konuşmadığımızdır. Doğru?

Benim gözlemim, bu tür ürün liderlerinin çoğunun, bilirsiniz, muazzam deneyime ve harika özgeçmişlere sahip olmasıdır. Onlara sorarsanız, rolünüz nedir? Mesela senin gerçek rolün ne? Mücadele edecekler. Ve onları suçlamıyorum çünkü bilirsiniz, kimse onlara rollerinin ne olduğunu öğretmedi. Böylece bir şeyler yapmaya başladılar ve sonra her ne yapıyorlarsa, işe yaradıysa, eğer bir dış doğrulama aldılarsa, daha fazlasını yaptılar. Ve sonra doğrulama almadıkları şeyleri bastırdılar.

Yani bir şekilde belli bir tarza, belli bir yaklaşıma ya da örtük bir rol tanımına ulaştı. Bu, artık alışkanlıklarına o kadar derinden yerleşmiştir ki, tam olarak tarif edemezler. Tamam, benim rolüm X, Y ve Z.

Ve bence bu çok önemli. Rolü anladığınızda, yapmanız gereken şey netleşiyor, değil mi? Yapmanız gereken, başkaları aracılığıyla ürün başarısını sağlamak, değil mi? Bir yerde orta yönetimde ürün lideri olarak yapmanız gereken etkili bir şekilde budur.

Ve bu ürünün başarısını başkaları aracılığıyla sağlamak için ve ben bunun hakkında konuşuyorum ve kendi kendini yöneten ekipler oluşturuyorum, değil mi? Bu nedenle, kendi kendini yöneten ekipler oluşturmak çok önemlidir. İdeal olarak bir ürün lideri olarak, bilirsiniz, yangınları söndürmekten ve sekiz incelemede görünmek zorunda olmaktan hoşlanmazsınız çünkü orada olmanız ve her şeyi incelemeniz gerekir ve siz orada olmadan hiçbir şey olmaz.

Ve bunun birçok ürün liderinin gerçeği olduğunu biliyorum, günlük işimiz, bu yüzden çoğu zaman çok stresli. Ve bu tür birçok ürün liderine oldukça düzenli olarak koçluk yapıyorum ve bu şekilde olmak zorunda olmaması onlar için [00:20:00] şaşırtıcı. Yaptığınız gibi olmak zorunda değil, bilirsiniz, kelimenin tam anlamıyla haftada 40 toplantı veya 50 toplantı.

Birçok kez duyduğum bir şaka var. Hangisi, oh, yani sen bir ürün liderisin, yani asla masanda olmayacaksın, değil mi? Sanki hep toplantılarda olacaksın. ha ha. Biz bunu gerçek olarak kabul ediyoruz. Bu önermeyi kesinlikle reddediyorum. Aslında, bir ürün lideri olarak masanızda çok fazla zaman harcamanız gerekir. Ve bunu yapmıyorsanız, bu, rolünüzün ikinci yönünü, yani kendi kendini yöneten ekipler oluşturmayı yerine getirmiyorsunuz demektir. Doğru?

Bu yüzden, rolü anlamak için geri döndüğünü düşünüyorum. Ve bir kez rolü anladığınızda, eylemleriniz nasıl delege ettiğiniz açısından oldukça farklı olacaktır, sadece nasıl dediğiniz değil, bana gösterdiğiniz bu akışa bu yaklaşımı sevmiyorum, ama başka bir şeyi seviyorum, ama bunun yerine, buraya bakın, bu konuda şöyle düşünüyorum deyin.

Kullanıcı hedefleri hakkında şöyle düşünüyorum. Sahip olduğumuz dönüşüm hedefleri hakkında şöyle düşünüyorum. Ve sonra burada belki de dikkate almamız gereken bazı ilkeler var. İşte belki de doğru cevabın ne olduğunu bulmak için aramamız gereken bazı ölçütler, değil mi? Bir ürün lideri olarak ekibinizle yapmanız gereken konuşma bu şekildedir, çünkü kendi kendini yöneten bir ekip böyle yaratırsınız, Bob, Bob tek sayfalık bir akışı sever, değil mi? Beğen veya tek sayfa adımları. Ve bu sadece bir Bob tuhaflığı. Ürün yöneticisinin tasarımcıya söylediğinden emin olun, sadece bunu yaptığınızdan emin olun, değil mi? Gibi, ama bunun nedeni eksik. Daha çok, oh, Bob incelemesinden başarılı bir şekilde geçmek istiyorsanız, bunu yapmanız gerekecek. Sağ. Bu anlamsız çünkü artık kendi kendini yöneten bir ekibin tam tersini yarattınız.

Profesyonel kimlik (ve liderlik rollerine geçiş) [00:21:56]

John Cutler: Akla gelen bir şey de, ürün yöneticilerinin, IC PM'den başlayarak bile, rollerinin bu belirsiz doğasından sık sık keyif aldıklarıdır. Neredeyse kendilerini şekil değiştirici olarak tanımlıyorlar. Yapılması gereken her şeye kendilerini zorluyorlar.

Ve o kişinin yönetmen olduklarında yükseldiklerini hayal edebiliyorum. Belki bazen bundan vazgeçemezler. Belki de bu, rollerini netleştirememesine yol açan bir şeydir.

Shreyas Doshi: Oh, biliyorsun John, az önce söylediğin şey çok güçlü yankılanıyor. Buna cevaben iki şey paylaşmak istiyorum. Birincisi, bu klasik örneğe sahip olmanızdır. Ve yine, bu ben uzun yıllar önceydim. 12-13 yıl önceki bendim. Görünüşe göre yetkin ürün yöneticisi, ürün yönetiminin temel işlerinde gerçekten iyi olan biri.

Kim dedi, tamam, PM'leri yönetmenize istiyoruz. Doğru, şimdi, bu durumda olanlar gerçekten ilginç. Ve bence bu, pek çok yetkili PM'nin başına gelirse. Bu da onları daha az yetkin ürün liderleri yapar, en azından birinci veya ikinci…

John Cutler: PM'lerin bir organizasyonda yükseldikçe daha az yetkinleştiğini mi söylüyorsunuz?

Shreyas Doshi: Gereksinimler, bar değişiyor. Doğru? Örneğin, benim durumumda hala temel ürün yönetimi beceri setimi oluşturuyor ve geliştiriyordum. Tam olarak oluşturulmamıştı, ancak yönetmem istendi, ki bu iyi, bu diğer birçok işlevde de oluyor. Ama sorun şu ki zihinsel olarak da orada değildim, değil mi?

Sanki bu boşluklara sahip olduğumu biliyormuşum gibi ve içimde bir yerlerde, gerçekten harika bir ürün yöneticisi olduğumu kanıtlamak için hala o dürtüye sahiptim. Ürün yöneticilerinin yöneticisi değil, gerçekten harika bir ürün yöneticisi. Ve ekibimde kendini gösterme şekli, bilirsiniz, bir şey çıkıyor ve ben gidiyorum, oh, bu kesinlikle doğru cevap değil. Bu konuyu bu şekilde düşünmeliyiz. Mesela, sadece dilime dikkat et. Doğru? Bunlar eskiden kullandığım kelimeler gibi.

Ve gerçekten ne yapıyordum, şimdi anlıyorum, o zamanlar anlamadım. Aslında yaptığım şey, kendime hâlâ sahip olduğumu kanıtlamaya çalışmaktı. Ve tıpkı temel IC bireysel katkı işinde ne kadar harika olduğumu kanıtlamaya ve başkalarına göstermeye çalışıyorum. Ah, bunu ürün yöneticilerinde görüyorum, özellikle ilk üç, dört yıllarında, ürün yöneticilerinin yönetimine girdiklerinde her zaman. Hala yönetici rolü yerine ürün yönetimi rolünü, temel IC rolünü yapmaya çalışıyorlar.

Ve sonra bu kendileri için her türlü zorluğu yaratır. Çünkü, bilirsiniz, bu tür bir IC yaklaşımını benimsediğinizde, [00:25:00] oh evet, o toplantıya gitmem gerektiğini söyleyen bir yönetici olacaksınız. Lütfen beni davet eder misin? Çünkü ürün stratejisi veya ürün yönü hakkında fikir oluşturabilmeniz için temel bağlamda buna ihtiyacınız var, değil mi?

Buna karşılık, bunu insanlarınız aracılığıyla anlama becerisini geliştirmek. Ve sonra ekibinizdeki kişiyi rahatsız ediyor çünkü bu, patronum neden bu toplantıya geliyor? Hiç bir anlamı yok. Ve oh, patronum bir mikro yönetici. Ya da bakın, ah, çünkü patronum bu toplantıya geliyor, şimdi sadece savunmasız olmak, meşru ve gerçek sorular sormak yerine bu toplantıda performans göstermem gerekiyor.

İnsanların varsayılan olmayan davranışları benimsemelerine yardımcı olmada yöneticinin rolü [00:25:39]

Tartıştığımız bu konuyla ilgili olarak aklımda olan bir şey söyleyeceğim, yöneticinin rolünü, özellikle ürün yönetimi bağlamında, yöneticinin rolünü, direktör rolünü, Başkan Yardımcısı rolünü, CPO rolünü şu şekilde görüntülemektir. insanların varsayılan olmayan davranışlarını ne zaman benimsemeleri gerektiğini anlamalarına yardımcı olmakla ilgilidir.

Spesifik bir örnek verelim. Bilirsiniz, bir blog gönderisinde veya belki bir Twitter ileti dizisinde bu tür bir şey bulacaksınız, oh, işte bir ürün yöneticisinin yapması gerekenler…

John Cutler: Bu arada, bunlardan ortaklaşa sorumlu olabiliriz. Yani bence yapabiliriz,

Shreyas Doshi: Kesinlikle. Bu benim gibi şeyler, oh, gönder tuşuna basmaktan gerginim…

John Cutler: …Bununla ilgili kabuslar görüyorum, o yüzden tutacağım…

Shreyas Doshi: Kesinlikle! Öyleyse, ürün yöneticilerinin ne yapması gerektiği hakkında varsayımsal bir blog yazısı alalım. Ve bir ürün yöneticisi ekibi için oradaymış gibi. Ürün yöneticisi ekibin engellemesini kaldırır. Ürün yöneticisi, ekibin neye ihtiyacı olduğunu ekiple birlikte kontrol eder ve verimli olabilmeleri için ihtiyaç duyduklarını teslim eder.

Etkili olabilirler. Bir ürün müdürü, ihtiyaç duydukları şeyleri aldıklarından emin olmak için bireysel mühendislerle düzenli kontroller yapmalarını sağlar. Doğru. Yani bu tür varsayımsal bir blog gönderisini hayal edebilirsiniz.

Ve bir ürün müdürü veya yeni bir ürün müdürü olduğumu söyleyin ve "tamam, bunların hepsi mantıklı" deyin. Ve bunu yapmaya başlayacağım. Ve tahmin edin ne oluyor? Sanki yapmaya başladım ve harika çalışıyor. İnsanlar, bilirsiniz, Alice ekibimizin PM'si olarak katıldı diyor. Ve harika oldu. Gece ve gündüz farkı oldu. PM olmadan çalıştığımıza inanamıyorum ve bu harika, daha fazla PM, biliyor musun?

Alice'i bir ürün yöneticisi olarak katkılarından dolayı tanıdığımızdan emin olalım, vb. Doğru. Peki. Harika çalışıyor. Peki şimdi ne olacak? Ürün yöneticisiysem, bunu varsayılan davranışım yaparım. Çünkü bu işi yaptığım ilk senem. Çeşitli farklı bağlamlarda ürün yönetimi hakkında hiçbir şey bilmiyorum.

Bu eylemler için doğrulama aldığımı varsayıyorum. Yani bu eylemlerin aynı miktarını veya daha fazlasını yapmam gerekiyor, değil mi? Now, transport me to a different team. Or a different company. Okay. Now, in this company, or on this team, let's just say on this team, well the engineers are very independent. They are already talking to customers directly, right?

They're talking to sales directly to understand requirements. They are talking to marketing. You know, the designers are doing end to end research and validation as well as again, kind of very customer centric. And it's generally a very high agency team, right?

Like again, the tech lead, or the lead designer, isn't afraid to go to the VP or the CEO and ask questions or ask for what they need and whatnot. Doğru? You can bring in this product manager, who's performing these defaults, in this situation, what happens, right?

Same product manager, different teams. And the feedback is, oh, you know, we think Alice needs to create more room for ideas. We think Alice can sometimes create an unnecessary obstacle for us. We think that is a lot more process. We think there are many more check-ins than there need to be. We don't have to provide status on a daily basis for what we are doing, et cetera, et cetera. Doğru? Same product managers, same actions, different contexts. çalışmıyor. So with this now let's get back to the thing I've been mulling over recently, which is where is the failure here?

I don't think the failure is at the level of the PM. It's not Alice's failure. It's the manager's failure, right? It's the manager's responsibility to help a PM understand the context within which they are [00:30:00] operating and then nudge them towards non-default behaviors.

John Cutler: It's funny you had that conversation. I think there was a thread with Dee Hawk where he said, I talk about principles and these deep things, and you actually made the point where you said most people just want to get ahead.

You know, so talking about principles is a little tougher. I'm paraphrasing. I think I remember this in the back of my mind. But I thought what was interesting — that point — is it's also the toughest thing, right?

Mindset, principles, and tactics (and getting stuck on tactics) [00:30:29]

Shreyas Doshi: So, so a couple of thoughts there. One is it does depend on where one is at, right? There are three things that one needs to understand and use in order to get really good at something.

There's mindset, there's principles, and tactics, right?

People often will start with tactics. Which is here is a recipe for how to run this meeting, right? Here's the template for a product review. Here's a template for a product strategy doc, or what have you, right. Tactics are amazing. You need tactics to figure out the basics of a role and to be productive in that role and to learn by doing right. So tactics are really, really important.

What happens though, is for many people, they get stuck at tactics for the majority, if not the entirety, of their career. And that's where there is a problem. Doğru? Which is once you have reached a certain degree of proficiency, you are not going to be able to, you know, seek the 37th tactic for doing this thing in order to actually be effective. Doğru. And, and so what you need at that point, is a better understanding of the principles. Because with the principles, what you will do is you'll know which tactic to employ. But even more amazingly, once you start understanding these principles, you can create your own tactics, right?

And then mindset is the most important thing. All of us know we need to do certain things. I know I need to write that PRD, why am I not writing that PRD? And instead, spending my time on Slack, and replying to email, and convincing myself that I'm being productive by doing that.

And there is a very good reason why I'm not writing that PRD. I need to understand myself. I need to understand what is really going on. What I'm really fearful of when I'm avoiding writing that PRD that I really should be writing. So there's much more to mindset than that, but the point is to achieve the highest degree of competence in a certain field — and particularly, I think, I can only speak for product management really to achieve the highest degree of competence in product management — you do need to understand each of these three extremely well.

Depending on the context, some of this is just not possible. Look, a lot of what I talk about the implicit background there is it's, we're talking about you know, like Marty Cagan calls it empowered teams, right? Where people are given the right tools, and the freedom to arrive at the right answer. Without taking tremendous personal risk in order to do so. I have been fortunate to have largely worked at organizations where the teams have just been empowered by default. My perspective comes from that. I frankly don't know what it's like, and what success is like, in environments where teams are not empowered, where individuals are not empowered. A lot of what I might say in that context can probably be boiled down to, grow as much as you can in the environment, such that now you will have the optionality to move to an empowered environment where you can really exercise your skill and achieve, hopefully greater potential.

But even as I say that I'm in two minds, right? Like, I feel like, okay, it makes sense to try to grow as much as one can, based on the cards one is dealt. Doğru? It seems to make sense to do that. My own personal experience. I was very early in my career. I was in these highly disempowered teams. That's sort of what I tried to do, but again, I'm a sample size of one. What works for me doesn't necessarily work [00:35:00] for everybody. So that part of me says, okay, yeah, maybe this should work. But the other part I'm not quite sure about is just like is it possible in every environment where teams are disempowered? .

The basics/foundations for a high-performance team [00:35:11]

There are some basics that you need to have in order to have a chance of being a high-performance team or a successful team. Without those basics, yeah, with survivorship bias, you can find one team that managed to, against all odds, to succeed without those basics. But we can't really bank on that. Doğru. Because we have one life, we have, you know, we are single threaded. We can't run a hundred simulations and then just pick the winning simulation. Doğru. Or even like thread, like do three jobs on a given day. Doğru. And see which one, see which one worked out better. And just like, uh….

John Cutler: A multivariate job experiment. That's really

Shreyas Doshi: So, so we can't do that. So, you know, any kind of like, oh, there's all these problems and they, yet we succeeded. So learn from us. Doğru. Like there's very little to learn from that in my opinion. Because you're so single-threaded as a team, as a person, as a company it makes sense to just make bets that have a high expected value.

So let's assume that the basics are met. And what are some examples of basics that you have the right people in the right roles as an example, Right. It doesn't have to be the world's best people doing whatever, but at least there is some match to what the job is, and the people, who are supposed to do the job, as one thing.

You might even put a certain bar of empowerment. It doesn't necessarily have to be the highest empowered team ever. Because like that could have its own issues. But like a certain bar of empowerment. So anyway, you can make up some reasonable basics around, okay, any team or any situation needs to satisfy these basics, for it to have a shot at creating something that makes an impact, creating something that's remarkable.

Okay. Now that these basics are covered, what's next? What do we need to do to increase the probability that we can meet our potential as a team? You know, as a thinker I have been thinking a little bit about a lot of my writing and what the general theme is. And one of the themes that I've been able to extract after the fact, is that really I'm trying to answer the following question in many different ways.

Why do teams with the basics met produce poor products? [00:37:31]

And the question is why do smart teams with sufficient resources– by resources I mean, money, all of that, right, not number of people necessarily– so why do smart teams with sufficient resources still produce mediocre or poor products? The current environment, again, sort of certainly you know, with startups and high growth tech companies, is that we all like to think we have smart teams. In this current funding environment, we do have somewhat sufficient resources in most cases, perhaps too many resources in some cases, and yet, many teams are not as successful as they ought to be.

And so why does that happen? Doğru? I don't think I've answered that question just for myself. First trying to do this for myself, and then for everybody else. But I think the answer lies in a lot of different things that we just talked about. Around, oh, you know, one of the aspects of success is understanding the truth.

A lot of this goes back to things like decision-making, how do you collect inputs, how do you determine outputs? How do you get to those outputs? And then what are the right outcomes for us to achieve? Are we being sufficiently both logical and creative about how we get there?

I don't have an answer to sort of like the overall question of what distinguishes, you know, either poorly performing teams or high-performing teams and how are they different. I like to think about it as like, you know, this concept of assuming the basics are met, what needs to happen in order to maximize chances of success? And that's where I think context also plays a pretty large role.

Intentionality and stubbornness (with the company you want to be) [00:39:24]


John Cutler: What I've observed, at least in some of the companies that I admire the most is that someone is around who is just really stubborn about something, you know. They are stubborn about maybe engineering quality, or they're stubborn about connecting with customers. So anyway, that's, I'm offering that up as maybe an area that I'm looking into. That's what I've been thinking a lot about lately is stubbornness. We should connect our threads of research on this because I think it'd be interesting.

Shreyas Doshi: Yeah. I want to take that and do a live mashup of what you're talking about, uh, with this other idea that I [00:40:00] often bring up in conversations with startups, particularly as they're kind of starting to think about scaling that product development efforts. As they're thinking of adding product management. One of the questions I will often ask is what type of company do you want to create? Concretely. This is in the context of, you know, oh, I'm looking to scale my engineering team, looking to scale my product management. And I ask people to be quite intentional about what type of company you want to…

John Cutler: Because it's easy to give non-answers to that. I've heard a lot of non answers to that question.

Shreyas Doshi: Yes. And as it pertains to product work, right? Like what is going to be your focus? So that's one way to look at it. Do you want to be a customer focused company? Do you want to be an infrastructure focused company? Do you want to be a growth focused company? Do you want to be a product focus company?

Do you want to be a sales focused company…

John Cutler: I want it all…

Shreyas Doshi: And exactly, right!

Like, so that's what people say quite a bit. But then they start getting it, which is like, oh Yeah, Okay. I like, I need to be like, as a founder, my company is my product. And so I need to be quite opinionated or stubborn– so, this is where I'm connecting to your stubbornness– about what I want to create.

Because what happens is you, you can't have it all. And if you're not intentional about it, you are focused on something it's just, you don't know what it is and then there's confusion, right. Like for yourself and for others. And so you take examples, right? It takes time to go through this conversation because, you know, it's, it's an odd

John Cutler: It starts out very high level too. It's like…

Shreyas Doshi: Right, it's, it's very high level…

John Cutler: …sonra çekip biraz kahve içmelisin ve bekle, bir seviye daha aşağı inmemiz gerekiyor.

Shreyas Doshi: Tamam. Doğru. Ve benim gözlemlediğim şey, 30 dakika içinde 20 dakika içinde 10 dakika gibi, kurucu için tipik olarak bir ampul momenti var. Çünkü kurucu da tipik olarak yapmak istediklerine çok yakındır. Yani, yine, soruyu sormanın ana katma değer olduğu şeylerden biri - mutlaka cevap değil.

Ama örnek alırsanız, daha net ortaya çıkıyor, örnek olarak Google ve kesinlikle 10, 10 yıl önce orada olduğum süre boyunca çok altyapı odaklı bir şirketti. Bu onların örtük odak noktasıydı. Bir mühendisle konuştuğumda ve kullanıcının buna ihtiyacı olduğunu söylediğimde, bunu nasıl inşa edebiliriz? Cevap, oh, bu çok ilginç olurdu. Bu harika bir problem. Bu arka uç altyapısını inşa etmem gerekecek. Bu arka uç altyapısını oluşturmak altı ayımı alacak. Ve sonra bu özelliğe sahip olacaksınız. Ve bir ürün çalışanı olarak, elbette, beklerdim, ama bu beğenmek için gerçekten uzun bir süre gibi geliyor, bu çok büyük bir özellik değil.

Hayır, hayır, hayır gibi. İşleri böyle yapıyoruz, değil mi? Mesela bizim altyapıya ihtiyacımız var. Ve yine, yanlış ya da doğru seçim yoktur. Bunu belirtmeyi de seviyorum. Doğru. Bu, bilirsiniz, Facebook'unuz var, ki bu dışarıdan ve konuştuğum insanlardan çok, en azından kesinlikle bana öyle geliyor, çok metrik odaklı bir şirket.

Metrikleri büyük ölçüde neyin hareket ettirdiğini temel alarak kararlar verirler. İşte bu yüzden Google ve Facebook çok farklı çalışıyor. Dahili olarak, bu odak nedeniyle çok farklı çalışırlar.

Yapması kolay seçim, müşteri odaklı olmak istiyoruz. Ve sonra insanlara şunu hatırlatmam gerekiyor, tamam, eğer müşteri odaklı bir şirket olmak istediğinizi söylüyorsanız, ancak kurumsal yazılım satıyorsanız, bilin ki zamanla, gerçekte ne olacağınız, satış odaklı firma. Ve yine, satış odaklı son derece başarılı şirketlerin örnekleri var.

Yani, bunun mutlaka yanlış bir seçim olduğunu söylemiyorum. Ama sadece bu konuda kasıtlı olmak ve tekrar inatçı noktanıza bağlamak, olaylara bakmanın bir yolu, değil mi? Ki bu, işleri böyle yapıyoruz. Kulağa olması gerekenden daha olumsuz geldiğini biliyorum, yoksa bu bizim için işe yarıyor, değil mi? Bu, sahip olduğumuz kültürle çalışır. Bu, işe aldığımız insanlarla ve becerilerle vb. çalışır. Ve bu oldukça güçlü olabilir, özellikle de niyetiniz varsa.

Analitik ve yaratıcı zeka [00:44:14]


John Cutler: Sohbetimizde birkaç kez analitik kelimeden bahsettin. Ve sonra bunun alternatifinden bahsettiniz, belki yaratıcı bir zeka. Bunu biraz inceler misin?

Ve özellikle, ölçüm hakkında düşündüğümüz günlük işimi düşünüyorum. Ve gözlemlediğim bir şey var ki, insanları kontrol etmek için veya anlatıyı kontrol etmek veya mükemmel cevabı almak için ölçümü kullanmak ile öğrenmek için ölçümü kullanmak arasında büyük bir fark var. Çok, çok farklı hissediyorlar.

Aklınızdaki analitik zeka ile yaratıcı zeka arasındaki fark nedir?

Shreyas Doshi: Kökte birbirlerinin üzerine inşa ederler.

Ancak, endüstrinin çoğu bunu böyle görmüyor. Ve bence son derece başarılı şirketler de dahil olmak üzere çeşitli şirketlerdeki uygulamalar genellikle birini diğerinden daha iyi olarak görme eğiliminde. Ve genellikle – ve yine, bağlamım, bilirsiniz, Valley tabanlı şirketlerden veya vadi benzeri şirketlerden, coğrafi olarak nerede olurlarsa olsunlar – bir şekilde analitik nedenleri son derece önemli ve doğru olarak görme eğilimindeyiz.

Ürün yaratıcılığını azaltma eğilimindeyiz ve içgüdü, yargı ve diğer çeşitli yönleri göz ardı etme eğilimindeyiz.

John Cutler: Bir ikilik var, değil mi? Biz de insanların içgüdülerini çok fazla abarttığımız gibi, bazı insanların içgüdülerini yükseltiyoruz, ama ne demek istediğini anlıyorum.

Shreyas Doshi: Evet. Bu ilginç bir konu, bence yine, yeterli kaynaklara sahip akıllı ekipler neden hala vasat veya zayıf ürünler üretiyor gibi temel soruya geri dönüyor. Unuttuğumuz şey, birçok ekibin ve birçok şirket kültürünün insanların yaratıcı fikirler bulmasını gerçekten zorlaştırdığıdır. Yine, genel olarak çok başarılı şirketlerde.

Bunların çoğu nerede başlıyor? Toplantıda başlıyor, değil mi? Böylece tipik ürün toplantınızı herhangi bir seviyede gerçekleştiriyorsunuz. Bu tür şirketlerin çoğunda karşılaşacaksınız, beş farklı çizelge gösterirseniz çok daha yetkin olarak karşılaşacaksınız. Birkaç tablo gösteriyorsun. Ve sonra bazı niteliksel içgörüler. Ve sonra diyorsunuz ve bu yüzden olması gereken şu. Bunların hiçbirinde yanlış bir şey olduğunu düşünmüyorum. Doğru.

Ama bu yaklaşıma ve bu zihniyete ne oluyor, bu yüzden sizsiniz, sonuçlar veya tavsiyeler aslında oldukça kısıtlayıcı. Bu kutunun içindeler. Onların aslında bu kutudaki gibi olduklarını bilmiyorsunuz. Ama öyleler, değil mi? Şimdi, aynı şekilde yaratıcı zekaya izin verseydiniz, sonuçlar ne olurdu, bazı tuhaf fikirler içerecekti, değil mi? Niteliksel veya niceliksel olsun, verilerden kesin olarak takip etmeyen bir şey gibi. Belki o zarfın içinde bile, oh, bu konuda güçlü bir inancımız yok, ama bunu denemeliyiz. Yine toplantıda, bir ürün inceleme toplantısına katıldığınızda, ürün yöneticisinin yaratıcı bir fikir ortaya attığında kafası karışacak veya tuhaf bakışlar alacak.

Ya da herhangi biri, sadece ürün yöneticisini tek bir rol olarak seçiyorum, ama mühendis ya da her kimse. İkinci şey, muhtemelen daha sonra beğeni yöneticisinden geri bildirim alacaklardır – ve bunun çerçevelenme şekli çok fazla değil, yaratıcı fikirler getirmeyin, çünkü kimse bunu söylemek istemez – şöyle olur, yapmanız gerekir. teklifinizi verilerle yedekleyin.

İşleri daha iyi yedeklemeniz gerekiyor ve bu yüzden size bir yönetici olarak verdiğim geri bildirim bu, değil mi? Bu fenomen, çok başarılı şirketlerde bile çok düzenli olarak meydana gelir. Ve bu, ekiplerin gerçekten potansiyele ulaşan bu ürünleri yaratabilmesine engel oluyor, uh….

John Cutler: Kısa süre önce birisi şirketimde çok fazla su aygırı karar verme mekanizmasına sahip olduğumuzu söyledi. Verileri kullanmalıyız, değil mi? Su aygırlarını uzaklaştırmak için verileri kullanmalıyız. Ve sonra dedim ki, iyi, iyi bir fikriniz olduğunda ne olacak?

Ve dediler ki, şey, tabii, bilirsiniz, tabii ki aynı yaklaşımı kullanacağız. Bunu yapmak için tüm verilere sahip olmamız gerekiyor. Ben de, bak senin sorunun su aygırı değil, dedim. Çünkü sonunda yaratıcı fikirlere sahip olmak isteyeceksiniz.

Tek bir fikriniz varsa, bu korkunç. 50 fikriniz varsa, bu felç edicidir. Belki üç tane var mı? Ve arkadaşım Dan North dedi ki, hayır, yedi tane istiyorsun. Çünkü birincisi, ilki sizin fikriniz, ikincisi iki, üç veya dört fikir temelde fikrinizi destekliyor. Yedi istiyorsun çünkü dördüncü, beşinci, altıncı ve yedinci, konfor alanından çıkıyorsun.

Etki düzeyi, yürütme düzeyi ve optik düzey [00:49:13]

Shreyas Doshi: Evet. Çoğu ürün bağlamını ve kesinlikle karşılaştığım tüm ürün bağlamlarını kapsayan ve daha iyi tanımamız gerektiğini düşündüğüm çok temel bir çerçeve olduğunu düşündüğüm bir çerçeve, ürün çalışmasının temel çerçevesi olarak adlandırdığım şeydir.

Yani tüm bu ürün işini yapıyoruz, değil mi? Bu konuda nasıl düşünmeliyiz? Bu ürünün çalışması hakkında nasıl düşünüyoruz? Son zamanlarda edindiğim içgörü, ürün çalışmasının üç seviyesi olduğuydu. Etki seviyesi var. Yürütme seviyesi var. Ve sonra optik seviye var. Ve ürün ekipleri, ürün kültürleri içindeki birçok zorluk, tartıştığımız seviyenin uyumsuzluğundan veya yanlış anlaşılmasından kaynaklanmaktadır. Ya da faaliyet gösterdiğimiz seviye.

Çoğu zaman ekipteki bir kişinin etki düzeyinde çalıştığını ve düşündüğünü görürsünüz. Ve başka bir kişi yürütme düzeyinde düşünüyor. Ama bundan bahsetmiyorlar. Durumun ayrıntılarını tartışıyorlar, değil mi? Klasik bir örnek, gerçekten çok çalışan bir PM'dir. Yani, yürütme düzeyinde çalışan bir PM, her şeye rağmen gerçekten çok çalışıyor.

Harika kartlar dağıtılmadılar ama bu ürünün gerçekleşmesini sağladılar, değil mi? Ürün gerçekmiş gibi. Onlar mutlu. Takım mutlu. Mühendislik, ürün yönetimi, tasarım, veri bilimi, hepsi temel ürün üzerinde çalışan insanlar, bir şeyler inşa ettikleri için çok heyecanlılar.

Doğru. Ve onu yönetici incelemenize götürürler, değil mi? Veya bir lansman incelemesi. Elbette lansman incelemesine dahil olan bazı demolar var. Ve yine, taktiklerin senkron veya asenkron olarak nasıl yapıldığı önemli değil. Mesele şu ki, gözden geçiriliyor. Etki düzeyinde çalışan bir ürün yöneticiniz var. Ve böylece ürün yöneticisi ürüne bakar ve temel mesaj bunun yeterince iyi olmadığıdır.

John Cutler: Tehdit ölçer ateşleniyor.

Shreyas Doshi: Kortizol seviyeleri yükselir.

John Cutler: …artır…

Shreyas Doshi: Ve Başbakan hüsrana uğradı, belki PM yöneticisinin de kafası karıştı. Buraya gelmek için bile üstesinden gelmek zorunda kaldığımız onca zorluğu hayal edebiliyor musunuz? Bunu başlatmamıza izin verilmeli. Bunların hepsinin kusurlar olduğunu biliyorum, ama hayır, hayır, hayır, hayır. Bunu başlatmamıza izin verilmeli.

Yani buradaki sorun yönetici – etki düzeyinde çalışıyorlar ve bu kalitede bir ürün piyasaya sürmenin marka üzerindeki etkisini düşünüyorlar, yani sahip oldukları çıtadan daha düşük. . Ve bu ilginç bir durum çünkü insanlar hemen düzeltmeler hakkında konuşmaya başlıyor, değil mi?

Bu, oh, bilirsiniz, belki bu bir şeyi veya ikinci şeyi değiştiririz – yine, bunların hepsi hakkında konuşmak önemlidir – ama öncelikle bu uyumsuzluğu tanımak önemlidir. Ayrıca Başbakan, mühendislik lideri veya tasarım lideri için zor olacağını söyleyeceğim. Oradaki insanlar için bunu işaretlemek zor olacak, doğru, tıpkı psikolojik güvenlik açısından olduğu gibi.

Bu nedenle, yöneticilerin daha iyi çalışabilmelerinin yolu ve bu her seviyedeki insanlar için geçerlidir, ekibin yaptıklarından neden gurur duyduğunu, aslında büyük ihtimallere karşı yürüttüklerini anlamaktır. Ve onlar bu yürütme düzeyinde faaliyet gösteriyorlar. Ve sonra açıkça haykırın – ah, bu yeterince iyi değil veya bu çıtayı karşılamıyor ya da her neyse- yerine bu uygulama düzeyinde harika, bu etki düzeyinde yetersiz kalıyor, size nasıl ulaşabiliriz? biliyor musun, burada daha iyi bir sonuç var mı?

Buradaki örneğin bir parçası olarak bu konuda söyleyeceğim son şey, birçok yerde insanların ürün çalışması yaparken optik seviyesini optimize ettiğini görüyorsunuz. CEO ya da kurucu ya da güçlü yönetici, bir içgüdü ya da yaratıcı bir fikirle ortaya çıkıyor, insanlar öylece silip süpürüyor. Doğru? Bob bunu söyledi, hadi bunun üzerinde çalışalım çünkü bu gerçekten…

John Cutler: …ve çok belirleyiciydiler. Sanki, şey, tabii ki onlar belirleyiciydi. Onlar CEO ve hepiniz onları dinliyorsunuz.

Shreyas Doshi: O zaman diğer şey, yan konuşmalar gibi, genellikle, evet, bunun işe yarayacağını sanmıyorum. Ama Bob'un istediği bu, bu yüzden bunu yapacağız. Ve bu arada, her zaman yukarıdan aşağıya olmak zorunda değildir. Doğru? Aynı zamanda bazen ters yön gibi. Doğru? Bir şey inşa ediyorsunuz ve onu optiği yönetmek için gerçekte olduğundan daha başarılı olarak çerçeveliyorsunuz.

O yüzden optik kötüdür demiyorum. Aslında, çalışmanızın etkisini ve uygulamanızın kalitesini sadakatle ifade edebilmeniz için belirli bir miktarda optiği yönetmeniz gerekiyor. Optik seviye diğer iki seviyeye yardımcı olmalıdır. Ve bu yüzden orada yeterince çalışmanız gerekiyor. Ancak öncelikle optik için optimize eden birçok ekip var.

İnsanlar teşviklerden ve insanların temelde teşvikleri nasıl takip edeceklerinden bahseder. Ve benzeri. Teşvik dilini kullanmıyorum. Bence burada daha temel bir konu, kültürünüz ve kuruluşunuzun insanları optik yönü yönetmeye, yürütmeye yönlendirmeye veya etkiyi yönetmeye ne kadar zorladığı gibi.

Bilişsel önyargılar ve paylaşılan kelime dağarcığı [00:54:37]

John Cutler: Yani bilişsel önyargı dünyasıyla olan yolculuğumun bir parçası, çünkü belli bir noktada buna çok meraklıydım. Bilişsel önyargıyı bildiğimizde bile etkili olmamızı sağlayan yolları araştırmaya başladım. Ve bununla her karşılaştığımda batık maliyet yanılgısıyla mücadele etme yeteneğim için pek bir şey yapmadı. Neyin işe yaramadığını gördünüz ve bu şeylere karşı koymaya çalışmak açısından [00:55:00] neyin işe yaradığını gördünüz?

Shreyas Doshi: Bence bu, takım için oluşturduğunuz ortak kelime dağarcığıyla ilgili. Ve bence sadece paylaşılan kelime dağarcığı, sadece çok hayati olduğunu düşündüğüm bilişsel önyargılardan çok daha geniş başka bir konu.

Ekibinizi sağlıklı veya daha sağlıklı hale getirmek istiyorsanız, yaptığınız işle ilgili ekibinizin ortak kelime dağarcığının ne olduğunu bir düşünün. Ve ben sadece Scrum veya başka bir şey gibi endüstrinin moda sözcüklerini kastetmiyorum, değil mi? Yani, hayır, hayır, hayır. Standart ürün yönetimi literatürünün bir parçası olarak görmediğiniz ancak ekiple paylaşacağınız kelime dağarcığı nedir? Bu neden bilişsel önyargılar bağlamında işe yarıyor, birinin Bob'u, batık maliyet yanılgısına, kullanılabilirlik buluşsal yöntemine ya da neye sahip olduğunuzu söylemesi çok mu zor? Çoğu kuruluşta birinin bunu yapabilmesi çok zordur…

John Cutler: …standart ücret toplantısı konuşması değil, söylediğiniz şey, teşekkür ederim, evet, sadece batık maliyet yanılgısına işaret etmek istiyorum… zoom toplantısı oldukça çabuk kapanıyor. Eğer o kişi başlarsa…

Shreyas Doshi: Aynen öyle! Ah, ve sanki, ah, bu kişi insanlarla pek iyi çalışmıyor. Ya da her neyse. Doğru. İnsanların aldığı gibi…

John Cutler: …çok fazla kitap okudular. Ah,

Shreyas Doshi: Atanmış etiketler alıyorlar. O yüzden bunu duyurmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Bu yüzden bireysel bilişsel önyargılardan bahsetmiyorum. Genelde takımlar düzeyinde bilişsel önyargılarımızdan bahsederim. Doğru. Çünkü o zaman ekip olarak bu konuşmayı yapmak çok daha kolay, bu bizim başımıza gelebilir. Yürütme yönelimi yanılgısına düşebiliriz. Yürütmesi kolay olduğunu bildiğimiz bir şeyi yapmaya karar verdiğimiz yer burasıdır, yürütmek için doğru ekip olmasa da, bize başlamanın memnuniyetini verir. Ve bir şeyler yaratmanın verdiği tatmin.

Bir kez herkes tarafından bilinir hale getirildiğinde ve ikinci olarak bir lider olarak -söylemek üzere olduğum şeyin sorumluluğu tamamen liderdedir-, bakın, bunun avına düşeceğim demektir. Ve bir grup olarak, bunun avına düşebiliriz. Sadece bunun hakkında konuşacağımıza dair beklenti oluşturmak istiyorum. Ve bunun olduğunu gördüğümüzde bunu işaretleyeceğiz.

Bunu işaretlersek bu bir zayıflık değil. Aslında bunun tam tersi. Gerçekte neler olduğunun farkında olmamız ve belki de daha iyi bir karar vermemiz veya daha iyi bir sonuca varmamız. Ve bence paylaşılan kelime dağarcığı ve sonra az önce söylediğim şey, paylaşılan sorumluluktur.

Hesap verebilirlik kelimesinden genelde nefret ederim ama bu tamamen ayrı bir konu. Ancak bu bağlamda, bir takım olarak birbirimize hatırlatmak ve bir takım olarak kendimize, yapıyor olabileceğimiz hataları hatırlatmak için bir tür ortak sorumluluk olan bunu seviyorum. Ya da sahip olabileceğimiz netlik eksikliği.

Örnek olarak, son zamanlarda yaptığım bir proje var, çok fazla bilinmeyenle son derece iddialı bir projeydi. Takımla önceden paylaştım, aslında o durumda iki şey paylaştım. Biri bilişsel önyargıyla ilgiliydi, yani, bilirsiniz, muhtemelen bunlara, bunlara, bu bilişsel önyargılara veya takım bilişsel önyargılarına yenik düşeceğiz.

Ve sadece bunların farkında olalım. İşaretlediğim ikinci şey de şuydu: ayrıntılar önemli değil, ancak çok karmaşık bir durumdu, birden fazla ekip dahildi ve bu ekipler birbirleriyle çok fazla çalışmamıştı. Sanki ilk kez çalışıyor gibiydiler.

Ve onlarla, burada yolumuza çıkacak ana şeylerden birinin, özellikle bu takım sınırlarının ötesinde, birbirimizle doğrudan ve açık olmayacağımız olduğunu paylaştım. Bu, büyük olasılıkla, daha büyük olasılıkla, yaptığımız herhangi bir analitik hatadan daha fazla bu projenin yürümemesine neden olacak.

O grupla daha da açık hale getirdim. Ben daha çok birbirimizle iyi çalışabilme, birbirimizle doğrudan iletişim kurabilme ve birbirimizin bakış açılarını anlayabilme yeteneğimizle, diğer her şeyden daha çok ilgileniyorum. Bahsettiğimiz diğer analitik şeylerden herhangi biri, ki bu, ah, bu sınırlı alan içinde bu üç gezinme seçeneğine nasıl uyuyoruz ya da her neyse. Bu bizim başarımızı belirlemeyecek. Başarılarımızı belirleyecek olan şey, birbirimizle bu konu hakkında zorlu konuşmalar yapmaya istekli olup olmadığımızdır? Ve birbirimizi ve birbirimizin bakış açılarını dinlemeye istekli miyiz? Sevdiğim diğer taktik, şunu da belirtmek isterim ki, belki bunun saçma bir konuşma olduğunu düşünüyorsunuz çünkü çok kabarık, değil mi?

Sanki analitik şeyler değilmiş gibi. Ama bunu düşünüyorsanız, [01:00:00] ricam lütfen benimle bu konuyu gerçekten konuşmanızdır. Hepimizin birbirimize açık olmamız gerekiyor. Bunun zamanın yararlı bir kullanımı olmadığını görüyorsan, o zaman bana gerçekten açık olman gereken ilk şey bu. Ve bu yüzden…

John Cutler: Sizden şüphe duymalarını bekliyorsunuz, onları buna teşvik ediyorsunuz... Bu hoşuma gidiyor!

Shreyas Doshi: Evet.

John Cutler: Esasen burada tüm üslerinizi korumaya çalışıyorsunuz.

Shreyas Doshi: Bu durumda yapmam gereken diğer bir şey de, çünkü yine, birlikte çalışacağımız ekip üyelerinden bazılarıyla çalışmadım, sonra bire bir kurdum. Bunu tekrar vurgulamak için bazı kilit ekip üyeleriyle. Bakın, takım lideri olarak benim endişem bu.

Ve genellikle onları yeterince tanımak, böylece işler yolunda gitmediğinde bir tür açılma ve paylaşma yeteneği ve aracılık hissedecekleri. Yani, bilirsiniz, bu varsayılanlara karşı çıkmanın bir örneğidir. Genelde, bu tür düzenli bire bir check-in'lerden kaçınırım, değil mi? Sadece eklemeye devam ediyoruz ve bir kapsamda takviminizi ele geçiriyor.

John Cutler: Son beş yıldır bunu her hafta yapsaydın çok fazla arkadaş edinemezdin. Bence bu cevabın parlak kısmı, insanlar bilişsel önyargıları öğrendiğinde, bu çılgınca. Yaptıkları şey, her zaman şöyle olmaları, peki, bu diğer herkesin çılgın davranışlarını açıklıyor. Aha. Yöneticilerin neden oldukları gibi davrandıklarını şimdi anlıyorum. İlk önce herkes gibi, bilişsel önyargılar hakkında düşünürken, herkes temel ilişkilendirme önyargısı yaşar, değil mi?

Shreyas Doshi: Bence inanmak istemiyorsan – bir birey olarak veya bir takım olarak, bilişsel önyargıların çoğuna inanmak istemiyorsan – belki sorun değil. İkiye kesin olarak inandığınız sürece: doğrulama yanlılığı ve temel atıf yanlılığı.

Gösterge panellerini bir ürün olarak ele alma [01:01:51]

John Cutler: Evet!

Sadece kısa bir süreliğine vites değiştiriyorum, sana bunu gerçekten uzun zamandır sormak istiyordum. Gösterge panellerini bir ürün olarak ele almakla ilgili bir şeyiniz vardı. Mesela bu düşüncenin ilham kaynağı neydi?

Shreyas Doshi: Bu, panoların nasıl kullanıldığına dair yıllar içinde yaptığım birkaç farklı gözlemin bir derlemesiydi. Ve genel olarak insanların, ürün ekiplerinin gösterge panoları hakkında nasıl düşündükleri.

John Cutler: … bahsettiğimiz son derece analitik insanlar.

Shreyas Doshi: Evet. Ve sanki, oh. bir gösterge panosuna sahip olmanız gerekir. Çok iyi, bir gösterge panosuna sahip olacağım. Bu yüzden yol boyunca yaptığım gözlemlerden birkaçını paylaşmama izin verin.

Birincisi, önemsiz olmayan bir özellik veya ürün hakkında yazılan ve bu özellik veya ürün için gösterge panosunun nasıl görüneceğini kapsamayan birçok PRD var. Ve sorun değil. Mesela benim istediğim burada ayrıntılı bir maket değil.

Bana madde işaretli bir liste göster, değil mi? Kullanım metriklerini anlamak için izleyeceğimiz metrikler burada olduğu gibi, bu özellik nasıl kullanılıyor? Kullanıcılar bununla ne yapıyor? Ve ikincisi etkidir. Etki metriklerine bazen çok fazla odaklanılıyor ve kullanım metriklerine yeterince odaklanılmıyor.

John Cutler: Kesinlikle.

Shreyas Doshi: Ama ben şunu iddia ederim ki...

John Cutler: Buna bir başarı ölçütü demeyin. Çünkü o zaman psikolojik güvenlik hakkında konuşun! Her şey o anda yapılır. Anahtar performans göstergesi, bilirsiniz, bu…

Shreyas Doshi: Evet.

John Cutler: …bu noktada boşverin.

Shreyas Doshi: Yine, kelime hazinesi çok önemlidir. Bu harika bir nokta. Ürün yöneticisine veya bu rolü üstlenen kişiye ait olması gerekir.

John Cutler: Bunu elde etmek için çok fazla alan bilgisine ihtiyacınız var, değil mi…

Shreyas Doshi: Doğru.

John Cutler: …kullanımın benzersiz doğası var.

Shreyas Doshi: Ve çoğu takım, sağlık metriği olan diğer metrik kategorisine sahiptir. Çünkü tipik olarak mühendislik ekipleri, bunun için doğru enstrümantasyona ve doğru gösterge panosuna sahip olduklarından emin olacaklardır.

İlk gözlem bu, bunu yeterince belirtmiyoruz. Sağ. İkincisi, bir ekibin bunu belirlediğini ve bir gösterge panosunun veya bazı ölçüm e-postalarının ne olduğu umrumda olmadığını varsayalım. Sanki şimdi önemli olan şeyler hakkında size fikir vermeye başlayan bir şey inşa ediliyor gibi. İnsanlar bunu nasıl kullanıyor, benimsenmesi nedir, etkisi nedir, işte bu, harika.

Yaptığım ikinci gözlem, kimsenin o gösterge panosuna bakmadığı.

John Cutler: Bu araçlardan birini sunan birine dayanarak, bunların çoğunun ormana düşen ağaçlar gibi olduğunu doğrulayabilirim. Pano mezarlıkları var. Böyle koyalım.

Shreyas Doshi: Elbette. Bu siz ve ekibinizse, kendinizi kötü hissetmeyin. Bu, farklı noktalarda rastladıklarımın %90'ı. Doğru. Evet. Tüm bu çabayı bu panoyu oluşturmak için harcadık. Pek kimse bakmıyor.

Yani, bu ikinci tür gözlemdi. Bunu fark ettiğimde, anladım ki, oh, bir dakika. Metrik kontrol panelimize yapmıyoruz, [01:05:00] ürünlerimiz için doğru olanı söylüyoruz. Yani burada belirli bir tür kendine referans var. Yani, bir ürün üretirsek, yapılacak en doğru şeyin onun kullanımını izlemek, ölçümleri izlemek vb. olduğunu açıkça biliyorsunuz.

Bu nedenle, ürününüz hakkında size fikir veren gösterge panosunu görüntülüyorsanız, bunu neden ürünün kendisi olarak görmüyorsunuz? Ve kontrol panelinizin kullanım ölçümlerini takip edin. Örneğin basit bir sayaç gibi. Geçen hafta oluşturmak için çok zaman harcadığımız bu panoyu kaç kişi görüntüledi?

Doğru? Bu kadar basit bir şey, örnek olarak sadece bir görüntüleme sayısı. Ve sonra buna bakıp görebilirsiniz, oh, bir dakika, kimse aslında metriklere bakmıyor. Yani bu iki olasılık yaratır. Birincisi, içgörü veya karar verme açısından yararlı olmamasıdır. Ya da bir problem var, tamam, bizimki gibi ve bizim çözmemiz gereken onun gibi. Ama bunu ancak bir çeşit ürün olarak düşünürseniz yapmaya başlayabilirsiniz, değil mi?

Panoyu ürün olarak düşünmeye başladığınızda, elbette pano için gereksinimler oluşturacak ve onu orijinal PRD'nin bir parçası yapacaksınız. Hangisi gibi, izlememiz gereken şey bu. Bu yüzden takip etmemiz gerekiyor. Bu şekilde izleyeceğiz. Ve sonra, gösterge tablosundaki şeyleri, kullanımını anladığınız şekilde vb.

Ve son olarak söyleyeceğim, tüm bunların büyük bir kısmı niyet, yetkinlik veya başka bir şey değil. İnsanların beceriksiz oldukları için böyle şeyler olduğunu düşünmüyorum. Sanırım zor olduğu için. Bence aslında sürtünme kadar basit, değil mi? Bu, yoğun gününüzde yapmayı düşünmeniz gereken başka bir şey. Bunun yapılacak doğru şey olduğunu biliyorsun. Arada bir kullanım ölçümlerinizi beğenmek için. Ya da en azından bir sonraki kararı verirken onlara başvurun.

Ama sürtünme var. Yönetmeniz gereken bilişsel bir yük var. Ve şimdi, tekrar, onu bir ürün olarak düşünürsek, sürtünmeyi nasıl ortadan kaldıracağınız konusunda düşünmeye başlayabilirsiniz? Çünkü kendi ürünlerimizde bunu yapıyoruz, değil mi? Kullanıcı sürtünmesinin ne olduğunu ve onu nasıl ortadan kaldıracağımızı düşündüğümüz gibi?

Bu da ilginç olasılıklara yol açar. Bu noktada yıllardır sahip olduğum alışkanlıklardan biri gibi, Chrome'da pin sekmelerim var. Ve sabitlenmiş e-postam, Slack'im ve takvimim var. Sabitlenen diğer şeylerden biri de ana metrik panom. Yani orada. Yeni bir sekme açmam, herhangi bir URL yazmam gerekmiyor, sadece orada. Fark ettiğim başka bir şey, insanların e-posta ölçümlerini sevmesi. Niye ya? Sürtünmeyi ortadan kaldırdığı için, değil mi? Sadece ortaya çıkıyor. Ve en azından kendimizle e-postalara bakmamız gerektiğine dair böyle bir sözleşme var. Sonuç olarak, insanlar proaktif olarak aramaları gereken bir tür ölçümden ziyade, e-postayla gönderilen ölçümlere çok daha yakından bakıyorlar.

Bu yüzden çoğu zaman önemli projeler için, ah, bilirsin, bir özet e-postası da gönderelim derim. Bazı teaser yüksek seviyeli istatistikler kadar basit olabilir ve sadece gösterge tablosuna bir bağlantı olabilir. Size e-posta ile gelen bu bağlantı bile işinizi çok kolaylaştıracak ve sürtüşmeyi ortadan kaldıracaktır. Düşünmek ve yapmak zorunda kalmaya karşı.

Dolu takvimler, tepkisellik, öz kimlik ve olumlu/olumsuz alışkanlıklar [01:08:20]


John Cutler: Bu kişilerin takvimlerini gördüğünüzde ve sürekli reaktif modda olan bu PM'leri gördüğünüzde. Bu şeyleri düşünecek bir anları bile yok. Onlara verdiğiniz ilk tavsiye nedir? Bunu nasıl hüküm sürüyorlar?

Shreyas Doshi: Başbakanlık kariyerimin ilk beş yılını aşırı stres içinde ve her zaman makul derecede savunmada geçirdim. İşlerin dağılmadığından emin olmam gerekiyor. Tüm yaptığım bu ve tüm enerjimi alıyor. Ve bence bunun büyük bir kısmı, elbette, rolde muhtemelen çok daha az yetkindim. Ve böylece işler daha uzun sürerdi, vb. Ve bu yüzden, bir öğrenme eğrisi olduğunu ve bu öğrenme eğrisinin bir maliyeti olduğunu iskonto etmek istemiyorum. Ve herkesin geçmesi gereken bir yolculuk. Doğru. Böyle. Evet.

Bunun mutlaka kötü bir şey olduğunu düşünmüyorum. Alışkanlık kelimesini kullanıyorsun ve bence sorun burada. Olan şu ki, ürün yöneticileri olarak bu ilk yıllarımız, biçimlendirici yıllarımız nedeniyle belirli alışkanlıklar ediniyoruz. Yaptığımız işte oldukça iyi olduğumuzu varsayarsak, başarıyı görürüz. Ve kesinlikle, tamam, evet, doğru şeyleri yapıyor gibi görünüyorum diye düşünüyorsunuz. Ve bu yüzden bu şeylerden daha fazlasını yapmalıyım. Takımdaki her mühendisle haftalık olarak bire bir görüşme yapmak, neler olup bittiğini kontrol etmek ve daha sonra onlarla kişisel düzeyde bağlantı kurmak, vb. gerçekten yardımcı olur. Bu yüzden giderek daha fazlasını yapacağım. Harika. Ekipte 10 mühendisiniz olduğunda çalışır, artık daha fazla kapsamınız var. Şimdi 20 var, sonra 30 var. [01:10:00] Ne, ne yapıyorsun?

John Cutler: Değil mi? Sonra bu arada, her mühendisle harika ilişkilere sahip olmakla gurur duyuyorlar, kendilerini tanımlıyorlar. Bire bir kara delik…

Shreyas Doshi: evet. Ve böylece John I ve benzeri, bence ilginç bir şeyi tetikledi, ki bu, belki de iki şey olduğunu düşünüyorum. Bu alışkanlık ve kimlik. Ben buyum. İşlerimi böyle yapıyorum, doğru. Oh, bahsettiğin şey mi yoksa diğer kişinin bahsettiği şey mi?

Hayır, hayır, hayır, hayır, bu benim için işe yaramaz. Doğru. Sanki ben farklıyım. Bu benim kimliğim, ben böyle çalışırım. Yani alışkanlık ve kimlik var. Ve her zaman, insanların tamamen yönetilemez olduğu durumlarda görüyorum. Ne yapacaklarını bilmiyorlar.

Sadece böyle olduğunu düşünüyorlar. Bazen yöneticileri onlara evet, PM işi böyledir diyecektir. Takvimime bak, daha da kötü! Ve bir de şu küçük karşılaştırma var ki, ah, kimin takvimi daha kötü. Ve bu kişi daha çok bir PM'dir, değil mi?

Alışkanlık ve kimlik sorunu nedeniyle bu çok zor. İnsanların burada alternatif bir yol olduğunu kabul etmeleri zor. İzleyicileri düşünürseniz, ne zaman yayınlansa, bunu dinliyorlar. Kesinlikle, evet, burada tartışılan her neyse benim durumum için geçerli değil diyecek bir grup insan olacak. Ve patronum yüzünden şirketim için geçerli değil, bu nedenle, çünkü ekibim farklı, çünkü ben ne kadar farklıysam, daha büyük hırslarım var, her neyse. Yani, bilirsiniz, diyeceğim şu ki, siz aslında daha iyi bir yol olduğunu kabul edene kadar bu çözülemez.

You have to understand that you want to solve this problem, versus thinking this is the way it is. But once you start entertaining that thought, that there are other ways that this problem can be solved or at least should be mitigated, now we can talk. Doğru? So now we are at a smaller part of the audience that is really stressed, but it's perhaps more open to sort of exploring those ways.

And then what I would say this goes back to the role of a product manager and particularly the role of a product leader. Remember we talked about building self managing teams. Doğru. Well, what happens when you actually build self managing teams? You have to do less management, right? Because they're self managing. That's sort of the goal. Now, it doesn't solve the problem because how do we get to the goal?

The way one needs to think about these situations is you know, yes, I can stay on top of everything. And you know, in some cases, like we talked about, the context requires you to stay on top of everything. But, you don't have to make that your default, and you don't have to do it in every single situation.

So one of the things I like to tell, especially new managers, is assume there are things you are not going to be on top of. Because then you will have to go to every single meeting. You'll have to accept every single input in order to, sort of, figure out what to do.

So assume that's not going to happen. And what you need to do is to figure out ways in which now you're going to get those inputs through people on your team. And you are going to organize your one-on-ones in a way that you're able to get those inputs. You're, uh, you're going to organize rituals on your team, whether it's product reviews, or other rituals on execution check-ins or what have you, in order to get the right signal .

This is all easy for me to say, but it is hard to do, and it requires practice. And it requires trying to identify your unique style of doing it, et cetera, et cetera. But the beautiful part, when you cannot like, do this, and do this with some degree of success, is now all of a sudden you are able to be much more useful, and much more effective, right?

You are able to get more clearly to the thing that matters, right? You are able to help your team members. You are kind of like coaching them through experience around expressing to you the stuff that matters. Doğru. And then you are able to also give them the independence, and the leeway, to be able to operate on their own versus kind of handling them through all of this.

Improving the current situation (and gap vs. present thinking) [01:14:24]

So, concretely, the common sort of argument I hear is yeah, yeah, things are horrible right now, but it's because I don't have a full team. Like I have this four or five head count. Once I get these people, and get them to be productive, things will be better. And guess what happens? You get those four or five engineers on the team, or four or five PMs on the team if you're a PM manager. Situation is worse, not better. But at that time, it's like, oh, you know the problem is we are not organized properly. My team should not [01:15:00] belong to this organization. It should be in this other part of this organization. And that's what's creating the problem for me. You know, so it's like this, kind of, basically we are on the treadmill forever right?

I'm not discounting the validity of these reasons. What I am suggesting is that regardless of external factors, which we should try to improve, and we should feel high agency towards making the organization better, and improving whatever situation we are in. But we need to also be very cognizant of how I can best manage the current situation I'm in. Versus like, basically I noticed that especially the managers and product managers that tend to get extremely stressed, and let the work affect all parts of their personal lives and whatnot is… they're constantly looking for the next thing that is outside of them that's going to fix this issue. And then that results in burnout, that results in frustration when it doesn't happen. And they don't pay enough attention to, okay, given this current situation, what do I need to do differently?

John Cutler: My friend Jabe Bloom has this interesting thing, which is gap thinking versus present thinking. And he makes the point that standard business school, standard consulting is all about the gap. What's the current thing? Exactly where do we need to go? How are we going to get across that particular gap?

Like that's a very tried and true way to think about it. And then he presents this other idea that present thinking is not adverse to thinking ahead. It's like, what's going on right now? What do we visualize as the better version of right now? Where do I have agency to act right now? Instead of just the gap, you know, it's like there and you have to go across it. It's kind of like little mini gaps, right. But the one part, the one thing you said that really resonates there is, you know, in some ways, as humans by, gap thinking is always a way to also “other” the problem.

It's the tendency of people to combine gap thinking with fundamental attribution bias, which is like, not only is there a big gap that we need to get across and there's the perfect plan to get across it. But the road involves other things in the org that have to happen, et cetera, to make it to it.

So I don't know if that's, I've liked that distinction between gap thinking and present thinking. One thing that's hard is that a good chunk of modern business is centered around gap thinking. What's the gap, bring me solutions, not problems, you know, like how are we going to get across the gap all the time? Böyle…

Shreyas Doshi: Yeah, that resonates a lot. One other thing I want to share around this topic of PM stress and this constant feeling of inadequacy, and I'm not doing enough to move the product forward, and and my schedule is crazy, and I'm just not able to perform at the level I need to et cetera, et cetera. All of which, by the way, again, a common theme is this was me for the first five PM career. And I used to share all of this with my wife all the time and like, you know, huge kudos to her to just like, listen…

John Cutler: She taught you how to listen…

LNO: Leverage, Neutral, and Overhead Tasks [01:18:10]

Shreyas Doshi: Exactly. So I think one key thing that was a turning point for me was the understanding of —uh, and I don't even know where I read it, it was some blog posts that I read and what I'm about to share is a paraphrasing of that, I can't find the blog post anymore for whatever reason— but it's what I termed as the LNO framework for PM effectiveness. Which is the observation that there are three kinds of tasks that I tend to do as a PM.

There's a leverage task, there's a neutral task, and then there's an overhead task. The leverage task, you know, as the name suggests, gives greater than what you put in. The neutral task will give you the same. And the overhead tasks will give you less. What most PMs do, and certainly what I did during those highly stressful days of my career as a PM, was I approached every task, any given task in the same way. Which is, oh, I'm going to try to do an awesome job. I was like some, you know, inner perfectionist, et cetera, et cetera. So I would spend a ton of time without understanding whether this is a leverage task, a neutral task, or an overhead task, right?

And, and what's right for the company you work for– and certainly for your team and very likely for you– is for you to understand that upfront. And then, you know, adjust the amount of energy and the amount of time based on that understanding. And I think what that does is, it certainly did for me, is it means spending more time and exerting more energy on certain things.

Because now you understand that this is a leveraged task. So instead of spending two hours on writing that, you know, completing that PRD, maybe you ought to spend four hours today to do that. Now of course, that extra two hours have to come from somewhere else. So find out [01:20:00] what are your neutral tasks or overhead tasks.

And so one example of, you know, usually a neutral, sometimes an overhead task, is you will get some requests for certain reports from finance, like, what's our 24 month projection for how the product is going to– like how much headcount do you need or whatever. Now, you know, I look at those things and, you know, there's the perfect way of doing it. And I see all these sometimes PM leaders, especially going to these meetings, and talk about all the analytical stuff of what's going to happen in September of 2022. And, November of 2023. And people are having all these discussions. Again, it goes back to, oh, we think we, we have certainty around what's going to happen.

They end up spending a ton of time on all of these things. And, what I typically do is like, again, usually– you know, sometimes it's an exception– but usually when I get these requests, I get them done in five, 10 minutes. Doğru.

Like these, these are the assumptions. Here you go. And if you need something more detailed, then please let me know how this is going to materially change, you know, things from a budgeting perspective or something else.

So that's just an example of where you kind of get back that time. And what I found is that as I started doing more and more of this, and on a tactical level what I would do is I created the to-do list, I would actually prefix the task just as a reminder to myself with L, N, or O .Right?

So when I started doing the task, I was like, okay, this is a leveraged as to how I'm going to approach

Conclusion [01:21:23]

John Cutler: I love that. I love ending with something really actionable. And so that's something that I'm going to do with the rest of my day too. To do these things. But, Shreyas, I wanted to thank you. We could have gone on for hours cause there's just so much, uh, so many questions I have. And I'm amazed too, about your ability to weave in and out your frameworks too. So you've actually inspired me thinking about how to be more actionable in these types of conversations. Because you've left people with specific frameworks, but we also went really deep into everything about intentionality, and culture, and stuff. So I really, really appreciate it.

And I'm super grateful for the opportunity to chat with you. And yeah, we'll stop now. But we should do it again at some point. Maybe people will have questions. Maybe we could do a follow-up like rapid fire, uh, answers to those questions if that would work for you.

Shreyas Doshi: Yeah, I would love that this was a blast. Haklısın. We could have gone on for hours and this is fun stuff. So thanks for that.

John Cutler: I want to leave people with that one thing that Shreyas opened with. We've both probably learned the hard way. So when you see us tweeting assume that we've made the mistake 55 times, and we've had to work through it, context always matters, that would probably be like a footnote on those things. And three, I loved your statement too. You know, if you're in an unhealthy environment, you know, don't just assume you can just jump in. I think taking care of yourself, that's my theme, you know, as the tail end of the pandemic, is that people need to take care of themselves too.

Product Analytics for Dummies