Lecții despre produse învățate: o conversație cu Shreyas Doshi și John Cutler

Publicat: 2021-07-13

Într-un timp relativ scurt, Shreyas Doshi a devenit unul dintre cei mai populari distribuitori de sfaturi despre produse pe Twitter. De ce? Scrierea lui este clară, umilă și conștientă de sine – trăsături care adesea lipsesc în mijlocul furtunului de incendiu al filmărilor fierbinți. Formatul ales de el? Fire. Și mulți dintre ei. Impletite dar organizate. Valoarea unei cariere de înțelepciune împachetate în șiruri de 280 de caractere. Disponibil pentru toată lumea aici.

Eram foarte curios despre persoana din spatele (bun tip de) nebunie. Așa că am aranjat un interviu! Acoperim subiecte precum leadershipul, a deveni un ascultător mai bun, rolul managementului mediu, cariera și identitatea de sine, încăpățânarea, teatrul calendaristic și tratarea tablourilor de bord ca produse.

Ce s-a remarcat? Shreyas are o bogată experiență în managementul produselor. A lucrat ca manager de produs de primă linie și manager de manageri de produs la companii precum Stripe, Google, Twitter și Yahoo. Este un mare scriitor și vorbitor. Dar smerenia și chibzuința lui sunt cele care strălucește cu adevărat. El îi avertizează pe oameni să nu-i copieze orbește sfaturile și admite deschis că a învățat multe dintre aceste lecții pe cale grea.

Interviul durează 1h 30m (vezi playerul audio de mai jos). Dacă doriți să săriți, am creat mai jos o schiță a interviului cu marcaje de timp. Pentru fiecare secțiune, Shreyas a fost destul de amabil să ofere link-uri către firele conexe.

Aveți întrebări ulterioare pentru Shreyas? Vă rugăm să scrieți pe Twitter întrebările dvs., inclusiv @Amplitude_HQ, @shreyas și #shreyasinterview. Dacă există suficient interes, vom încerca să programăm o continuare AMA.

Am o întrebare pentru @shreyas și @johncutlefish #shreyasinterview Click to Tweet

Și dacă doriți să aflați mai multe despre strategia de produs și conducerea în managementul produselor, asigurați-vă că descărcați o copie a ghidului North Star. Este plin de îndrumări și cadre pentru a vă ajuta să obțineți imediat impact pentru afacerea dvs. și pentru echipa dvs.

Cuprins interviu

Transcrierea completă include tweet-uri conexe pentru context. Mulțumim lui Shreyas pentru că le-a organizat pentru toată lumea!

  • Introducere [00:00:00]
  • „Nu crede tot ce scriu…” [00:01:07]
  • Ne înțelegem pe noi înșine [00:04:03]
  • A deveni un ascultător mai bun [00:05:13]
  • Tranziția IC la manager [00:11:49]
  • Discutarea incertitudinii și a culturii organizaționale [00:14:10]
  • Managementul de mijloc și „adevărul adevărat” [00:16:52]
  • Rolul liderului de produs [00:18:01]
  • Identitatea profesională (și trecerea la roluri de conducere) [00:21:56]
  • Rolul managerului de a ajuta oamenii să adopte comportamente non-implicite [00:25:39]
  • Atitudine, principii și tactici (și blocarea tacticii) [00:30:29]
  • Bazele/fundamentele pentru o echipă de înaltă performanță [00:35:11]
  • De ce echipele cu elementele de bază întâlnite produc produse slabe? [00:37:31]
  • Intenționalitate și încăpățânare (cu compania care vrei să fii) [00:39:24]
  • Inteligență analitică și creativă [00:44:14]
  • Nivelul de impact, nivelul de execuție și nivelul opticului [00:49:13]
  • Prejudecăți cognitive și vocabular comun [00:54:37]
  • Tratarea tablourilor de bord ca pe un produs [01:01:51]
  • Calendare pline, reactivitate, identitate de sine și obiceiuri pozitive/negative [01:08:20]
  • Îmbunătățirea situației actuale (și decalajul față de gândirea prezentă) [01:14:24]
  • LNO: Activități de pârghie, neutre și generale [01:18:10]
  • Concluzie [01:21:23]

Transcrierea interviului

Introducere [00:00:00]

John Cutler: Bună dimineața, Shreyas.

Shreyas Doshi: Bună dimineața, John.

John Cutler: Cum merge?

Shreyas Doshi: Destul de bine. Bine să fiu aici.

John Cutler: Deci este a doua oară când vorbim. Și îmi amintesc când am vorbit prima dată, ai spus, ar trebui să continui să fac chestia asta cu Twitter? Sau ce zici de o carte? Nu știu câte luni au fost. Vreau să spun, se simte ca și cum vremea pandemiei zdrobește lucrurile în general, dar a trecut ceva timp mai târziu și lucrurile au explodat absolut pentru tine.

Așa că îmi place doar să remarc diferența de când am vorbit ultima dată. Deci, presupun, felicitări.

Shreyas Doshi: Mulțumesc. A fost distractiv. Scrieți doar câteva gânduri despre produs și altele. 280 de caractere o dată.

John Cutler: Pentru cei care nu știu, Shreyas Doshi, voi face cea mai rapidă introducere. El este manager de produs. Deci, cel mai recent, la Stripe, el are experiență la Twitter și Google, la Yahoo. Este un scriitor prolific. Și cred că asta este.

Am vrut să străpung vălul invincibilității, să încep dacă e în regulă. Pentru că scrisul tău este atât de concis. Care este o greșeală cu care te-ai luptat în ultimele două luni.

„Nu crede tot ce scriu…” [00:01:07]


Shreyas Doshi: Da. Așa că un lucru pe care îmi place să-l spun despre scrisul meu este, în primul rând, să nu crezi tot ce scriu și să nu iei tot ce scriu și să-l pun în aplicare pentru că îți plac scrierile mele sau pentru că lucrul a primit o grămadă de aprecieri. , deci trebuie să fie adevărat. John, asta este ceva ce de-a lungul anului trecut am început cu adevărat să scriu despre părerile mele despre produs și strategie și organizații și altele.

Înainte de a apăsa pe tweet sau, sau pe butonul de trimitere, cea mai mare trepidare pe care tind să o am este o, iată cele șase moduri în care ceea ce tocmai am spus ar putea fi dăunător, dacă este scos din context sau dacă este implementat în context greșit. Aceasta este o îngrijorare constantă pe care o am cu privire la ceea ce scriu și, uneori, o parte din precizia și poate o parte din puterea scrisului, dacă este cazul, poate suna mai adevărat decât este de fapt în situația ta particulară.

Scrisul este departe de a fi perfect. Pentru că probabil îi lipsește multe, multe nuanțe chiar și atunci când încerc să o fac mai clar sau undeva în benzile de rulare. Deci asta e una. Al doilea lucru este că eu, cred că am postat pe Twitter asta acum câteva săptămâni, că știi, tind să vorbesc mult despre lucruri care nu trebuie făcute împotriva modelelor. Și motivul pentru care vorbesc despre acestea și uneori oamenii îmi spun, o, asta a creat o mare claritate. Am văzut acest anti-pattern în cadrul echipei mele, în cadrul companiei mele, în interiorul meu, în cadrul managerului meu, oricare ar fi acesta. Și cum ai ajuns acolo? Și așa, am postat pe Twitter acest punct, care este, știți, multe dintre aceste anti-modeluri despre care scriu, eu am fost acel anti-model. Dreapta?

Am văzut-o în interiorul meu.

Uneori doar pentru câteva ore, oh, intru în acest anti-model, cum am simțit, și l-am oprit și am reușit să-l opresc. Uneori, am un anumit anti-pattern despre care scriu de multe luni. Și mai sunt altele pe care le am de mulți ani și lucruri pe care nu fac o treabă grozavă de la mine.

Și deci există acel aspect al, știi, o mulțime din ceea ce scriu, am văzut părți din el în mine sau tot în mine pentru diferite durate de timp. Și, cred că singura diferență este, poate, că știi, este tipul de observație de sine, nu? Unul dintre lucrurile pe care îmi place să le împărtășesc este că putem vorbi despre tactici și putem vorbi despre cadre, structuri și șabloane pentru managementul produselor.

Ne înțelegem pe noi înșine [00:04:03]

Dar, din punct de vedere slab, cred că un lucru foarte important pentru noi toți, ca manageri de produs, să ne dăm seama și să ne îmbunătățim ca manageri de produs, este să ne înțelegem pe noi înșine. Știi, hub-ul despre care vorbesc, oh, înțelegeți utilizatorul, înțelegeți clientul, înțelegeți piața, înțelegeți concurentul.

Sunt de acord cu toate astea. Dar înțelegeți-vă și pe voi înșivă. Începe prin a te înțelege pe tine însuți. Acum nu te vei înțelege pe toți deodată. Dar dacă începi prin a te înțelege pe tine însuți, vei descoperi că unele dintre aceste alte înțelegeri ale utilizatorului și altele devin mai ușoare.

Sunt multe, multe lucruri la care nu sunt foarte grozav. Recent, cred că, din nou, aveam o conversație pe Twitter și cineva m-a întrebat, oh, Shreyas, cum ar trebui să te descurci bine într-o organizație?

Am spus, uite, nu am un răspuns la asta, pentru că m-am descurcat foarte rău de mulți, mulți ani. Andrew Yu mi-a trimis o carte despre gestionarea. Și așa am spus: Hei, Andrew, probabil că ar trebui să răspunzi la acest tweet în loc să o fac eu. Deci ăsta este doar un exemplu de lucru pe care îl știi, nu l-am spart.

A deveni un ascultător mai bun [00:05:13]

John Cutler: Un lucru care îmi place foarte mult este că, prin firele tale, ești vulnerabil și umil. Îmi amintesc de un tweet care mi-a plăcut foarte mult, în care ai observat că eul tău mai tânăr ascultă mai bine și că ai alunecat într-o perioadă în care nu ascultai și tu.

Și asta a fost extrem de impactant pentru mine. Pentru că m-am gândit, am trecut prin aceste faze în viața mea și nu este o situație statică. Întotdeauna înveți. Mă întrebam în special cu acea situație, cum a fost acea auto-realizare? Știi, când realizezi asta și cum te-ai descurcat cu asta? Și apoi ce, ce pași ai făcut? Și ai început să-l detaliezi în topic, dar m-ar interesa foarte mult să-l explici și să-l auzi în persoană.

Shreyas Doshi: Deci, când eram mic, am fost un ascultător excelent. Mai devreme, în copilărie, aveam și o memorie destul de puternică. Nu mai este cazul. Am uitat lucrurile tot timpul acum. Dar eu am început așa. Și atât de multe lucruri la școală, de exemplu, au fost foarte devreme, ușor pentru mine, pentru că doar ascultam ceea ce spunea profesorul.

Și apoi am reușit să-l păstrez pentru foarte mult timp. Asta s-a schimbat în adolescența mea și la începutul anilor douăzeci. Știi, nu știu de ce. Trebuie să fi fost exact prin ce ai trecut în tinerețe. Acolo unde tu doar, la un moment dat, eu m-aș ieși complet la facultate.

Și habar n-aveam, stăteam acolo fizic, dar habar n-aveam ce se spunea. Și asta a continuat. Tocmai a devenit acest tipar. În timp ce atunci când mi-am început cariera de inginer software, nu mai era acel grad de apatie față de ceea ce se spune într-o întâlnire sau ce, ce spune o altă persoană. Dar tocmai mi-am pierdut această abilitate, din cauza că nu am folosit-o timp de cinci, șase ani în acel moment.

John Cutler: A existat un moment în care ai spus, stai, am pierdut asta? Cum ai făcut, cum ți-a dat seama sau a fost ca o ardere lentă. Sau poate a fost un manager sau cineva care ți-a împărtășit vestea? Cum, cum ți-ai dat seama?

Shreyas Doshi: Știi, John, mi-am dat seama foarte târziu. Așa că vreau să spun că am fost în starea de a fi un ascultător ok, timp de aproximativ 12 ani și ceva când mi-am început cariera. Ceea ce însemna asta era, desigur, că ascultam. Eu procesam, etc. Dar eram în acest mod al clasicului formându-mi propriile gânduri. Formarea răspunsului meu și pregătirea răspunsului meu. Sau, nu ascult cu adevărat ceea ce s-a spus, ci aud ceea ce voiam să aud.

Așa că am fost în acea fază cel puțin 12 ani în carieră. La un moment dat, principala realizare pentru mine a fost că cheia înțelegerii celeilalte persoane va fi să mă asigur că știu că o înțeleg. Dreapta? Așa că am început cu primul pas. Și acesta a fost un tip foarte tactic, nu se baza pe niciun principiu. A fost o tactică ca în regulă.

John Cutler: Trebuia să te gândești bine în mintea ta că...

Shreyas Doshi: Da. Pentru a fi un bun manager, trebuie să mă asigur că cealaltă persoană înțelege că înțeleg ceea ce spune. Acolo am început. Și apoi am făcut asta, și aș spune că asta m-a dus de la poate de la un patru din 10 la să fiu un șase din 10. Ceea ce este bine. Este o îmbunătățire.

Dar apoi, următoarea mare realizare, și schimbarea cuantică pe care am putut să o fac, a fost când mi-am dat seama că atunci când asculți doar ceea ce se spune și ești pe deplin prezent, răspunsurile se creează singure. Dreapta? Deci nu trebuie să mă gândesc în timp ce vorbești. Sau nici nu trebuie să mă gândesc cum voi rezuma ceea ce spui, doar ca să mă asigur că te-am înțeles.

Vreau doar să fiu prezent sută la sută. Și vreau să fiu curioasă. Asta a fost schimbarea. A fost acea curiozitate autentică și dezvoltarea acelei curiozități autentice, împreună cu abilitatea de a fi prezent și de a putea să-mi privesc părțile și de a mă readuce exact la cuvintele care au fost rostite.

Apoi, când am făcut asta, când am abordat-o din această curiozitate și prezență autentică, atunci am văzut, oh, wow, când fac asta, se întâmplă două lucruri. Una este că [00:10:00] tocmai mă întâlnesc cu această altă persoană ca fiind mult mai interesată de ceea ce spun. Și în al doilea rând, calitatea răspunsului meu este mult mai mare.

În timp ce anterior, de multe ori, răspunsul avea tendința de a avea un sentiment de, bine, te-am auzit și, având în vedere rolul meu, este adesea, ca și cum te-am auzit, și iată sfatul meu. Sau iată răspunsul meu. Răspunsul a devenit o întrebare, mai degrabă decât o afirmație.

Așa au înțeles că eu îi înțeleg cu adevărat. Și făceam o încercare sinceră de a le înțelege mai departe. Mi-au spus ceva. Chiar am fost prezent. Eram cu adevărat curioasă. Și din această cauză, le-am pus o întrebare pe care altfel nu aș fi pus-o. Și această întrebare ne-a condus mai aproape de a putea înțelege mai bine situația. Pe măsură ce am început să fac asta, mi-am dat seama din ce în ce mai mult că, o, asta este cu adevărat eficient. A pune întrebări oamenilor este mult mai eficient, dacă acestea sunt întrebările potrivite. Și, dacă se bazează pe o înțelegere profundă, sau cât de profundă puteți și înțelegere, a ceea ce cealaltă persoană încearcă să spună despre situație.

John Cutler: Se pare că ai dezvoltat ceva, de-a lungul timpului, și ai devenit mult mai bun în acest fel. De exemplu, puteți pune întrebări mai bune într-un mod unu-la-unu și cetera.

Shreyas Doshi: Sigur. Și, știți, am fost manager de PM la fiecare dintre cele patru companii la care am fost PM. Trei dintre aceste patru companii, m-am alăturat ca colaborator individual, inclusiv cel mai recent angajator al meu Stripe. M-am alăturat ca colaborator individual și apoi am început să gestionez oameni.

Tranziția IC la manager [00:11:49]


Așa că am trecut prin tranziția IC la manager. Mulți oameni trec prin asta o dată sau poate de două ori. Uh, și apoi rămân manageri. Am trecut prin asta de mai multe ori. Și nu mă deranjează să fiu în IC unde are sens. Așa că mi-a ieșit bine.

De fiecare dată, deși a fost diferit. Pentru că pe măsură ce am crescut ca manager. Cred că atunci când am început să mă conduc, au trecut nouă luni de când sunt manager de produs. Mi s-a spus, oh, ne place ceea ce faci. De ce nu conduceți o echipă mică? Privind în urmă, nu mi-am dat seama la acel moment, dar privind în urmă, m-am simțit ca și cum aș fi un manager teribil, teribil al PM-urilor. Acest lucru se întoarce la, știți, multe dintre aceste anti-modele. Am fost asta. Pentru că îmi amintesc devreme, eram atât de sigur că am răspunsul.

Și așa a fost unul. Și în al doilea rând, am crezut că treaba mea este să ofer răspunsul. Dacă am întâmpinat rezistență în cadrul echipei mele de a accepta sau de a accepta acel răspuns, atunci am simțit că treaba mea era să-i conving prin mijloace foarte analitice, de ce acesta este răspunsul corect, nu?

Eram oribil ca manager pe atunci. Și, desigur, acum adopt o abordare foarte diferită. Multe dintre acestea au de-a face doar, știi, cu cultivarea acelei curiozități autentice, cred, și cu maturitatea generală a vieții. Dar, de asemenea, să îmi pot urmări gândurile și, de asemenea, să înțeleg ce ar trebui să facă un manager de PM.

Care este meseria lor și care este rolul lor? Am o înțelegere mai bună acum, în timp ce anterior mi s-a cerut să încep să gestionez oamenii atunci, de parcă habar n-aveam ce ar fi trebuit să fac de fapt.

John Cutler: Când te gândești la companiile în care ai fost implicat, vreau să spun, cred că un lucru pe care l-am observat la anumite culturi ale companiei este că se ocupă foarte diferit de discutarea incertitudinii. În unele, știi, nu se menționează niciodată incertitudinea decât dacă ai un plan absolut de a o reduce.

Și în alte culturi, par mult mai deschiși ca un lider să spună, doar că nu știu acum. Deci, care este planul tău de joc pentru asta? De parcă ați întâlnit aceste organizații, dar cum ați înțeles cultura vulnerabilității liderilor?

Pentru că este evident important, dar se manifestă diferit în diferite culturi.

Discutarea incertitudinii și a culturii organizaționale [00:14:10]

Shreyas Doshi: Îmi place că ai menționat cultura acolo, John, pentru că totul se întoarce la asta. Sunt culturi unde. Da, ar trebui să fii sigur. Și dacă nu ești sigur și dacă nu ai toată justificarea, justificarea analitică, ești considerat incompetent.

Există și alte culturi, în care o anumită cantitate de incertitudine este privită doar ca o parte a ceea ce facem, și anume, da, nu vom ști cum va funcționa asta și este în regulă.

Asta nu înseamnă că a doua categorie de cultură este mai puțin riguroasă. Aș susține că este mai riguros. Pentru că nu se bazează pe iluzii despre rezultate matematice stricte bazate pe anumite intrări. Înțelege caracterul aleatoriu implicat atunci când luați un produs [00:15:00] și îl aduceți în lumea exterioară. Înțelege alte aleatorii, sistemul în sine de pe piață și altele.

Funcționează în cadrul acestui tip de înțelegere a lumii reale a acestor lucruri. În comparație cu unele idealizate, știi, oh, da, ar trebui să putem demonstra acest lucru printr-o abordare de tip foaie de calcul. Stripe este un bun exemplu. Unde, știți, am avea recenzii despre produse în care fondatorii noștri, sau liderii noștri, ar spune, da, nu avem nicio modalitate de a fi siguri de acest lucru.

Să înțelegem care este feedbackul clienților. Să înțelegem care este contextul pieței. Și apoi pe baza asta, vom lua cea mai bună decizie în funcție de circumstanțe. Dar, știi, nu trebuie să fim siguri că asta se va rezolva

John Cutler: Corect. Este un model incredibil, nu? Ca din punct de vedere al liderului. Și asta înseamnă că merge departe. Dacă un lider spune asta, cu siguranță.

Shreyas Doshi: Da. Da. Și, știți, există și ușa clasică cu un singur sens, ușa cu două sensuri, pe care am văzut-o cu adevărat practicată la Stripe. Aceasta este o decizie pe care o putem anula. Dreapta?

Deci hai să reușim. Este bine. Dacă greșim, o vom anula. Costul anulării acestuia nu va fi substanțial. Și apoi mai sunt poate și alte decizii care vor fi mai greu de anulat, sau nu le putem anula. Să ne petrecem timpul pentru a le face corect. Deci, din nou, toate lucrurile pe care le spun aici, John, par evidente, ca da, desigur că ar trebui să o faci în majoritatea cazurilor.

Desigur, ar trebui să o faci. Întrebarea este de ce nu se întâmplă asta? De ce majoritatea organizațiilor sunt foarte, oarecum, imperfecte în acest sens? Și, cred, tu și cu mine am discutat acest subiect al teatrului de certitudine. Și, și cred că asta are mult de-a face cu siguranța psihologică pe care o creează cultura în special pentru managementul mediu.

Managementul de mijloc și „adevărul adevărat” [00:16:52]

Felul în care văd managementul de mijloc, este că acestea sunt modalitatea organizației de a se asigura că sunteți capabil să ajungeți la adevărul real. Există adevărul pe teren și, știți, oamenii care lucrează foarte direct la acel adevăr. Și atunci când vor vedea acel adevăr, vor transmite acel adevăr managerilor de mijloc. Și apoi managementul de mijloc acționează ca acest proxy, chiar între adevărul pe care îl vedeți pe teren. Și apoi adevărul pe care directorii companiei îl văd la scară macro.

Așa că cred că este foarte important ca managementul de mijloc să se simtă liber să exprime adevărurile pe care le văd de ambele părți. Fără să vă faceți griji că locul lor de muncă va fi pus în pericol, sau poziția lor va fi pusă în pericol, sau succesul lor în carieră va fi pus în pericol.

Și dacă pot face asta, cred că aceasta este cheia pentru a debloca un fel mai bun de flux al adevărului în ambele direcții în cadrul unei organizații.

John Cutler: Managementul mediu nu este doar un singur strat. În multe cazuri, este vorba de mai multe straturi. Așadar, cum poți menține adevărul să curgă în ambele direcții, pe două sau trei straturi din asta?

Rolul liderului de produs [00:18:01]

Shreyas Doshi: Prima observație este că nu vorbim cu adevărat despre ce este meseria și care este rolul unui lider de produs. Dreapta?

Observația mea este că majoritatea acestor lideri de produse cu, știți, experiență extraordinară, CV-uri grozave. Dacă îi întrebi, care este rolul tău? Cum ar fi, care este rolul tău real? Se vor lupta. Și nu îi condamn pentru că, știi, nimeni nu i-a învățat care este rolul lor. Așa că pur și simplu au început să facă lucruri și apoi orice ar fi făcut, dacă a funcționat, dacă au primit o validare externă, au făcut mai mult. Și apoi au suprimat lucrurile pentru care nu au primit validare.

Deci s-a ajuns cumva la un anumit stil, sau la o anumită abordare, sau la o definiție implicită a rolului. Acest lucru este acum atât de profund înrădăcinat în obiceiurile lor, încât nu o pot descrie prea bine. Ca, bine, rolul meu este X, Y și Z.

Și cred că asta este atât de important. Odată ce înțelegi rolul, devine clar ce trebuie să faci, nu? Ceea ce trebuie să faceți este să permiteți succesul produsului prin intermediul altora, nu? Ca și asta, este efectiv ceea ce trebuie să faci în calitate de lider de produs în managementul mediu undeva.

Și pentru a permite un fel de succes al aceluiași produs prin intermediul altora, și vorbesc despre asta în termeni de, și de a crea echipe de autogestionare, nu? Așadar, crearea de echipe de autogestionare este atât de vitală. Care, în mod ideal, ca lider de produs, știți, nu sunteți doar ca și cum ați stinge incendiile și că trebuie să vă prezentați la opt recenzii pentru că trebuie să fiți acolo și trebuie să verificați totul și nimic nu se întâmplă fără să fiți acolo.

Și știu că aceasta este realitatea multor lideri de produse, munca noastră de zi cu zi, motiv pentru care de multe ori este foarte stresant. Și antrenez mulți astfel de lideri de produse destul de regulat și este [00:20:00] surprinzător pentru ei că nu trebuie să fie așa. Nu trebuie să fie așa cum procedați, știți, literalmente 40 de întâlniri sau 50 de întâlniri pe săptămână.

Există această glumă pe care am auzit-o de multe ori. Ceea ce înseamnă, oh, deci ești un lider de produs, așa că nu vei fi niciodată la biroul tău, nu? De parcă ai fi mereu la întâlniri. Ha ha. Acceptăm asta ca realitate. Resping absolut această premisă. De fapt, ca lider de produs, ar trebui să petreci mult timp pe birou. Și dacă nu faci asta, înseamnă că nu îndeplinești cel de-al doilea aspect al rolului tău, și anume acela de a crea echipe care se autogestionează. Dreapta?

Așa că cred că se întoarce la un fel de înțelegere a rolului. Și odată ce înțelegi rolul acțiunilor tale vor fi destul de diferite în ceea ce privește modul în care delegați, cum nu numai că spuneți, ei bine, nu-mi place această abordare a acestui flux pe care mi-o arătați, dar îmi place altceva, dar în schimb spune, uite aici, iată cum gândesc eu despre asta.

Iată cum mă gândesc la obiectivele utilizatorilor. Iată cum mă gândesc la obiectivele de conversie pe care le avem. Și apoi iată, poate, câteva principii pe care să le luăm în considerare. Iată, poate, câteva valori pe care să le căutăm pentru a ne da seama care este răspunsul corect, nu? Așa ar fi conversația pe care trebuie să o ai ca lider de produs cu echipa ta, pentru că așa creezi o echipă care se autogestionează față de oh, Bob, lui Bob îi place pur și simplu un flux pe o singură pagină, nu? Like sau pași pe o singură pagină. Și așa este doar o ciudată Bob. Așa că asigură-te că acesta este managerul de produs care îi spune designerului, asigură-te că faci asta, nu? Ca, dar de ce lipsește. Este mai mult despre, oh, dacă vrei să-l obții cu succes prin revizuirea lui Bob, va trebui să faci asta. dreapta. Ceea ce este lipsit de sens pentru că acum ai creat un fel de opusul unei echipe care se autogestionează.

Identitatea profesională (și trecerea la roluri de conducere) [00:21:56]

John Cutler: Un lucru care îmi vine și în minte este că deseori managerii de produs par să savureze această natură nebuloasă a rolului lor, începând chiar de la PM-ul IC. Ei aproape se autoidentifică ca fiind schimbătorii de forme. Se împinge într-un fel în tot ceea ce trebuie făcut.

Și mi-aș putea imagina că acea persoană, atunci când devine regizor, se ridică. Poate că uneori nu pot renunța la asta. Poate că acesta este un lucru care duce la incapacitatea de a-și clarifica rolul.

Shreyas Doshi: Oh, știi, John, ceea ce tocmai ai spus rezonează atât de puternic. Vreau să împărtășesc două lucruri ca răspuns la asta. Primul, este că aveți acest exemplu clasic. Și din nou, acesta eram eu cu mulți, mulți ani în urmă. Acesta eram eu acum 12, 13 ani. Manager de produs aparent competent, cineva care se pricepe cu adevărat la activitatea de bază a managementului de produs.

Cui i s-a spus, bine, vrem să gestionați PM-urile. Chiar acum, ceea ce se întâmplă în această situație este cu adevărat interesant. Și cred că dacă acest lucru se întâmplă cu mulți, mulți PM competenți. Ceea ce îi face apoi lideri de produs puțin mai puțin competenți, cel puțin primul sau al doilea...

John Cutler: Vrei să spui că PM-urile devin din ce în ce mai puțin competente pe măsură ce trec într-o organizație?

Shreyas Doshi: Ei bine, cerințele, bara se schimbă. Dreapta? Deci, de exemplu, în cazul meu, încă îmi construiam și îmi dezvoltam setul de abilități de bază de management al produselor. Nu a fost complet construit, dar mi s-a cerut să mă descurc, ceea ce este în regulă, asta se întâmplă și în multe alte funcții. Dar provocarea este că nici eu mental nu am fost acolo, nu?

De parcă știam că am aceste lacune și, undeva în mine, încă mai aveam acel impuls de a dovedi că sunt un manager de produs cu adevărat grozav. Nu un manager de manageri de produs, ci un manager de produs cu adevărat grozav. Și felul în care s-a manifestat cu echipa mea este, știi, ceva apare și eu mă duc, oh, acesta în mod clar nu este răspunsul corect. Așa trebuie să ne gândim la asta. Cum ar fi, doar uita-te la limba mea. Dreapta? Ca acestea sunt cuvintele pe care le foloseam.

Și ce făceam cu adevărat, acum înțeleg, nu înțelegeam atunci. Ceea ce făceam cu adevărat este doar să încerc să-mi demonstrez că încă am înțeles. Și încercând să le dovedesc și să le arăt altora, la fel ca cât de grozav sunt la slujba de colaborator individual IC de bază. Ah, și văd asta cu managerii de produs, mai ales în primii trei, patru ani, tot timpul când intră în managementul managerilor de produs. Ei încă încearcă să facă rolul de management al produsului, rolul de bază al CI, mai degrabă decât rolul de manager.

Și apoi asta creează tot felul de provocări pentru ei înșiși. Pentru că, știi, când vei adopta acest tip de abordare IC, vei fi managerul care spune: [00:25:00] oh, da, trebuie să merg la acea întâlnire. Poți te rog să mă invitați. Pentru că aveți nevoie de acest context pe teren pentru a vă putea forma o părere despre strategia de produs sau direcția de produs, nu?

Versus, dezvoltarea abilității de a înțelege asta prin oamenii tăi. Și apoi o enervează pe persoana din echipa ta pentru că este de genul, de ce apare șeful meu la această întâlnire? Nu are nici un sens. Și o, șeful meu este un micromanager. Sau uite, oh, pentru că șeful meu apare la această întâlnire, acum trebuie să fac spectacol la această întâlnire, în loc să fiu vulnerabil, eu însumi, să pun întrebări legitime și autentice și altele.

Rolul managerului de a ajuta oamenii să adopte comportamente non-implicite [00:25:39]

Vă voi spune un lucru legat de acest subiect pe care îl discutăm, care este în mintea mea, este să văd rolul managerului, în special în contextul managementului de produs, să văd rolul managerului, rolul directorului, rolul VP, rolul CPO ca fiind vorba de a-i ajuta pe oameni să înțeleagă când ar trebui să-și adopte comportamentele care nu sunt implicite.

Să luăm un exemplu concret. Veți găsi, știți, undeva într-o postare de blog, sau poate într-un thread de Twitter, acest tip de, o, iată ce trebuie să aibă un manager de produs pentru...

John Cutler: Apropo, am fi fost responsabili în comun pentru acestea. Deci cred că putem,

Shreyas Doshi: Absolut. Acestea sunt lucrurile în care sunt ca, oh, sunt nervos apăsând trimite...

John Cutler: … Am coșmaruri în legătură cu asta, așa că îmi voi ține…

Shreyas Doshi: Cu siguranță! Deci, să luăm un tip ipotetic de postare pe blog despre ce ar trebui să facă managerii de produs. Și este ca și cum un manager de produs ar fi acolo pentru echipa sa. Managerul de produs deblochează echipa. Managerul de produs verifică cu echipa ceea ce are nevoie echipa și oferă ceea ce are nevoie pentru a putea fi eficienți.

Ele pot fi eficiente. Un manager de produs se asigură că efectuează verificări regulate cu ingineri individuali pentru a se asigura că primesc ceea ce au nevoie bla, bla, bla. Dreapta. Așa că vă puteți imagina acest tip de postare ipotetică pe blog.

Și spuneți că sunt un manager de produs sau un nou manager de produs și spuneți cum ar fi, bine, toate acestea au sens. Și o să încep să fac asta. Și, ghiciți ce se întâmplă? Parcă am început să o fac și funcționează grozav. Oamenii spun, o, știi, Alice s-a alăturat ca prim-ministru al echipei noastre. Și a fost uimitor. A fost o diferență între noapte și zi. Nu pot să cred că operam fără PM, iar asta este uimitor, mai multe PM, știi?

Să ne asigurăm că o recunoaștem pe Alice pentru contribuțiile noastre ca manager de produs, etc., etc. Dreapta. Bine. Funcționează grozav. Deci acum ce se întâmplă? Dacă sunt managerul de produs, fac acest comportament implicit. Pentru că acesta este primul an în care fac treaba. Nu știu nimic despre managementul produselor în diferite contexte diferite.

Presupun că primesc validare pentru aceste acțiuni. So I've got to do the same amount or more of these actions, right? Now, transport me to a different team. Or a different company. Okay. Now, in this company, or on this team, let's just say on this team, well the engineers are very independent. They are already talking to customers directly, right?

They're talking to sales directly to understand requirements. They are talking to marketing. You know, the designers are doing end to end research and validation as well as again, kind of very customer centric. And it's generally a very high agency team, right?

Like again, the tech lead, or the lead designer, isn't afraid to go to the VP or the CEO and ask questions or ask for what they need and whatnot. Dreapta? You can bring in this product manager, who's performing these defaults, in this situation, what happens, right?

Same product manager, different teams. And the feedback is, oh, you know, we think Alice needs to create more room for ideas. We think Alice can sometimes create an unnecessary obstacle for us. We think that is a lot more process. We think there are many more check-ins than there need to be. We don't have to provide status on a daily basis for what we are doing, et cetera, et cetera. Dreapta? Same product managers, same actions, different contexts. Doesn't work. So with this now let's get back to the thing I've been mulling over recently, which is where is the failure here?

I don't think the failure is at the level of the PM. It's not Alice's failure. It's the manager's failure, right? It's the manager's responsibility to help a PM understand the context within which they are [00:30:00] operating and then nudge them towards non-default behaviors.

John Cutler: It's funny you had that conversation. I think there was a thread with Dee Hawk where he said, I talk about principles and these deep things, and you actually made the point where you said most people just want to get ahead.

You know, so talking about principles is a little tougher. I'm paraphrasing. I think I remember this in the back of my mind. But I thought what was interesting — that point — is it's also the toughest thing, right?

Mindset, principles, and tactics (and getting stuck on tactics) [00:30:29]

Shreyas Doshi: So, so a couple of thoughts there. One is it does depend on where one is at, right? There are three things that one needs to understand and use in order to get really good at something.

There's mindset, there's principles, and tactics, right?

People often will start with tactics. Which is here is a recipe for how to run this meeting, right? Here's the template for a product review. Here's a template for a product strategy doc, or what have you, right. Tactics are amazing. You need tactics to figure out the basics of a role and to be productive in that role and to learn by doing right. So tactics are really, really important.

What happens though, is for many people, they get stuck at tactics for the majority, if not the entirety, of their career. And that's where there is a problem. Dreapta? Which is once you have reached a certain degree of proficiency, you are not going to be able to, you know, seek the 37th tactic for doing this thing in order to actually be effective. Right. And, and so what you need at that point, is a better understanding of the principles. Because with the principles, what you will do is you'll know which tactic to employ. But even more amazingly, once you start understanding these principles, you can create your own tactics, right?

And then mindset is the most important thing. All of us know we need to do certain things. I know I need to write that PRD, why am I not writing that PRD? And instead, spending my time on Slack, and replying to email, and convincing myself that I'm being productive by doing that.

And there is a very good reason why I'm not writing that PRD. I need to understand myself. I need to understand what is really going on. What I'm really fearful of when I'm avoiding writing that PRD that I really should be writing. So there's much more to mindset than that, but the point is to achieve the highest degree of competence in a certain field — and particularly, I think, I can only speak for product management really to achieve the highest degree of competence in product management — you do need to understand each of these three extremely well.

Depending on the context, some of this is just not possible. Look, a lot of what I talk about the implicit background there is it's, we're talking about you know, like Marty Cagan calls it empowered teams, right? Where people are given the right tools, and the freedom to arrive at the right answer. Without taking tremendous personal risk in order to do so. I have been fortunate to have largely worked at organizations where the teams have just been empowered by default. My perspective comes from that. I frankly don't know what it's like, and what success is like, in environments where teams are not empowered, where individuals are not empowered. A lot of what I might say in that context can probably be boiled down to, grow as much as you can in the environment, such that now you will have the optionality to move to an empowered environment where you can really exercise your skill and achieve, hopefully greater potential.

But even as I say that I'm in two minds, right? Like, I feel like, okay, it makes sense to try to grow as much as one can, based on the cards one is dealt. Dreapta? It seems to make sense to do that. My own personal experience. I was very early in my career. I was in these highly disempowered teams. That's sort of what I tried to do, but again, I'm a sample size of one. What works for me doesn't necessarily work [00:35:00] for everybody. So that part of me says, okay, yeah, maybe this should work. But the other part I'm not quite sure about is just like is it possible in every environment where teams are disempowered? .

The basics/foundations for a high-performance team [00:35:11]

There are some basics that you need to have in order to have a chance of being a high-performance team or a successful team. Without those basics, yeah, with survivorship bias, you can find one team that managed to, against all odds, to succeed without those basics. But we can't really bank on that. Right. Because we have one life, we have, you know, we are single threaded. We can't run a hundred simulations and then just pick the winning simulation. Right. Or even like thread, like do three jobs on a given day. Right. And see which one, see which one worked out better. And just like, uh….

John Cutler: A multivariate job experiment. That's really

Shreyas Doshi: So, so we can't do that. So, you know, any kind of like, oh, there's all these problems and they, yet we succeeded. So learn from us. Right. Like there's very little to learn from that in my opinion. Because you're so single-threaded as a team, as a person, as a company it makes sense to just make bets that have a high expected value.

So let's assume that the basics are met. And what are some examples of basics that you have the right people in the right roles as an example, Right. It doesn't have to be the world's best people doing whatever, but at least there is some match to what the job is, and the people, who are supposed to do the job, as one thing.

You might even put a certain bar of empowerment. It doesn't necessarily have to be the highest empowered team ever. Because like that could have its own issues. But like a certain bar of empowerment. So anyway, you can make up some reasonable basics around, okay, any team or any situation needs to satisfy these basics, for it to have a shot at creating something that makes an impact, creating something that's remarkable.

Okay. Now that these basics are covered, what's next? What do we need to do to increase the probability that we can meet our potential as a team? You know, as a thinker I have been thinking a little bit about a lot of my writing and what the general theme is. And one of the themes that I've been able to extract after the fact, is that really I'm trying to answer the following question in many different ways.

Why do teams with the basics met produce poor products? [00:37:31]

And the question is why do smart teams with sufficient resources– by resources I mean, money, all of that, right, not number of people necessarily– so why do smart teams with sufficient resources still produce mediocre or poor products? The current environment, again, sort of certainly you know, with startups and high growth tech companies, is that we all like to think we have smart teams. In this current funding environment, we do have somewhat sufficient resources in most cases, perhaps too many resources in some cases, and yet, many teams are not as successful as they ought to be.

And so why does that happen? Dreapta? I don't think I've answered that question just for myself. First trying to do this for myself, and then for everybody else. But I think the answer lies in a lot of different things that we just talked about. Around, oh, you know, one of the aspects of success is understanding the truth.

A lot of this goes back to things like decision-making, how do you collect inputs, how do you determine outputs? How do you get to those outputs? And then what are the right outcomes for us to achieve? Are we being sufficiently both logical and creative about how we get there?

I don't have an answer to sort of like the overall question of what distinguishes, you know, either poorly performing teams or high-performing teams and how are they different. I like to think about it as like, you know, this concept of assuming the basics are met, what needs to happen in order to maximize chances of success? And that's where I think context also plays a pretty large role.

Intentionality and stubbornness (with the company you want to be) [00:39:24]


John Cutler: What I've observed, at least in some of the companies that I admire the most is that someone is around who is just really stubborn about something, you know. They are stubborn about maybe engineering quality, or they're stubborn about connecting with customers. So anyway, that's, I'm offering that up as maybe an area that I'm looking into. That's what I've been thinking a lot about lately is stubbornness. We should connect our threads of research on this because I think it'd be interesting.

Shreyas Doshi: Yeah. I want to take that and do a live mashup of what you're talking about, uh, with this other idea that I [00:40:00] often bring up in conversations with startups, particularly as they're kind of starting to think about scaling that product development efforts. As they're thinking of adding product management. One of the questions I will often ask is what type of company do you want to create? Concretely. This is in the context of, you know, oh, I'm looking to scale my engineering team, looking to scale my product management. And I ask people to be quite intentional about what type of company you want to…

John Cutler: Because it's easy to give non-answers to that. I've heard a lot of non answers to that question.

Shreyas Doshi: Yes. And as it pertains to product work, right? Like what is going to be your focus? So that's one way to look at it. Do you want to be a customer focused company? Do you want to be an infrastructure focused company? Do you want to be a growth focused company? Do you want to be a product focus company?

Do you want to be a sales focused company…

John Cutler: I want it all…

Shreyas Doshi: And exactly, right!

Like, so that's what people say quite a bit. But then they start getting it, which is like, oh Yeah, Okay. I like, I need to be like, as a founder, my company is my product. And so I need to be quite opinionated or stubborn– so, this is where I'm connecting to your stubbornness– about what I want to create.

Because what happens is you, you can't have it all. And if you're not intentional about it, you are focused on something it's just, you don't know what it is and then there's confusion, right. Like for yourself and for others. And so you take examples, right? It takes time to go through this conversation because, you know, it's, it's an odd

John Cutler: It starts out very high level too. It's like…

Shreyas Doshi: Right, it's, it's very high level…

John Cutler: … și apoi trebuie să te îndepărtezi și să iei niște cafea și să zici, stai, trebuie să coborâm un alt nivel.

Shreyas Doshi: Bine. Dreapta. Și, și așa, ceea ce am observat este că 10 minute în 20 de minute în 30 de minute, există un moment de bec de obicei pentru fondator. Pentru că fondatorul este de obicei foarte aproape de ceea ce își doresc să facă. Deci, din nou, este unul dintre acele lucruri în care întrebarea este principala valoare adăugată, nu neapărat răspunsul.

Dar dacă luați exemple, devine mai clar, care este Google, ca exemplu, și cu siguranță, în perioada în care am fost acolo, care era acum 10, 10 ani, era o companie foarte concentrată pe infrastructură. Asta era focalizarea lor implicită. Când am vorbit cu un inginer și i-am spus, de asta are nevoie utilizatorul, cum am putea să o construim? Răspunsul ar fi, o, asta este foarte interesant. Este o problemă uimitoare. Va trebui să construiesc această infrastructură de backend. Îmi va lua șase luni să construiesc această infrastructură de backend. Și atunci veți avea această caracteristică. Și, în calitate de persoană cu produse, desigur, aș aștepta, dar pare mult timp să-mi placă, aceasta nu este o caracteristică masivă.

Ca, nu, nu, nu. Așa facem lucrurile, nu? De exemplu, trebuie să avem infrastructură. Și din nou, nu există o alegere greșită sau corectă. De asemenea, îmi place să subliniez asta. Dreapta. Ceea ce înseamnă, știi, că ai Facebook, care este o companie foarte, cel puțin cu siguranță mi se pare din exterior și din oamenii cu care am vorbit, este o companie foarte concentrată pe metrici.

Ei iau decizii pe baza a ceea ce mișcă în mare măsură valorile. Și de aceea Google și Facebook funcționează foarte diferit. Pe plan intern, ele funcționează foarte diferit din cauza acestui focus.

Alegerea ușoară de făcut este oh, vrem să fim concentrați pe client. Și apoi trebuie să le reamintesc oamenilor că, bine, dacă ești, dacă spui că vrei să fii o companie axată pe clienți, dar vinzi software pentru întreprinderi, să știi că, în timp, ceea ce vei deveni de fapt este un companie axată pe vânzări. Și, din nou, există exemple de companii extraordinar de succes care se concentrează pe vânzări.

Deci, nu spun că este neapărat o alegere greșită. Dar doar prin a fi intenționat în acest sens și a le lega din nou la punctul tău de încăpățânare, acesta este un mod de a privi lucrurile, nu? Ceea ce înseamnă că așa facem lucrurile. Știu că sună mai negativ decât ar trebui să fie, sau asta funcționează pentru noi, nu? Acest lucru funcționează cu cultura pe care o avem. Acest lucru funcționează cu oamenii și abilitățile pe care le-am angajat și așa mai departe. Și asta poate fi destul de puternic, mai ales dacă ești intenționat.

Inteligență analitică și creativă [00:44:14]


John Cutler: De câteva ori în conversația noastră, ați menționat cuvântul analitic. Și apoi ați vorbit despre alternativa la asta, poate o inteligență creativă. Ai putea să sapi puțin în asta?

Și mai exact, mă gândesc la munca mea de zi cu zi, unde ne gândim la măsurare. Și un lucru pe care l-am observat este că există o diferență enormă între utilizarea măsurării pentru a controla oamenii, sau controlul narațiunii sau a obține răspunsul perfect și utilizarea măsurării pentru a învăța. Se simt foarte, foarte diferiti.

Care este diferența dintre inteligența analitică și inteligența creativă în mintea ta?

Shreyas Doshi: La rădăcină se construiesc unul pe celălalt.

Cu toate acestea, nu așa consideră majoritatea industriei. Și cred că practicile din diverse companii, inclusiv companii de mare succes [00:45:00], tind să o vadă adesea pe una ca fiind mai bună decât pe cealaltă. Și de obicei – și din nou, contextul meu provine în mare parte din, știți, companiile din Valea sau companiile de tip Valley, indiferent de locul în care se află acestea din punct de vedere geografic – este că, cumva, avem tendința de a vedea motivele analitice ca fiind extrem de importante și corecte.

Avem tendința de a reduce creativitatea produsului și avem tendința de a reduce instinctul și judecata și diverse alte tipuri de aspecte

John Cutler: Există o dualitate, nu? Așa cum, de asemenea, amplificăm foarte mult instinctul oamenilor, instinctele anumitor oameni, dar știu ce vrei să spui.

Shreyas Doshi: Da. Deci, acesta este un fel de problemă interesantă pe care cred că, din nou, se întoarce la întrebarea de bază, cum ar fi, de ce echipele inteligente, cu resurse adecvate, mai produc produse mediocre sau slabe. Ceea ce uităm este că multe echipe și multe culturi ale companiei le face foarte greu pentru oameni să vină cu idei creative. Chiar și din nou, în companii de mare succes în general.

De unde încep multe din asta? Începe în ședință, nu? Așa că îți iei întâlnirea tipică de produs la orice nivel. În majoritatea acestor companii, vei fi mult mai competent dacă arăți cinci diagrame diferite. Arată câteva tabele. Și apoi câteva perspective calitative. Și apoi spui și, prin urmare, iată ce trebuie să se întâmple. Nu cred că este ceva în neregulă în toate astea. Dreapta.

Dar ceea ce se întâmplă cu această abordare și cu acea mentalitate este că, prin urmare, concluziile sau recomandările sunt de fapt destul de constrângeri. Sunt în această cutie. Nu știi că sunt de fapt ca în această cutie. Dar sunt, nu? Acum, dacă ați permite inteligența creativă în același mod, ce s-ar întâmpla este că concluziile ar conține niște idei ciudate, nu? Ca ceva care nu decurge strict din date, fie că este calitativ sau cantitativ. Poate că este chiar și în acel plic de genul, oh, nu avem convingeri puternice în acest sens, dar ar trebui să încercăm asta. Ceea ce se întâmplă cu, din nou, la întâlnire, să luați o întâlnire de evaluare a produsului, este că managerul de produs va avea o privire confuză sau ciudată atunci când aduce o idee creativă.

Sau pe oricine, aleg doar managerul de produs ca un singur rol, dar inginerul sau oricine. Al doilea lucru, probabil că vor primi feedback ulterior de la managerul like-ului – și modul în care ar fi încadrat ca nu atât de mult, nu aduceți idei creative, pentru că nimeni nu vrea să spună asta – ar fi ca, trebuie să susține propunerea cu date.

Trebuie să faceți o copie de siguranță mai bună a lucrurilor și, deci, acesta este feedbackul pe care ți-l dau în calitate de manager, nu? Acest fenomen are loc foarte regulat chiar și în cadrul companiilor de mare succes. Și asta împiedică echipele să creeze aceste produse care realizează de fapt potențialul, uh...

John Cutler: Cineva a spus recent că avem prea multă luare a deciziilor despre hipopotami în compania mea. Trebuie să folosim date, nu? Trebuie să folosim date pentru a face ca hipopotamii să dispară. Și apoi am spus, ei bine, ce se va întâmpla când ai o idee curată?

Și au spus, bine, bine, bineînțeles, știi, bineînțeles că vom folosi aceeași abordare. Trebuie să avem toate datele pentru a face asta. Și am spus, uite, problema ta nu sunt hipopotamii. Pentru că în cele din urmă vei dori să ai idei creative.

Dacă ai o singură idee, e groaznic. Dacă ai 50 de idei, e paralizant. Ai poate trei? Și prietenul meu Dan North a spus, nu, vrei șapte. Pentru că prima, prima este ideea ta, a doua două, trei sau patru idei susțin practic ideea ta. Deci vrei șapte pentru că la al patrulea, al cincilea, al șaselea și al șaptelea sunt atunci când ieși din zona ta de confort

Nivelul de impact, nivelul de execuție și nivelul opticului [00:49:13]

Shreyas Doshi: Da. Un cadru care cred că este un cadru foarte fundamental care acoperă majoritatea contextelor de produs și, cu siguranță, toate contextele de produs pe care le-am întâlnit, pe care cred că trebuie să-l recunoaștem mai bine, este ceea ce eu numesc cadrul fundamental al activității de produs.

Așa că facem toată munca asta de produs, nu? Cum ar trebui să ne gândim la asta? Cum ne gândim despre funcționarea acestui produs? Perspectiva pe care am avut-o recent a fost că există trei niveluri de lucru pentru produs. Există nivelul de impact. Există nivelul de execuție. Și apoi mai este nivelul de optică. Și o mulțime de provocări [00:50:00] în cadrul echipelor de produse, culturilor de produse, sunt din cauza unei nepotriviri sau a unei neînțelegeri a nivelului la care avem o discuție. Sau nivelul la care operăm.

Deseori descoperi că o persoană din echipă operează și gândește la nivel de impact. Și o altă persoană se gândește la nivel de execuție. Dar ei nu vorbesc despre asta. Ei contestă detaliile situației, nu? Deci un exemplu clasic este un PM care lucrează foarte mult. Ca să spunem așa, un PM care operează la nivel de execuție funcționează foarte greu împotriva tuturor probabilităților.

Nu li s-au împărțit cărți grozave, dar au făcut ca acest produs să se întâmple, nu? Ca și cum produsul ar fi o realitate. Ei sunt fericiti. Echipa este fericită. Inginerie, management de produs, design, știința datelor, toate sunt oameni care lucrează la produsul de bază, sunt foarte încântați că construiesc ceva.

Dreapta. Și o duc la revizuirea ta executivă, corect. Sau o revizuire a lansării. Bineînțeles, există un demo implicat în revizuirea lansării. Și din nou, tactica nu contează cum se face sincron sau asincron. Ideea este că este revizuită. Ai un director de produs care operează la nivel de impact. Deci, directorul de produs se uită la produs, iar mesajul de bază este că acesta nu este suficient de bun.

John Cutler: Contorul de amenințări se declanșează.

Shreyas Doshi: Nivelurile de cortizol cresc.

John Cutler: ...creștere...

Shreyas Doshi: Și premierul este frustrat, poate că și managerul PM este confuz. Vă puteți imagina toată dificultatea pe care a trebuit să le facem față chiar și pentru a ajunge aici? Ar trebui să ni se permită să lansăm asta. Știu că acestea sunt toate aceste defecte, dar nu, nu, nu, nu. Ar trebui să ni se permită să lansăm asta.

Deci problema aici este executivul – aceștia operează la nivel de impact și se gândesc la impactul asupra mărcii, corect, al lansării unui produs la această calitate, adică mai jos decât barul pe care l-au avut. . Și asta este o situație interesantă pentru că oamenii încep imediat să vorbească despre remedieri, nu?

Ceea ce înseamnă, oh, știi, poate că schimbăm acest lucru sau al doilea – din nou, despre toate acestea este important să vorbim – dar este mai întâi important să recunoaștem această nepotrivire. Și voi spune, de asemenea, că va fi dificil pentru PM, sau liderul de inginerie sau cel de proiectare. Va fi dificil pentru cei de acolo să semnaleze asta, nu, ca doar din punct de vedere al siguranței psihologice.

Deci, modul în care directorii pot funcționa mai bine, și acest lucru se aplică oamenilor de la toate nivelurile, este să recunoaștem de ce echipa este mândră de ceea ce au făcut, că au executat de fapt împotriva unor șanse mari. Și, și ei funcționează la acel nivel de execuție. Și apoi strigă în mod explicit – în loc să zici, ah, asta nu este suficient de bun, sau nu respectă standardul sau orice altceva – este grozav la nivel de execuție, nu este scurt la nivel de impact, cum te-am putea obține știi, un rezultat mai bun aici?

Ultimul lucru pe care îl voi spune despre asta, ca parte a exemplului de aici, este că descoperiți că în multe locuri, oamenii optimizează nivelul de optică atunci când lucrează la produs. CEO-ul sau fondatorul sau directorul puternic care vine cu un instinct, sau o idee creativă, pe care oamenii pur și simplu o înghită. Dreapta? Bob a spus asta, așa că hai să lucrăm la asta pentru că asta este cu adevărat...

John Cutler: … și au fost foarte decisivi. Parcă, bineînțeles că au fost decisivi. Ei sunt CEO și toți îi ascultați.

Shreyas Doshi: Apoi, celălalt lucru este ca și cum conversațiile secundare sunt, adesea, da, nu cred că asta va funcționa. Dar așa vrea Bob, așa că vom face asta. Și, de altfel, nu trebuie să fie întotdeauna de sus în jos. Dreapta? Parcă uneori este și în direcția opusă. Dreapta? Construiești ceva și îl cam încadrezi ca având mai mult succes decât este în realitate pentru a gestiona optica.

Deci nu spun ca optica este proasta. De fapt, trebuie să gestionezi o anumită cantitate de optică, doar pentru a putea exprima fidel impactul muncii tale și calitatea execuției tale. Nivelul optic ar trebui să ajute celelalte două niveluri. Și deci trebuie să lucrați suficient acolo. Dar există multe echipe care optimizează în primul rând pentru optică.

Oamenii vorbesc despre stimulente și despre cum oamenii vor urma, practic, stimulente. Si asa mai departe. Nu folosesc limbajul stimulentelor. Cred că o problemă mai fundamentală aici este, cât de mult îi constrâng cultura și organizația pe oameni să se ocupe de optică, față de gestionarea către execuție sau gestionarea impactului.

Prejudecăți cognitive și vocabular comun [00:54:37]

John Cutler: Așa că o parte din călătoria mea cu lumea părtinirii cognitive, pentru că am fost foarte interesat de ea la un moment dat. Am început să încerc să cercetez modalități prin care am fost eficienți în a contracara prejudecățile cognitive, chiar și atunci când știm despre asta. Și nu a făcut mare lucru pentru capacitatea mea de a combate eroarea costurilor scufundate de fiecare dată când l-am întâlnit. Ce ați văzut că nu funcționează și ce ați văzut de lucru în ceea ce privește [00:55:00] încercarea de a contracara aceste lucruri?

Shreyas Doshi: Deci cred că este vorba despre vocabularul comun pe care îl creați pentru echipă. Și cred că doar vocabularul partajat este doar un alt subiect care este mult mai larg decât doar prejudecățile cognitive, care cred că este atât de vital.

Dacă doriți să vă faceți echipa sănătoasă sau mai sănătoasă, poate gândiți-vă care este vocabularul comun al echipei în jurul muncii pe care o faceți? Și nu mă refer doar la cuvintele la modă din industrie precum Scrum sau orice altceva, nu? Adică, nu, nu, nu. Care este vocabularul pe care nu îl vedeți ca parte a literaturii standard de management al produselor, dar pe care îl veți împărtăși cu echipa. De ce funcționează acest lucru în contextul prejudecăților cognitive, este foarte dificil pentru cineva să spună, Bob, cădeți pradă unei erori privind costurile scufundate, sau euristică de disponibilitate, sau ce aveți? Este foarte dificil în majoritatea organizațiilor pentru cineva să poată...

John Cutler: … nu este vorba despre o întâlnire cu tarif standard, nu e ca, mulțumesc, da, aș dori doar să subliniez eroarea costurilor scufundate... întâlnirea cu zoom se închide destul de repede. Dacă acea persoană începe...

Shreyas Doshi: Exact! Uh, și e ca și cum, o, această persoană nu lucrează bine cu oamenii. Sau orice. Dreapta. Așa cum oamenii primesc...

John Cutler: ...au citit prea multe cărți. Uh,

Shreyas Doshi: Lor le sunt atribuite etichete. Așa că cred că este important să-l facem cunoscut. Acesta este motivul pentru care nu vorbesc despre prejudecățile cognitive individuale. De obicei vorbesc despre prejudecățile noastre cognitive la nivel de echipe. Dreapta. Pentru că atunci este mult mai ușor să avem acea conversație ca, ca echipă, asta ni se poate întâmpla. Putem cădea pradă erorii de orientare a execuției. Acesta este locul în care decidem să facem ceva despre care știm că este ușor de executat, deși poate nu este echipa potrivită pentru a executa, dar ne oferă satisfacția de a începe. Și satisfacția de a crea ceva.

Odată ce faci cunoscut tuturor și în al doilea rând ca lider – sarcina pentru ceea ce voi spune este în întregime asupra liderului – este să spui, uite, voi cădea pradă acestui lucru. Și ca grup, putem cădem pradă acestui lucru. Vreau doar să stabilesc așteptarea că vom vorbi despre asta. Și vom semnala acest lucru când vom vedea că se întâmplă.

Nu este o slăbiciune dacă semnalăm asta. Este de fapt opusul. Că suntem capabili să fim conștienți de ceea ce se întâmplă cu adevărat și, poate, să luăm o decizie mai bună sau să ajungem la o concluzie mai bună. Și așa cred că vocabularul comun, iar apoi ceea ce tocmai am spus este responsabilitatea comună

În general, urăsc cuvântul responsabilitate, dar acesta este un subiect cu totul separat. Dar îmi place în acest context, care este un fel de responsabilitate comună, ca o echipă, în care ne amintim reciproc și ne amintim ca echipă despre greșelile pe care le-am putea face. Sau o lipsă de claritate pe care am putea-o avea.

De exemplu, este acest proiect pe care îl făceam recent, care era un proiect extrem de ambițios, cu multe necunoscute. Am împărtășit cu echipa în avans, de fapt, în acest caz, am împărtășit două lucruri. Unul era legat de părtinirea cognitivă, adică, uite, știi, probabil că vom cădea pradă acestor, astea, aceste părtiniri cognitive sau părtiniri cognitive de echipă.

Și să fim conștienți de acestea. Al doilea lucru pe care l-am semnalat a fost de asemenea – detaliile nu sunt importante, dar a fost o situație foarte complexă, mai multe echipe implicate și acele echipe nu au lucrat prea mult între ele. Erau ca și cum ar lucra pentru prima dată.

Și așa că le-am împărtășit că unul dintre principalele lucruri care ne vor apărea aici, este că nu vom fi direcți și deschiși unul cu celălalt, mai ales dincolo de limitele acestor echipe. Acest lucru va face probabil, mai probabil, ca acest proiect să nu funcționeze decât orice fel de greșeli analitice pe care le facem.

Am făcut-o și mai explicită cu acel grup. Sunt mai preocupat de capacitatea noastră de a lucra bine unul cu celălalt și de a fi direct unul cu celălalt și de a înțelege perspectivele celuilalt, decât orice altceva. Oricare dintre celelalte tipuri de lucruri analitice despre care vorbim, care este ca, oh, cum ne potrivim în aceste trei opțiuni de navigare în acest spațiu limitat sau orice altceva. Asta nu va determina succesul nostru. Ceea ce ne va determina succesele este dacă suntem dispuși să avem conversații grele unii cu alții despre aceste lucruri? Și suntem dispuși să ne ascultăm unii pe alții și punctele de vedere ale celuilalt? Cealaltă tactică care îmi place este, subliniez, de asemenea, și vreau să spun că poate crezi că aceasta este o conversație prostească pentru că este foarte pufoasă, nu?

De parcă nu ar fi chestii analitice. Dar dacă te gândești la asta, atunci cererea mea [01:00:00] este să te rog să-mi vorbești despre asta. Cu toții trebuie să fim deschiși unul cu celălalt. Dacă descoperiți că aceasta nu este o utilizare utilă a timpului, atunci acesta este primul lucru despre care trebuie să fiți deschis față de mine. Așadar…

John Cutler: Anticipați scepticismul lor de a-i îndemna să... Îmi place!

Shreyas Doshi: Da.

John Cutler: În esență, încerci să-ți acoperi toate bazele aici.

Shreyas Doshi: Celălalt lucru pe care a trebuit să-l fac în această situație este pentru că, din nou, nu lucrasem cu unii dintre membrii echipei cu care urma să lucrăm, atunci am organizat, știi, unul la unu. cu unii dintre membrii cheie ai echipei, doar pentru a sublinia acest lucru din nou. Parcă, uite, aceasta este preocuparea mea ca lider de echipă.

Și, în general, să ajungă să-i cunoască suficient, astfel încât să simtă capacitatea și abilitatea de a se deschide și de a împărtăși atunci când lucrurile nu merg. Deci, știți, acesta este un exemplu de a merge împotriva valorii implicite. În general, evit aceste tipuri de check-in-uri individuale obișnuite, nu? Continuăm să adăugăm și, într-un anumit domeniu, îți preia calendarul.

John Cutler: Nu ți-ai fi făcut mulți prieteni dacă ai fi făcut asta în fiecare săptămână, în ultimii cinci ani. Cred că partea genială a răspunsului este că atunci când oamenii învață despre prejudecățile cognitive, este o nebunie. Ceea ce fac ei este că sunt mereu ca, ei bine, asta explică comportamentul nebun al tuturor celorlalți. Aha. Acum știu de ce directorii se comportă așa cum sunt. Este ca și cum toată lumea în primul rând, atunci când ne gândim la prejudecăți cognitive, toată lumea se confruntă cu o prejudecată fundamentală de atribuire, nu?

Shreyas Doshi: Cred că dacă nu vrei să crezi dacă – dacă ca individ sau ca echipă, nu vrei să crezi în majoritatea prejudecăților cognitive – poate că este în regulă. Atâta timp cât crezi cu fermitate două: părtinire de confirmare și părtinire fundamentală de atribuire.

Tratarea tablourilor de bord ca pe un produs [01:01:51]

John Cutler: Da!

Schimbând vitezele doar de puțin timp, vreau să vă întreb asta de foarte mult timp. Ai avut chestia asta despre a trata tablourile de bord ca pe un produs. Care a fost inspirația pentru asta, acel gând?

Shreyas Doshi: Aceasta a fost o colecție de câteva observații diferite pe care le-am făcut de-a lungul anilor despre modul în care sunt folosite tablourile de bord. Și cum gândesc oamenii în general, echipele de produse, despre tablourile de bord.

John Cutler: … oamenii foarte analitici despre care vorbim.

Shreyas Doshi: Da. Și este ca, oh. ar trebui să ai un tablou de bord. Atât de bine, voi avea un tablou de bord. Așa că permiteți-mi să vă împărtășesc câteva dintre acele observații pe care le-am făcut pe parcurs.

În primul rând, există multe PRD-uri care sunt scrise despre o caracteristică sau un produs non-trivial, care nu acoperă cum va arăta tabloul de bord pentru această caracteristică sau pentru produs. Și e bine. De exemplu, ceea ce cer nu este aici ca o machetă detaliată pentru el.

Arată-mi o listă cu marcatori, nu? Ca aici sunt valorile pe care le vom urmări pentru a înțelege valorile de utilizare, adică cum este utilizată această caracteristică? Ce fac utilizatorii cu asta? Și, al doilea fiind impactul. Uneori, se pune mult accent pe valorile de impact și nu se concentrează suficient pe valorile de utilizare.

John Cutler: Absolut.

Shreyas Doshi: Dar aș argumenta că...

John Cutler: Nu-i spune un indicator al succesului. Pentru că atunci vorbiți despre siguranță psihologică! Totul este făcut în acel moment. Indicatorul cheie de performanță, știi, este...

Shreyas Doshi: Da.

John Cutler: ...nu contează în acest moment.

Shreyas Doshi: Deci, din nou, vocabularul este foarte important. Acesta este un punct grozav. Trebuie să fie deținut de managerul de produs sau de oricine îndeplinește acel rol.

John Cutler: Ai nevoie de multe cunoștințe de domeniu pentru a obține asta, corect...

Shreyas Doshi: Corect.

John Cutler: ...există natura unică a utilizării.

Shreyas Doshi: Și cele mai multe, majoritatea echipelor au cealaltă categorie de metrici, care este metrica sănătății. Pentru că, de obicei, echipele de inginerie se vor asigura că au instrumentația potrivită și tabloul de bord potrivit pentru asta.

Aceasta este prima observație, ca și cum nu o specificam în mod adecvat. dreapta. Așa că al doilea lucru este să presupunem că o echipă specifică asta și un tablou de bord sau un e-mail cu valori, nu-mi pasă ce este. Ca și cum ar fi construit ceva care acum începe să vă ofere o perspectivă asupra lucrurilor care contează. Cum îl folosesc oamenii, care este adoptarea, care este impactul, asta este, grozav.

A doua observație pe care am făcut-o este că nimeni nu se uită la acel tablou de bord.

John Cutler: Pot confirma această dinamică pe baza unei persoane care oferă unul dintre aceste instrumente că multe dintre acestea sunt ca copacii care cad în pădure. Sunt cimitire de tablouri de bord. Să o punem așa.

Shreyas Doshi: Cu siguranță. Dacă ești tu și echipa ta, nu te simți rău. Acesta este 90% din ceea ce am întâlnit în diferite puncte. Dreapta. Da. Am depus tot acest efort creând acest tablou de bord. Aproape nimeni nu se uită la asta.

Deci, acesta a fost al doilea tip de observație. Pe măsură ce am observat asta, ceea ce mi-am dat seama este că, așteaptă puțin. Nu facem tabloului de bord cu valori, [01:05:00] ceea ce spunem că este ceea ce trebuie făcut pentru produsele noastre. Deci există un anumit tip de auto-referință aici. Adică, știi, dacă construim un produs, știi clar că lucrul corect de făcut este să urmărești utilizarea acestuia, să urmărim valorile etc.

Deci, dacă vizualizați tabloul de bord, care vă oferă o perspectivă asupra produsului dvs., de ce să nu vedeți asta ca pe produsul în sine. Și urmăriți valorile de utilizare ale tabloului de bord. Ca un simplu contor, de exemplu. Câte persoane au vizualizat acest tablou de bord pe care am petrecut mult timp creându-l în ultima săptămână.

Dreapta? Doar ceva la fel de simplu, doar un număr de vizionări, ca exemplu. Și apoi poți să te uiți la asta și să vezi, oh, stai puțin, nimeni nu se uită efectiv la valori. Deci asta creează două posibilități. Una este că nu este utilă în ceea ce privește înțelegerea sau luarea deciziilor. Sau există o problemă, corect, ca la noi și așa trebuie să o rezolvăm. Dar poți începe să faci asta doar dacă te gândești la asta ca la un produs, nu?

Odată ce începeți să vă gândiți la tabloul de bord ca la produs, desigur, veți crea cerințe pentru tabloul de bord și veți face parte din PRD-ul original. Adică, asta este ceea ce trebuie să urmărim. Acesta este motivul pentru care trebuie să-l urmărim. Așa îl vom urmări. Și apoi, evident, veți instrumenta lucrurile în tabloul de bord într-un mod în care înțelegeți utilizarea acestora și așa mai departe.

Și ultima parte pe care o voi spune este că o mare parte din toate acestea nu este intenție sau competență sau orice altceva. Nu cred că se întâmplă aceste lucruri pentru că oamenii sunt incompetenți. Cred că este pentru că este greu. Cred că de fapt este la fel de simplu ca frecarea, nu? Acesta este încă un lucru la care trebuie să te gândești să îl faci în timpul zilei tale pline. Știi că este lucrul corect de făcut. Pentru a vă vedea valorile de utilizare din când în când. Sau măcar referiți-vă la ei când veți lua următoarea decizie.

Dar există frecare. Există încărcătură cognitivă pe care trebuie să o gestionezi. Și așa că acum, din nou, gândindu-vă la el ca un produs, puteți începe să vă gândiți la el în ceea ce privește cum eliminați frecarea? Pentru că asta facem în produsele noastre, nu? De parcă ne gândim la ce este frecarea utilizatorului și cum o eliminăm?

Și asta duce la posibilități interesante. La fel ca unul dintre obiceiurile pe care le-am avut de mulți ani, în acest moment, este că am filele mele în Chrome. Și am e-mailul meu, și Slack-ul și calendarul meu, care sunt fixate. Unul dintre celelalte lucruri care sunt fixate este tabloul de bord principal cu valori. Deci este acolo. Nu trebuie să deschid o filă nouă, să introduc orice URL, este doar acolo. Un alt lucru pe care l-am observat este că oamenilor le place valorile de e-mail. De ce? Pentru că elimină frecarea, nu? Doar apare. Și există acest tip de contract pe care cel puțin l-am făcut cu noi înșine și pe care ar trebui să ne uităm la e-mailuri. Deci, ceea ce se întâmplă este că oamenii se uită mult mai îndeaproape la valorile care sunt trimise prin e-mail, decât la valorile pe care trebuie să le caute în mod proactiv.

Așa că, de multe ori, pentru proiecte importante, aș spune, o, știți, să trimitem și un e-mail rezumat. Poate fi la fel de simplu ca niște statistici teaser de nivel înalt și doar un link către tabloul de bord. Chiar și acel link care vă este trimis prin e-mail vă va face mult mai ușor și va elimina frecarea. Versus să te gândești la asta și să o faci.

Calendare pline, reactivitate, identitate de sine și obiceiuri pozitive/negative [01:08:20]


John Cutler: Când vezi aceste calendare de oameni și vezi acești PM care sunt tot timpul în modul reactiv. Că nici măcar nu au o clipă să se gândească la chestiile astea. Care este primul sfat pe care le-ai dat? Cum domnesc ei asta?

Shreyas Doshi: Mi-am petrecut primii cinci ani ai carierei mele de prim-ministru într-un stres extrem și într-un grad suficient de a fi în defensivă, tot timpul. Trebuie să mă asigur că lucrurile nu se destramă. Asta e tot ce fac și asta îmi ocupă toată energia. Și cred că o mare parte din asta este, desigur, că eram probabil mult mai puțin competent în acest rol. Și așa lucrurile obișnuiau să-mi ia mai mult și așa mai departe. Și așa că nu vreau să renunț la asta, știi, că există o curbă de învățare și că există un cost pentru acea curbă de învățare. Și este o călătorie prin care toată lumea trebuie să o parcurgă. Dreapta. Asa de. Da.

Nu cred că este neapărat un lucru rău. Folosești cuvântul obicei și cred că acolo este problema. Ceea ce se întâmplă din cauza acestor primii ani, a anilor noștri de formare ca manageri de produs, ne apucăm de anumite obiceiuri. Presupunând că suntem de fapt destul de buni în ceea ce facem, vedem succes. Și, cu siguranță, crezi, bine, da, se pare că fac lucrurile corect. Și așa ar trebui să fac mai multe din acele lucruri. Ajută într-adevăr să ai unul la unu cu fiecare inginer din echipă săptămânal, să verifici cu ei ce se întâmplă și apoi să te conectezi cu ei la nivel personal, etc., etc. Așa că o să fac din ce în ce mai mult din asta. Grozav. Funcționează când ai 10 ingineri în echipă, acum ai mai multă posibilitate. Acum sunt 20, apoi sunt 30. [01:10:00] Ce, ce faci?

John Cutler: Nu? Apoi, între timp, ei se mândresc, se autoidentifică, că au relații atât de grozave cu fiecare inginer. Gaura neagră unu-la-unu a...

Shreyas Doshi: da. Și așa, John I, și cum ar fi, cred că a declanșat ceva interesant, și anume, cred că poate sunt două lucruri. Acesta este obiceiul și identitatea. Asta sunt eu. Așa fac lucrurile, corect. Oh, acel lucru despre care vorbești, sau acel lucru despre care vorbește această altă persoană?

Nu, nu, nu, nu, asta nu funcționează pentru mine. Dreapta. Parcă aș fi diferit. Aceasta este identitatea mea, așa operez. Deci există obiceiul și identitatea. Și văd tot timpul, oameni doar în situații în care este complet de necontrolat. Ei nu știu ce să facă.

Ei doar cred că așa stau lucrurile. Uneori, managerii lor le vor spune, da, așa este postul de PM. Uită-te la calendarul meu, e și mai rău! Și mai este și această mică comparație, care este ca, oh, al cărui calendar este mai rău. Și de genul, acea persoană este mai mult un PM, nu?

Acest lucru este atât de greu din cauza obiceiurilor și problemei identității. Acest lucru este greu pentru oameni să accepte că există o cale alternativă aici. Dacă te gândești la public, ei ascultă asta, ori de câte ori va fi lansat. Cu siguranță vor fi un set de oameni care vor spune, da, orice se discută aici, nu se aplică situației mele. Și nu se aplică companiei mele din cauza șefului meu, din acest motiv, pentru că echipa mea este diferită, pentru că orice aș fi diferit, am ambiții mai mari, indiferent. Deci, știi, ceea ce aș spune este ca, acest lucru nu poate fi rezolvat până când nu accepți că există de fapt o cale mai bună.

You have to understand that you want to solve this problem, versus thinking this is the way it is. But once you start entertaining that thought, that there are other ways that this problem can be solved or at least should be mitigated, now we can talk. Dreapta? So now we are at a smaller part of the audience that is really stressed, but it's perhaps more open to sort of exploring those ways.

And then what I would say this goes back to the role of a product manager and particularly the role of a product leader. Remember we talked about building self managing teams. Dreapta. Well, what happens when you actually build self managing teams? You have to do less management, right? Because they're self managing. That's sort of the goal. Now, it doesn't solve the problem because how do we get to the goal?

The way one needs to think about these situations is you know, yes, I can stay on top of everything. And you know, in some cases, like we talked about, the context requires you to stay on top of everything. But, you don't have to make that your default, and you don't have to do it in every single situation.

So one of the things I like to tell, especially new managers, is assume there are things you are not going to be on top of. Because then you will have to go to every single meeting. You'll have to accept every single input in order to, sort of, figure out what to do.

So assume that's not going to happen. And what you need to do is to figure out ways in which now you're going to get those inputs through people on your team. And you are going to organize your one-on-ones in a way that you're able to get those inputs. You're, uh, you're going to organize rituals on your team, whether it's product reviews, or other rituals on execution check-ins or what have you, in order to get the right signal .

This is all easy for me to say, but it is hard to do, and it requires practice. And it requires trying to identify your unique style of doing it, et cetera, et cetera. But the beautiful part, when you cannot like, do this, and do this with some degree of success, is now all of a sudden you are able to be much more useful, and much more effective, right?

You are able to get more clearly to the thing that matters, right? You are able to help your team members. You are kind of like coaching them through experience around expressing to you the stuff that matters. Dreapta. And then you are able to also give them the independence, and the leeway, to be able to operate on their own versus kind of handling them through all of this.

Improving the current situation (and gap vs. present thinking) [01:14:24]

So, concretely, the common sort of argument I hear is yeah, yeah, things are horrible right now, but it's because I don't have a full team. Like I have this four or five head count. Once I get these people, and get them to be productive, things will be better. And guess what happens? You get those four or five engineers on the team, or four or five PMs on the team if you're a PM manager. Situation is worse, not better. But at that time, it's like, oh, you know the problem is we are not organized properly. My team should not [01:15:00] belong to this organization. It should be in this other part of this organization. And that's what's creating the problem for me. You know, so it's like this, kind of, basically we are on the treadmill forever right?

I'm not discounting the validity of these reasons. What I am suggesting is that regardless of external factors, which we should try to improve, and we should feel high agency towards making the organization better, and improving whatever situation we are in. But we need to also be very cognizant of how I can best manage the current situation I'm in. Versus like, basically I noticed that especially the managers and product managers that tend to get extremely stressed, and let the work affect all parts of their personal lives and whatnot is… they're constantly looking for the next thing that is outside of them that's going to fix this issue. And then that results in burnout, that results in frustration when it doesn't happen. And they don't pay enough attention to, okay, given this current situation, what do I need to do differently?

John Cutler: My friend Jabe Bloom has this interesting thing, which is gap thinking versus present thinking. And he makes the point that standard business school, standard consulting is all about the gap. What's the current thing? Exactly where do we need to go? How are we going to get across that particular gap?

Like that's a very tried and true way to think about it. And then he presents this other idea that present thinking is not adverse to thinking ahead. It's like, what's going on right now? What do we visualize as the better version of right now? Where do I have agency to act right now? Instead of just the gap, you know, it's like there and you have to go across it. It's kind of like little mini gaps, right. But the one part, the one thing you said that really resonates there is, you know, in some ways, as humans by, gap thinking is always a way to also “other” the problem.

It's the tendency of people to combine gap thinking with fundamental attribution bias, which is like, not only is there a big gap that we need to get across and there's the perfect plan to get across it. But the road involves other things in the org that have to happen, et cetera, to make it to it.

So I don't know if that's, I've liked that distinction between gap thinking and present thinking. One thing that's hard is that a good chunk of modern business is centered around gap thinking. What's the gap, bring me solutions, not problems, you know, like how are we going to get across the gap all the time? Asa de…

Shreyas Doshi: Yeah, that resonates a lot. One other thing I want to share around this topic of PM stress and this constant feeling of inadequacy, and I'm not doing enough to move the product forward, and and my schedule is crazy, and I'm just not able to perform at the level I need to et cetera, et cetera. All of which, by the way, again, a common theme is this was me for the first five PM career. And I used to share all of this with my wife all the time and like, you know, huge kudos to her to just like, listen…

John Cutler: She taught you how to listen…

LNO: Leverage, Neutral, and Overhead Tasks [01:18:10]

Shreyas Doshi: Exactly. So I think one key thing that was a turning point for me was the understanding of —uh, and I don't even know where I read it, it was some blog posts that I read and what I'm about to share is a paraphrasing of that, I can't find the blog post anymore for whatever reason— but it's what I termed as the LNO framework for PM effectiveness. Which is the observation that there are three kinds of tasks that I tend to do as a PM.

There's a leverage task, there's a neutral task, and then there's an overhead task. The leverage task, you know, as the name suggests, gives greater than what you put in. The neutral task will give you the same. And the overhead tasks will give you less. What most PMs do, and certainly what I did during those highly stressful days of my career as a PM, was I approached every task, any given task in the same way. Which is, oh, I'm going to try to do an awesome job. I was like some, you know, inner perfectionist, et cetera, et cetera. So I would spend a ton of time without understanding whether this is a leverage task, a neutral task, or an overhead task, right?

And, and what's right for the company you work for– and certainly for your team and very likely for you– is for you to understand that upfront. And then, you know, adjust the amount of energy and the amount of time based on that understanding. And I think what that does is, it certainly did for me, is it means spending more time and exerting more energy on certain things.

Because now you understand that this is a leveraged task. So instead of spending two hours on writing that, you know, completing that PRD, maybe you ought to spend four hours today to do that. Now of course, that extra two hours have to come from somewhere else. So find out [01:20:00] what are your neutral tasks or overhead tasks.

And so one example of, you know, usually a neutral, sometimes an overhead task, is you will get some requests for certain reports from finance, like, what's our 24 month projection for how the product is going to– like how much headcount do you need or whatever. Now, you know, I look at those things and, you know, there's the perfect way of doing it. And I see all these sometimes PM leaders, especially going to these meetings, and talk about all the analytical stuff of what's going to happen in September of 2022. And, November of 2023. And people are having all these discussions. Again, it goes back to, oh, we think we, we have certainty around what's going to happen.

They end up spending a ton of time on all of these things. And, what I typically do is like, again, usually– you know, sometimes it's an exception– but usually when I get these requests, I get them done in five, 10 minutes. Dreapta.

Like these, these are the assumptions. Here you go. And if you need something more detailed, then please let me know how this is going to materially change, you know, things from a budgeting perspective or something else.

So that's just an example of where you kind of get back that time. And what I found is that as I started doing more and more of this, and on a tactical level what I would do is I created the to-do list, I would actually prefix the task just as a reminder to myself with L, N, or O .Right?

So when I started doing the task, I was like, okay, this is a leveraged as to how I'm going to approach

Conclusion [01:21:23]

John Cutler: I love that. I love ending with something really actionable. And so that's something that I'm going to do with the rest of my day too. To do these things. But, Shreyas, I wanted to thank you. We could have gone on for hours cause there's just so much, uh, so many questions I have. And I'm amazed too, about your ability to weave in and out your frameworks too. So you've actually inspired me thinking about how to be more actionable in these types of conversations. Because you've left people with specific frameworks, but we also went really deep into everything about intentionality, and culture, and stuff. So I really, really appreciate it.

And I'm super grateful for the opportunity to chat with you. And yeah, we'll stop now. But we should do it again at some point. Maybe people will have questions. Maybe we could do a follow-up like rapid fire, uh, answers to those questions if that would work for you.

Shreyas Doshi: Yeah, I would love that this was a blast. You're right. We could have gone on for hours and this is fun stuff. So thanks for that.

John Cutler: I want to leave people with that one thing that Shreyas opened with. We've both probably learned the hard way. So when you see us tweeting assume that we've made the mistake 55 times, and we've had to work through it, context always matters, that would probably be like a footnote on those things. And three, I loved your statement too. You know, if you're in an unhealthy environment, you know, don't just assume you can just jump in. I think taking care of yourself, that's my theme, you know, as the tail end of the pandemic, is that people need to take care of themselves too.

Product Analytics for Dummies