دروس المنتج المستفادة: محادثة مع شرياس دوشي وجون كاتلر

نشرت: 2021-07-13

في فترة زمنية قصيرة نسبيًا ، أصبح Shreyas Doshi أحد أكثر موزعي النصائح حول المنتجات شيوعًا على Twitter. لماذا ا؟ كتاباته واضحة ومتواضعة وواعية بذاتها - وهي سمات غالبًا ما تفتقر إلى خضم نيران اللقاءات الساخنة. الشكل الذي يختاره؟ الخيوط. والكثير منهم. متشابكة لكنها منظمة. حكمة قيمة مهنة معبأة في سلاسل من 280 حرفًا. متاح للجميع هنا.

كنت أشعر بالفضول تجاه الشخص الذي يقف وراء الجنون (الجيد). لذلك رتبنا مقابلة! نحن نغطي موضوعات مثل القيادة ، وأن نصبح مستمعًا أفضل ، ودور الإدارة الوسطى ، والمهنة والهوية الذاتية ، والعناد ، ومسرح التقويم ، والتعامل مع لوحات المعلومات الخاصة بك على أنها منتجات.

ما وقفت؟ يتمتع شرياس بخبرة كبيرة في إدارة المنتجات. لقد عمل كمدير منتج في الخطوط الأمامية ومدير لمديري المنتجات في شركات مثل Stripe و Google و Twitter و Yahoo. إنه كاتب ومتحدث عظيم. لكن تواضعه وتفكيره هو ما يلمع حقًا. يحذر الناس من تقليد نصيحته بشكل أعمى ، ويعترف صراحةً أنه تعلم الكثير من هذه الدروس بالطريقة الصعبة.

مدة المقابلة ساعة و 30 دقيقة (انظر مشغل الصوت أدناه). إذا كنت تريد القفز ، فقد أنشأنا مخططًا تفصيليًا للمقابلة أدناه باستخدام الطوابع الزمنية. لكل قسم ، كان Shreyas لطيفًا بدرجة كافية لتوفير روابط لمواضيع ذات صلة.

هل لديك أسئلة متابعة لـ Shreyas؟ يرجى التغريد بأسئلتك بما في ذلكAmplitude_HQ و @ shreyas و #shreyasinterview. إذا كان هناك اهتمام كافٍ ، فسنحاول تحديد موعد متابعة AMA.

لدي سؤال بخصوصshreyas وjohncutlefish #shreyasinterview انقر للتغريد

وإذا كنت ترغب في معرفة المزيد حول استراتيجية المنتج والقيادة في إدارة المنتج ، فتأكد من تنزيل نسخة من دليل نورث ستار. إنه مليء بالإرشادات والأطر لمساعدتك على إحداث تأثير لعملك وفريقك على الفور.

جدول محتويات المقابلة

النص الكامل يتضمن التغريدات ذات الصلة بالسياق. شكرًا لـ Shreyas على تنسيقها للجميع!

  • مقدمة [00:00:00]
  • "لا تصدق كل ما أكتبه ..." [00:01:07]
  • فهم أنفسنا [00:04:03]
  • أن تصبح مستمعًا أفضل [00:05:13]
  • IC إلى انتقال المدير [00:11:49]
  • مناقشة عدم اليقين والثقافة التنظيمية [00:14:10]
  • الإدارة الوسطى و "الحقيقة الحقيقية" [00:16:52]
  • دور قيادة المنتج [00:18:01]
  • الهوية المهنية (والتحول إلى الأدوار القيادية) [00:21:56]
  • دور المدير في مساعدة الأشخاص على تبني سلوكيات غير افتراضية [00:25:39]
  • العقلية والمبادئ والتكتيكات (والوقوف في التكتيكات) [00:30:29]
  • أساسيات / أسس فريق عالي الأداء [00:35:11]
  • لماذا الفرق مع الأساسيات التي تم الوفاء بها تنتج منتجات رديئة؟ [00:37:31]
  • القصد والعناد (مع الشركة التي تريد أن تكون) [00:39:24]
  • الذكاء التحليلي والإبداعي [00:44:14]
  • مستوى التأثير ومستوى التنفيذ ومستوى البصريات [00:49:13]
  • التحيزات المعرفية والمفردات المشتركة [00:54:37]
  • التعامل مع لوحات العدادات كمنتج [01:01:51]
  • التقويمات المملوءة والتفاعلية والهوية الذاتية والعادات الإيجابية / السلبية [01:08:20]
  • تحسين الوضع الحالي (والفجوة مقابل التفكير الحالي) [01:14:24]
  • LNO: الرافعة المالية ، والمهام المحايدة ، والمهام العامة [01:18:10]
  • الخلاصة [01:21:23]

نص المقابلة

مقدمة [00:00:00]

جون كاتلر: صباح الخير يا شرياس.

شرياس دوشي: صباح الخير جون.

جون كاتلر: كيف الحال؟

شرياس دوشي: جيد جدًا. من الجيد أن أكون هنا.

جون كاتلر: هذه هي المرة الثانية التي نتحدث فيها. وأتذكر عندما تحدثنا لأول مرة ، كنت مثل ، هل يجب أن أستمر في فعل هذا الشيء على Twitter؟ أو ماذا عن الكتاب؟ لا أعلم كم شهر كان ذلك. أعني ، يبدو أن الوقت الوبائي يسحق الأشياء بشكل عام ، لكن مر بعض الوقت بعد ذلك وتفجرت الأمور تمامًا بالنسبة لك.

لذلك أود فقط أن أشير إلى الاختلاف منذ آخر مرة تحدثنا فيها. لذا أعتقد ، تهانينا.

شرياس دوشي: شكرا. لقد كان ممتعا. اكتب فقط بعض الأفكار حول المنتج وما إلى ذلك. 280 حرفًا في كل مرة.

جون كاتلر: بالنسبة لأولئك الذين لا يعرفون ، شرياس دوشي ، سأقدم أسرع مقدمة. إنه مدير منتج. مؤخرًا في Stripe ، لديه خلفية في Twitter و Google في Yahoo. كاتب غزير الإنتاج. وأعتقد أن هذا كل شيء.

أردت أن أخترق حجاب المناعة ، لأبدأ إذا كان هذا على ما يرام. لأن كتابتك موجزة جدا. ما هو الخطأ الذي كنت تكافح معه في الشهرين الماضيين.

"لا تصدق كل ما أكتبه ..." [00:01:07]


شرياس دوشي: أجل. هناك شيء واحد أود قوله عن كتاباتي ، هو أولاً وقبل كل شيء ، عدم تصديق كل ما أكتبه وعدم أخذ كل ما أكتبه وتطبيقه فقط لأنك تحب كتاباتي ، أو لأن الشيء حصل على مجموعة من الإعجابات ، لذلك يجب أن يكون صحيحا. جون ، هذا شيء خلال العام الماضي بدأت بالفعل في الكتابة عن أفكاري حول المنتج والاستراتيجية والمنظمات وما إلى ذلك.

قبل أن أنقر على التغريدة ، أو زر الإرسال ، فإن أكبر خوف لدي هو أوه ، هذه هي الطرق الست التي يمكن أن يكون فيها ما قلته للتو ضارًا ، إذا تم أخذه من سياقه ، أو إذا تم تنفيذه في سياق خاطئ. هذا مصدر قلق دائم لدي بشأن ما أكتبه ، وفي بعض الأحيان ، قد تبدو بعض الدقة وربما بعض قوة الكتابة ، إن وجدت ، أكثر صدقًا مما هي عليه في الواقع في حالتك الخاصة.

الكتابة بعيدة عن الكمال. لأنه من المحتمل أن يفتقد الكثير والكثير من الفروق الدقيقة حتى عندما أحاول جعلها أكثر وضوحًا أو في مكان ما في المداس. إذن هذا واحد. الشيء الثاني هو أنني ، أعتقد أنني قمت بالتغريد على هذا منذ بضعة أسابيع ، كما تعلم ، أميل إلى التحدث كثيرًا عن الأشياء المضادة للأنماط التي لا يجب القيام بها. والسبب الذي جعلني أتحدث عن هؤلاء وأحيانًا يخبرني الناس ، أوه ، لقد خلق هذا وضوحًا كبيرًا. رأيت هذا النمط المضاد داخل فريقي ، وداخل شركتي ، وداخل نفسي ، وداخل مديري ، مهما كان. وكيف وصلت هناك؟ وهكذا ، قمت بتغريد هذه النقطة ، وهي ، كما تعلمون ، العديد من هذه الأنماط المضادة التي أكتب عنها ، لقد كنت بهذا النمط المضاد. حق؟

لقد رأيت ذلك في نفسي.

في بعض الأحيان ، ربما يكون الأمر كذلك لساعات قليلة مثل ، أوه ، أنا أدخل في هذا النمط المضاد مثل ، أوه ، لقد شعرت به ، وأوقفته ، ونجحت في إيقافه. في بعض الأحيان ، كان لدي نمط مناهض معين أكتب عنه لعدة أشهر. وهناك أشياء أخرى كانت لدي لسنوات عديدة وأشياء لا أقوم بعمل رائع حقًا بنفسي.

ولذا هناك هذا الجانب من الكثير مما أكتب عنه ، لقد رأيت أجزاء منه في داخلي ، أو كل ذلك بداخلي لفترات زمنية مختلفة. وأعتقد أن الاختلاف الوحيد ربما هو أنك تعرف ، هل هذا النوع من الملاحظة الذاتية ، أليس كذلك؟ أحد الأشياء التي أحب مشاركتها أيضًا هو أنه يمكننا التحدث عن التكتيكات ويمكننا التحدث عن الأطر والهياكل والقوالب لإدارة المنتج.

فهم أنفسنا [00:04:03]

لكن على الجانب الناعم ، أعتقد أن من المهم جدًا بالنسبة لنا جميعًا كمديري منتجات أن ندرك ، وأن نتحسن كمديري منتجات ، هو أن نفهم أنفسنا. كما تعلم ، المحور الذي يتحدثون عنه ، أوه ، فهم المستخدم ، وفهم العميل ، وفهم السوق ، وفهم المنافس.

أنا أوافق مع كل ذلك. لكن افهم نفسك أيضًا. ابدأ بفهم نفسك. الآن أنت لن تفهم كل نفسك مرة واحدة. ولكن إذا بدأت بفهم نفسك ، ستجد أن بعض هذه المفاهيم الأخرى للمستخدم وما لا يصبح أسهل.

هناك أشياء كثيرة لا أجيدها. في الآونة الأخيرة فقط ، أعتقد أنني كنت ، مرة أخرى ، أجري محادثة على Twitter وسألني أحدهم يا شرياس ، كيف ينبغي للمرء أن يدير بشكل جيد داخل منظمة؟

قلت ، انظر ، ليس لدي إجابة على ذلك ، لأنني كنت سيئًا حقًا في تدبير الأمور لسنوات عديدة. أرسل لي أندرو يو كتابًا عن التدبير. ولذا قلت ، مرحبًا ، أندرو ، ربما يجب أن تجيب على هذه التغريدة بدلاً من أن أفعل ذلك. هذا مجرد مثال على شيء تعرفه ، لم أتصدعه تمامًا.

أن تصبح مستمعًا أفضل [00:05:13]

جون كاتلر: أحد الأشياء التي أستمتع بها حقًا هو أنه من خلال خيوطك ، فأنت ضعيف ومتواضع. أتذكر تغريدة واحدة أحببتها حقًا ، حيث لاحظت أن صغر سنك كان مستمعًا أفضل وأنك انزلقت في فترة لم تكن تستمع فيها أيضًا.

وكان ذلك مؤثرًا للغاية بالنسبة لي. لأنني اعتقدت أنني مررت بهذه المراحل في حياتي ، وهي ليست حالة ثابتة. أنت تتعلم دائمًا. كنت أتساءل على وجه التحديد مع هذا الموقف ، كيف كان ذلك الإدراك الذاتي؟ كما تعلم ، عندما تدرك ذلك وكيف تعاملت مع ذلك؟ وماذا بعد ذلك ، ما هي الخطوات التي اتخذتها؟ وقد بدأت في تفصيلها في الموضوع ، لكنني سأكون مهتمًا حقًا بشرحها وسماعها شخصيًا.

شرياس دوشي: لقد اعتدت أن أكون مستمعًا ممتازًا عندما كنت طفلة صغيرة. في وقت سابق من طفولتي ، كانت لدي ذاكرة قوية جدًا. لم يعد هذا هو الحال. أنسى الأشياء طوال الوقت الآن. لكنني بدأت بهذه الطريقة. والعديد من الأشياء في المدرسة على سبيل المثال ، كانت في وقت مبكر جدًا ، سهلة بالنسبة لي لأنني كنت أستمع فقط لما قاله المعلم.

وبعد ذلك تمكنت من الاحتفاظ بها لفترة طويلة حقًا. لقد تغير ذلك في سن المراهقة وأوائل العشرينات من عمري. أنت تعرف ، لا أعرف لماذا. لابد أنه كان بالضبط ما تمر به في شبابك. حيث كنت ، في مرحلة ما ، سأقوم بضبط نفسي تمامًا في الكلية.

ولم يكن لدي أي فكرة ، كنت أجلس هناك جسديًا ، لكن لم يكن لدي أي فكرة عما يقال. واستمر ذلك. لقد أصبح هذا النمط. بينما عندما بدأت مسيرتي المهنية كمهندس برمجيات ، لم تعد تلك الدرجة من اللامبالاة بشأن ما يُقال في الاجتماع أو ماذا ، وما يقوله شخص آخر. لكنني فقدت هذه المهارة ، بسبب عدم استخدامها لمدة خمس أو ست سنوات في ذلك الوقت.

جون كاتلر: هل كانت هناك لحظة كنت فيها مثل ، انتظر ، لقد فقدت هذا؟ مثل ، كيف فعلت ، كيف فجر عليك ، أو كان مثل حرق بطيء. أو ربما كان مديرًا أو شخصًا شارك الأخبار معك؟ كيف ، كيف أدركت ذلك؟

شرياس دوشي: كما تعلم ، جون ، أدركت هذا في وقت متأخر جدًا. لذلك أريد أن أقول إنني كنت مستمعًا جيدًا ، لمدة 12 عامًا أو نحو ذلك حيث بدأت مسيرتي المهنية. ما كان يعنيه ذلك ، بالطبع ، كنت أستمع. كنت أعالج ، وما إلى ذلك. لكنني كنت في هذا الوضع الكلاسيكي لتشكيل أفكاري الخاصة. تشكيل ردي وإعداد ردي. أو لا أستمع حقًا إلى ما قيل ، بل أسمع ما أردت أن أسمعه.

لذلك كنت في تلك المرحلة لمدة 12 عامًا على الأقل في مسيرتي المهنية. في مرحلة ما ، كان الإدراك الرئيسي بالنسبة لي هو أن مفتاح فهم الشخص الآخر سيكون التأكد من أنهم يعرفون أنني أفهمهم. حق؟ لذلك بدأت بهذه الخطوة الأولى. وكان ذلك نوعًا تكتيكيًا للغاية ، ولم يكن قائمًا على أي مبادئ. لقد كان تكتيكًا مثل ما يرام.

جون كاتلر: كان عليك أن تفكر مليًا في أن ...

شرياس دوشي: نعم. لكي أكون مديرًا جيدًا ، يجب أن أتأكد من أن الشخص الآخر يفهم أنني أفهم ما يقوله. هذا هو المكان الذي بدأت فيه. وبعد ذلك فعلت ذلك ، وأود أن أقول ، ربما أخذني ذلك من ربما من أربعة من عشرة إلى ستة من عشرة. وهذا جيد. إنه تحسن.

لكن بعد ذلك ، الإدراك الكبير التالي ، والتغيير الكمي الذي تمكنت من إجرائه ، كان عندما أدركت أنه عندما تستمع فقط إلى ما يقال ، وأنت حاضر تمامًا ، فإن الردود تصنع نفسها. حق؟ لذلك لا يتعين علي التفكير في الواقع أثناء تحدثك. أو لست مضطرًا حتى إلى التفكير في كيفية تلخيص ما تقوله ، فقط للتأكد من أنني فهمتك.

أريد فقط أن أكون حاضرًا بنسبة مائة بالمائة. وأريد أن أكون فضوليًا. كان هذا هو التغيير. هل كان ذلك الفضول الحقيقي وتطوير ذلك الفضول الحقيقي ، جنبًا إلى جنب مع مهارة أن أكون حاضرًا وأن أكون قادرًا على مشاهدة أجزائي نوعًا ما ، وأعيد نفسي إلى الكلمات التي تم نطقها بالضبط.

ثم عندما فعلت ذلك ، عندما اقتربت من هذا الفضول والحضور الحقيقيين ، هذا عندما رأيت ، أوه ، واو ، عندما أفعل هذين الأمرين يحدثان. إحداها ، أنا [00:10:00] للتو أتحدث مع هذا الشخص الآخر لكوني مهتمًا أكثر بما يقوله. وثانيًا ، جودة ردي أعلى من ذلك بكثير.

بينما في السابق ، في كثير من الأحيان ، كان الرد يميل إلى الشعور ، حسنًا ، لقد سمعتك ، وبالنظر إلى دوري ، غالبًا ، كما سمعتك ، وهذه نصيحتي. أو هذا هو جوابي. أصبح الرد سؤالا وليس بيانا.

هكذا فهموا أنني كنت أفهمهم حقًا. وكنت أقوم بمحاولة حقيقية لفهمهم بشكل أكبر. قالوا لي شيئا كنت حاضرا حقا. كنت حقا فضولي. وبسبب ذلك ، طرحت عليهم سؤالًا لم أكن لأطرحه لولا ذلك. وهذا السؤال جعلنا أقرب إلى القدرة على فهم الموقف بشكل أفضل. عندما بدأت في فعل ذلك ، أدركت أكثر فأكثر أن هذا فعال حقًا. يعتبر طرح الأسئلة على الأشخاص أكثر فاعلية ، إذا كانوا هم الأسئلة الصحيحة. وإذا كانت تستند إلى فهم عميق ، أو عميق بقدر ما تستطيع وفهمه ، لما يحاول الشخص الآخر قوله حول الموقف.

جون كاتلر: يبدو أنك طورت شيئًا ما ، بمرور الوقت ، وأصبحت أفضل في ذلك على هذا النحو. مثل ، يمكنك طرح أسئلة أفضل في واحد لواحد ، وما إلى ذلك.

شرياس دوشي: بالتأكيد. وكما تعلم ، كنت مديرًا لرؤساء المشاريع في كل من الشركات الأربع التي كنت رئيسًا لها. ثلاث من هذه الشركات الأربع ، انضممت كمساهم فردي ، بما في ذلك صاحب العمل الأخير Stripe. انضممت كمساهم فردي ثم بدأت في إدارة الأشخاص.

IC إلى انتقال المدير [00:11:49]


لقد مررت بهذا IC إلى انتقال المدير. كثير من الناس يمرون بذلك مرة واحدة أو ربما مرتين. أه ثم يبقون مديرين. لقد مررت به عدة مرات. وأنا لا أمانع أن أكون في IC حيث يكون ذلك منطقيًا. لذلك عملت بشكل جيد بالنسبة لي.

في كل مرة على الرغم من أنها كانت مختلفة. لأنني كبرت كمدير. أعتقد أنه عندما بدأت الإدارة ، مرت تسعة أشهر على أن أصبح مديرًا للمنتج. قيل لي ، أوه ، نحن نحب ما تفعله. لماذا لا تدير فريقًا صغيرًا؟ بالنظر إلى الوراء ، لم أدرك ذلك في ذلك الوقت ، لكن بالنظر إلى الوراء ، شعرت أنني كنت مديرًا فظيعًا ورهيبًا لرئيس الوزراء. هذا يعود ، كما تعلمون ، إلى الكثير من هذه الأنماط المضادة. لقد كنت ذلك. لأنني أتذكر في وقت مبكر ، كنت على يقين من أن لدي الإجابة.

وهكذا كان هذا واحدًا. وثانيًا ، اعتقدت أن وظيفتي هي تقديم الإجابة. إذا واجهت مقاومة داخل عضو فريقي لقبول هذه الإجابة أو قبولها ، فقد شعرت أن وظيفتي هي إقناعهم من خلال وسائل تحليلية للغاية ، فلماذا هذه هي الإجابة الصحيحة ، أليس كذلك؟

لقد كنت فظيعًا فقط كمدير في ذلك الوقت. وبالطبع الآن أتخذ نهجًا مختلفًا تمامًا. الكثير من ذلك يتعلق ، كما تعلم ، بتنمية هذا الفضول الحقيقي ، على ما أعتقد ، بالنضج العام للحياة أيضًا. ولكن أيضًا مجرد القدرة على مشاهدة أفكاري ، وأيضًا فهم ما يجب أن يفعله مدير PM.

ما هي وظيفتهم وما هو دورهم؟ لدي فهم أفضل الآن ، بينما كان يُطلب مني في السابق فقط البدء في إدارة الأشخاص في ذلك الوقت ، كما لو لم يكن لدي أي فكرة عما كان من المفترض أن أفعله بالفعل.

جون كاتلر: عندما تفكر في الشركات التي شاركت فيها ، أعني ، أعتقد أن شيئًا واحدًا قد لاحظته حول ثقافات الشركة المعينة هو أنها تتعامل بشكل مختلف تمامًا مع مناقشة عدم اليقين. في البعض ، كما تعلم ، لا تذكر أبدًا عدم اليقين ما لم تكن لديك خطة مطلقة لتقليلها.

وفي الثقافات الأخرى ، يبدو أنهم أكثر انفتاحًا على القائد ليقول ، فقط لا أعرف الآن. إذن ما هي خطة لعبتك لذلك؟ كما لو كنت عبر هذه المؤسسات ، لكن كيف فهمت ثقافة الضعف لدى القادة؟

لأنه من الواضح أنه مهم ، لكنه يتجلى بشكل مختلف في الثقافات المختلفة.

مناقشة عدم اليقين والثقافة التنظيمية [00:14:10]

شرياس دوشي: يعجبني أنك ذكرت الثقافة هناك ، جون ، لأن كل شيء يعود إلى ذلك. هناك ثقافات حيث. نعم ، من المفترض أن تكون متأكدًا. وإذا لم تكن متأكدًا ، وإذا لم يكن لديك كل المبررات ، والمبررات التحليلية ، فأنت تعتبر غير كفء.

هناك ثقافات أخرى ، حيث يُنظر إلى قدر معين من عدم اليقين على أنه مجرد جزء مما نفعله ، وهو ، نعم ، لن نعرف كيف سينجح هذا وهذا جيد.

هذا لا يعني أن الفئة الثانية من الثقافة أقل صرامة. أود أن أزعم أنه أكثر صرامة. لأنه لا يعتمد على أوهام حول نتائج رياضية صارمة تعتمد على مدخلات معينة. إنه يتفهم العشوائية التي تنطوي عليها عندما تأخذ منتجًا [00:15:00] وتجلبه إلى العالم الخارجي. إنه يفهم العشوائية الأخرى ، والنظام نفسه في السوق وغير ذلك.

إنه يعمل ضمن هذا النوع من فهم العالم الحقيقي لهذه الأشياء. مقابل بعض النماذج المثالية ، كما تعلمون ، حسنًا ، يجب أن نكون قادرين على إثبات ذلك باستخدام أسلوب جدول بيانات. الشريط هو مثال جيد. حيث ، كما تعلم ، سيكون لدينا مراجعات للمنتجات حيث يقول مؤسسونا أو قادتنا ، نعم ، لا توجد طريقة لنا للتأكد من ذلك.

دعونا نفهم ما هي ملاحظات العملاء. دعونا نفهم ما هو سياق السوق. وبعد ذلك بناءً على ذلك ، سنتخذ القرار الأفضل في ظل الظروف. لكن ، كما تعلم ، ليس علينا التأكد من أن هذا سينجح

جون كاتلر: صحيح. هذا نموذج لا يصدق ، أليس كذلك؟ مثل من وجهة نظر القائد. وهذا يعني أنه يقطع شوطا طويلا. إذا قال زعيم ذلك ، بالتأكيد.

شرياس دوشي: أجل. نعم. وكما تعلم ، هناك أيضًا باب كلاسيكي أحادي الاتجاه ، باب ذو اتجاهين ، والذي رأيته حقًا يمارس في Stripe. هذا قرار يمكننا التراجع عنه. حق؟

لذلك دعونا نجعلها. لا بأس. إذا كنا مخطئين ، فسنقوم بالتراجع عنها. تكلفة التراجع عنها لن تكون كبيرة. ومن ثم ربما تكون هناك قرارات أخرى سيكون التراجع عنها أصعب ، أو لا يمكننا التراجع عنها. دعونا نقضي وقتنا في الواقع للحصول على هؤلاء بشكل صحيح. مرة أخرى ، كل الأشياء التي أقولها هنا ، جون ، تبدو واضحة ، مثل نعم ، بالطبع يجب أن تفعل ذلك في معظم الحالات.

مثل ، بالطبع يجب أن تفعل ذلك. السؤال لماذا لا يحدث هذا؟ لماذا معظم المنظمات ، نوعا ما ، غير كاملة بهذا المعنى؟ وأعتقد ، لقد ناقشنا أنا وأنت هذا الموضوع لمسرح اليقين. وأعتقد أن هذا له علاقة كبيرة بالسلامة النفسية التي تخلقها الثقافة للإدارة الوسطى على وجه الخصوص.

الإدارة الوسطى و "الحقيقة الحقيقية" [00:16:52]

الطريقة التي أرى بها الإدارة الوسطى ، هي أنها طريقة المنظمة لضمان قدرتك على الوصول إلى الحقيقة الحقيقية. هناك حقيقة على الأرض ، وكما تعلمون ، يعمل الناس بشكل مباشر جدًا على هذه الحقيقة. وبعد ذلك عندما يرون هذه الحقيقة ، سينقلون هذه الحقيقة إلى الإدارة الوسطى. وبعد ذلك ، تعمل الإدارة الوسطى بمثابة هذا الوكيل ، تمامًا بين الحقيقة التي تراها على الأرض. ثم الحقيقة التي يراها مديرو الشركات على نطاق واسع.

لذلك أعتقد أنه من المهم حقًا أن تشعر الإدارة الوسطى بالحرية في التعبير عن الحقائق التي يراها كلا الجانبين. دون الحاجة إلى القلق من تعرض وظيفتهم للخطر ، أو تعرض وظائفهم للخطر ، أو تعرض نجاحهم الوظيفي للخطر.

وإذا كان بإمكانهم فعل ذلك ، فهذا ، على ما أعتقد ، هو المفتاح لنوع من فتح نوع أفضل من تدفق الحقيقة في كلا الاتجاهين داخل المنظمة.

جون كاتلر: الإدارة الوسطى ليست مجرد طبقة واحدة. في كثير من الحالات ، تكون طبقات متعددة. إذن كيف يمكنك الحفاظ على تدفق الحقيقة في كلا الاتجاهين عبر طبقتين أو ثلاث طبقات من ذلك؟

دور قيادة المنتج [00:18:01]

شرياس دوشي: الملاحظة الأولى هي أننا لا نتحدث حقًا عن الوظيفة ، وما هو دور قائد المنتج. حق؟

ملاحظتي هي أن معظم قادة المنتجات الذين يتمتعون ، كما تعلمون ، بخبرة هائلة وسير ذاتية رائعة. إذا سألتهم ، ما هو دورك؟ مثل ، ما هو دورك الحقيقي؟ سوف يكافحون. وأنا لا ألومهم لأنه ، كما تعلمون ، لم يعلمهم أحد ما هو دورهم. لذلك بدأوا للتو في فعل الأشياء وبعد ذلك كل ما كانوا يفعلونه ، إذا نجح ، إذا حصلوا على بعض المصادقة الخارجية ، فعلوا المزيد من ذلك. ثم قمعوا الأشياء التي لم يتم التحقق من صحتها.

لذلك توصلنا بطريقة ما إلى أسلوب معين ، أو نهج معين ، أو تعريف دور ضمني. لقد أصبح هذا الآن متجذرًا بعمق في عاداتهم ، لدرجة أنهم لا يستطيعون وصفها تمامًا. مثل ، حسنًا ، دوري هو X و Y و Z.

وأعتقد أن هذا مهم للغاية. بمجرد أن تفهم الدور ، يصبح من الواضح ما عليك القيام به ، أليس كذلك؟ ما عليك القيام به هو تمكين نجاح المنتج من خلال الآخرين ، أليس كذلك؟ مثل هذا هو ما تحتاج إلى القيام به بشكل فعال كقائد منتج في الإدارة الوسطى في مكان ما.

ومن أجل تمكين هذا المنتج من النجاح من خلال الآخرين ، وأنا أتحدث عنه من حيث إنشاء فرق ذاتية الإدارة ، أليس كذلك ؟. لذا فإن إنشاء فرق ذاتية الإدارة أمر حيوي للغاية. وهو الأمر المثالي كقائد منتج ، كما تعلم ، فأنت لا تحب فقط إطفاء الحرائق وترغب في الحضور في ثماني مراجعات لأنك بحاجة إلى أن تكون هناك ، وتحتاج إلى فحص كل شيء ، ولا يحدث شيء بدون أن تكون هناك.

وأنا أعلم أن هذا هو واقع العديد من قادة المنتجات ، وظيفتنا اليومية ، وهذا هو السبب في أنها مرهقة للغاية في كثير من الأحيان. وأنا أقوم بتدريب العديد من قادة المنتجات بشكل منتظم إلى حد ما ، ومن المدهش بالنسبة لهم [00:20:00] أنه لا يجب أن يكون الأمر على هذا النحو. ليس من الضروري أن تكون بالطريقة التي تعمل بها ، كما تعلم ، 40 اجتماعًا أو 50 اجتماعًا في الأسبوع.

هناك هذه النكتة التي سمعتها عدة مرات. ما هو مثل ، إذن ، أنت قائد منتج ، لذلك لن تكون في مكتبك أبدًا ، أليس كذلك؟ كما لو كنت ستحضر دائمًا اجتماعات. ها ها. نحن نقبل ذلك كحقيقة. أنا أرفض تماما هذه الفرضية. في الواقع ، كقائد منتج ، يجب أن تقضي الكثير من الوقت على مكتبك. وإذا كنت لا تفعل ذلك ، فهذا يعني أنك لا تحقق الجانب الثاني من دورك ، وهو إنشاء فرق ذاتية الإدارة. حق؟

لذلك أعتقد أنه يعود إلى نوع من فهم الدور. وبمجرد فهمك للدور ، ستكون أفعالك مختلفة تمامًا من حيث كيفية تفويضك ، وكيف لا تقول فقط ، حسنًا ، لا أحب هذا النهج في هذا التدفق الذي تعرضه لي ، لكني أحب شيئًا آخر ، لكن بدلًا من ذلك ، قل ، انظر هنا ، إليكم كيف أفكر في هذا الأمر.

إليك كيف أفكر في أهداف المستخدم. إليك كيف أفكر في أهداف التحويل لدينا. وبعد ذلك ، ربما توجد بعض المبادئ التي يجب أن نأخذها في الاعتبار. ربما إليك بعض المقاييس التي يجب أن نبحث عنها لمعرفة الإجابة الصحيحة ، أليس كذلك؟ هذه هي المحادثة التي يجب أن تجريها كقائد منتج مع فريقك ، لأن هذه هي الطريقة التي تنشئ بها فريق إدارة ذاتيًا مقابل أوه ، بوب ، يحب بوب فقط تدفق صفحة واحدة ، أليس كذلك؟ مثل ، أو خطوات صفحة واحدة. ومثل هذا مجرد نزوة بوب. لذا تأكد فقط ، هذا هو مدير المنتج الذي يخبر المصمم ، فقط تأكد من قيامك بذلك ، أليس كذلك؟ مثل ، ولكن سبب ذلك مفقود. يتعلق الأمر أكثر ، إذا كنت تريد الحصول عليه بنجاح من خلال مراجعة Bob ، فستحتاج إلى القيام بذلك. حق. وهو أمر لا معنى له لأنك الآن أنشأت نوعًا من الفريق المعاكس لفريق الإدارة الذاتية.

الهوية المهنية (والتحول إلى الأدوار القيادية) [00:21:56]

جون كاتلر: أحد الأمور التي تتبادر إلى الذهن أيضًا ، هو أنه غالبًا ما يبدو أن مديري المنتجات يستمتعون بهذه الطبيعة الغامضة لدورهم ، بدءًا من IC PM. إنهم يعرّفون أنفسهم تقريبًا على أنهم المتحولون. نوع من دفع أنفسهم إلى كل ما يجب القيام به.

ويمكنني أن أتخيل أن ذلك الشخص ، عندما يصبح مخرجًا ، يرتقي. ربما في بعض الأحيان لا يمكنهم التخلي عن ذلك. ربما هذا هو الشيء الوحيد الذي يؤدي إلى عدم القدرة على توضيح دورهم.

شرياس دوشي: أوه ، كما تعلم ، جون ، ما قلته للتو له صدى شديد. أريد أن أشارك شيئين ردًا على ذلك. الأول هو أن لديك هذا المثال الكلاسيكي. ومرة أخرى ، كان هذا أنا منذ سنوات عديدة. كان هذا أنا منذ 12 ، 13 عامًا. يبدو أنه مدير منتج كفء ، شخص جيد حقًا في العمل الأساسي لإدارة المنتج.

من قيل ، حسنًا ، نريدك أن تدير رؤساء الوزراء. الآن ، ما يحدث في هذا الموقف مثير للاهتمام حقًا. وأعتقد أنه إذا حدث هذا للعديد من رؤساء الوزراء الأكفاء. مما يجعلهم بعد ذلك أقل كفاءة بقليل من قادة المنتجات ، على الأقل الأول أو الثاني ...

جون كاتلر: هل تقول إن رؤساء الوزراء يصبحون أقل كفاءة كلما تقدموا في المؤسسة؟

شرياس دوشي: حسنًا ، المتطلبات ، تغيرت المعايير. حق؟ على سبيل المثال ، في حالتي ، كنت لا أزال أقوم ببناء وتطوير مجموعة مهارات إدارة المنتجات الأساسية الخاصة بي. لم يتم بناؤه بالكامل ، ولكن طُلب مني أن أدير ، وهو أمر جيد ، يحدث ذلك في العديد من الوظائف الأخرى أيضًا. لكن التحدي هو أنني لم أكن موجودًا عقليًا أيضًا ، أليس كذلك؟

كما كنت أعرف أن لدي هذه الفجوات ، وفي مكان ما بداخلي ، لا يزال لدي هذا الدافع لإثبات أنني مدير منتج رائع حقًا. ليس مديرًا لمديري المنتجات ، ولكنه مدير منتج رائع حقًا. والطريقة التي تجلت بها مع فريقي هي ، كما تعلمون ، شيء يأتي وأذهب ، أوه ، من الواضح أن هذه ليست الإجابة الصحيحة. هذه هي الطريقة التي يجب أن نفكر بها حول هذا الأمر. مثل ، فقط شاهد لغتي. حق؟ مثل هذه هي الكلمات التي كنت أستخدمها.

وما كنت أفعله حقًا ، الآن أفهمه ، لم أفهمه في ذلك الوقت. ما كنت أفعله حقًا هو مجرد محاولة إثبات لنفسي أنني ما زلت أفهمها. ومحاولة إثبات وإظهار للآخرين ، تمامًا مثل مدى روعي في وظيفة المساهم الفردي في IC. آه ، وأنا أرى هذا مع مديري المنتجات ، خاصةً في أول ثلاث أو أربع سنوات ، طوال الوقت عندما يتولون إدارة مديري المنتجات. لا يزالون يحاولون القيام بدور إدارة المنتج ، دور IC الأساسي ، بدلاً من دور المدير.

ثم يخلق ذلك كل أنواع التحديات لأنفسهم. لأنه ، كما تعلم ، عندما تتبع هذا النوع من نهج IC ، ستكون المدير الذي يقول ، [00:25:00] أوه نعم ، أنا بحاجة للذهاب إلى هذا الاجتماع. هل يمكنك دعوتي من فضلك. لأنك تحتاج إلى هذا السياق على أرض الواقع حتى تتمكن من تكوين رأيك حول استراتيجية المنتج أو اتجاه المنتج ، أليس كذلك؟

مقابل تطوير المهارة لفهم ذلك من خلال شعبك. ومن ثم يزعج الشخص في فريقك لأنه مثل ، لماذا يحضر مديري هذا الاجتماع؟ لا معنى له. وأوه ، رئيسي هو مدير دقيق. أو انظر ، أوه ، لأن رئيسي يحضر هذا الاجتماع ، فأنا الآن بحاجة إلى الأداء في هذا الاجتماع بدلاً من مجرد أن أكون ضعيفًا ، أنا أطرح أسئلة مشروعة وحقيقية وما إلى ذلك.

دور المدير في مساعدة الأشخاص على تبني سلوكيات غير افتراضية [00:25:39]

سأخبرك بشيء واحد متعلق بهذا الموضوع الذي نناقشه والذي يدور في ذهني ، وهو عرض دور المدير ، وتحديداً في سياق إدارة المنتج ، وعرض دور المدير ، ودور المدير ، ودور نائب الرئيس ، ودور CPO باعتباره أن تكون حول مساعدة الناس على فهم متى يجب عليهم تبني سلوكياتهم غير الافتراضية.

لنأخذ مثالا محددا. ستجد ، كما تعلم ، في مكان ما في منشور مدونة ، أو ربما موضوع Twitter ، هذا النوع ، أوه ، هذا ما يحتاجه مدير المنتج ...

جون كاتلر: بالمناسبة ، ربما نكون مسؤولين بشكل مشترك عن ذلك. لذلك أعتقد أننا نستطيع ،

شرياس دوشي: بالتأكيد. هذه هي الأشياء التي أحبها ، أوه ، أنا متوتر لإرسال ...

جون كاتلر: ... لدي كوابيس حول هذا الأمر ، لذا سأحمل ...

شرياس دوشي: بالتأكيد! لذلك ، لنأخذ نوعًا افتراضيًا من منشورات المدونة حول ما يفترض أن يفعله مديرو المنتجات. وهو مثل وجود مدير منتج لفريقه أو فريقها. يقوم مدير المنتج بإلغاء حظر الفريق. يتحقق مدير المنتج مع الفريق بشأن ما يحتاجه الفريق ، ويقدم ما يحتاجون إليه حتى يكونوا فعالين.

يمكن أن تكون فعالة. يضمن مدير المنتج أنهم يجرون عمليات تحقق منتظمة مع المهندسين الأفراد للتأكد من أنهم يحصلون على ما يحتاجون إليه. حق. لذا يمكنك تخيل هذا النوع من منشورات المدونة الافتراضية.

وأقول إنني مدير منتج ، أو مدير منتج جديد ، وأقول ، حسنًا ، كل هذا منطقي. وسأبدأ في فعل هذا. وخمنوا ماذا يحدث؟ مثلما بدأت في فعل ذلك ، وهو يعمل بشكل رائع. يقول الناس ، كما تعلمون ، انضمت أليس كرئيسة للوزراء لفريقنا. لقد كان مذهلاً. لقد كان اختلاف الليل والنهار. لا أصدق أننا كنا نعمل بدون رئيس الوزراء ، وهذا أمر مذهل ، المزيد من رؤساء الوزراء ، هل تعلم؟

دعونا نتأكد من تقديرنا لأليس لمساهماتنا كمدير منتج ، وما إلى ذلك ، وما إلى ذلك. حق. تمام. يعمل بشكل رائع. إذن ماذا يحدث الآن؟ إذا كنت مدير المنتج ، فأنا أجعل هذا سلوكي الافتراضي. لأن هذه هي سنتي الأولى في القيام بهذه المهمة. لا أعرف أي شيء عن إدارة المنتج في سياقات مختلفة مختلفة.

أفترض أنني سأحصل على التحقق من صحة هذه الإجراءات. لذا يجب أن أفعل نفس القدر أو أكثر من هذه الإجراءات ، أليس كذلك؟ Now, transport me to a different team. Or a different company. تمام. Now, in this company, or on this team, let's just say on this team, well the engineers are very independent. They are already talking to customers directly, right?

They're talking to sales directly to understand requirements. They are talking to marketing. You know, the designers are doing end to end research and validation as well as again, kind of very customer centric. And it's generally a very high agency team, right?

Like again, the tech lead, or the lead designer, isn't afraid to go to the VP or the CEO and ask questions or ask for what they need and whatnot. حق؟ You can bring in this product manager, who's performing these defaults, in this situation, what happens, right?

Same product manager, different teams. And the feedback is, oh, you know, we think Alice needs to create more room for ideas. We think Alice can sometimes create an unnecessary obstacle for us. We think that is a lot more process. We think there are many more check-ins than there need to be. We don't have to provide status on a daily basis for what we are doing, et cetera, et cetera. حق؟ Same product managers, same actions, different contexts. لا يعمل. So with this now let's get back to the thing I've been mulling over recently, which is where is the failure here?

I don't think the failure is at the level of the PM. It's not Alice's failure. It's the manager's failure, right? It's the manager's responsibility to help a PM understand the context within which they are [00:30:00] operating and then nudge them towards non-default behaviors.

John Cutler: It's funny you had that conversation. I think there was a thread with Dee Hawk where he said, I talk about principles and these deep things, and you actually made the point where you said most people just want to get ahead.

You know, so talking about principles is a little tougher. I'm paraphrasing. I think I remember this in the back of my mind. But I thought what was interesting — that point — is it's also the toughest thing, right?

Mindset, principles, and tactics (and getting stuck on tactics) [00:30:29]

Shreyas Doshi: So, so a couple of thoughts there. One is it does depend on where one is at, right? There are three things that one needs to understand and use in order to get really good at something.

There's mindset, there's principles, and tactics, right?

People often will start with tactics. Which is here is a recipe for how to run this meeting, right? Here's the template for a product review. Here's a template for a product strategy doc, or what have you, right. Tactics are amazing. You need tactics to figure out the basics of a role and to be productive in that role and to learn by doing right. So tactics are really, really important.

What happens though, is for many people, they get stuck at tactics for the majority, if not the entirety, of their career. And that's where there is a problem. حق؟ Which is once you have reached a certain degree of proficiency, you are not going to be able to, you know, seek the 37th tactic for doing this thing in order to actually be effective. Right. And, and so what you need at that point, is a better understanding of the principles. Because with the principles, what you will do is you'll know which tactic to employ. But even more amazingly, once you start understanding these principles, you can create your own tactics, right?

And then mindset is the most important thing. All of us know we need to do certain things. I know I need to write that PRD, why am I not writing that PRD? And instead, spending my time on Slack, and replying to email, and convincing myself that I'm being productive by doing that.

And there is a very good reason why I'm not writing that PRD. I need to understand myself. I need to understand what is really going on. What I'm really fearful of when I'm avoiding writing that PRD that I really should be writing. So there's much more to mindset than that, but the point is to achieve the highest degree of competence in a certain field — and particularly, I think, I can only speak for product management really to achieve the highest degree of competence in product management — you do need to understand each of these three extremely well.

Depending on the context, some of this is just not possible. Look, a lot of what I talk about the implicit background there is it's, we're talking about you know, like Marty Cagan calls it empowered teams, right? Where people are given the right tools, and the freedom to arrive at the right answer. Without taking tremendous personal risk in order to do so. I have been fortunate to have largely worked at organizations where the teams have just been empowered by default. My perspective comes from that. I frankly don't know what it's like, and what success is like, in environments where teams are not empowered, where individuals are not empowered. A lot of what I might say in that context can probably be boiled down to, grow as much as you can in the environment, such that now you will have the optionality to move to an empowered environment where you can really exercise your skill and achieve, hopefully greater potential.

But even as I say that I'm in two minds, right? Like, I feel like, okay, it makes sense to try to grow as much as one can, based on the cards one is dealt. حق؟ It seems to make sense to do that. My own personal experience. I was very early in my career. I was in these highly disempowered teams. That's sort of what I tried to do, but again, I'm a sample size of one. What works for me doesn't necessarily work [00:35:00] for everybody. So that part of me says, okay, yeah, maybe this should work. But the other part I'm not quite sure about is just like is it possible in every environment where teams are disempowered? .

The basics/foundations for a high-performance team [00:35:11]

There are some basics that you need to have in order to have a chance of being a high-performance team or a successful team. Without those basics, yeah, with survivorship bias, you can find one team that managed to, against all odds, to succeed without those basics. But we can't really bank on that. Right. Because we have one life, we have, you know, we are single threaded. We can't run a hundred simulations and then just pick the winning simulation. Right. Or even like thread, like do three jobs on a given day. Right. And see which one, see which one worked out better. And just like, uh….

John Cutler: A multivariate job experiment. That's really

Shreyas Doshi: So, so we can't do that. So, you know, any kind of like, oh, there's all these problems and they, yet we succeeded. So learn from us. Right. Like there's very little to learn from that in my opinion. Because you're so single-threaded as a team, as a person, as a company it makes sense to just make bets that have a high expected value.

So let's assume that the basics are met. And what are some examples of basics that you have the right people in the right roles as an example, Right. It doesn't have to be the world's best people doing whatever, but at least there is some match to what the job is, and the people, who are supposed to do the job, as one thing.

You might even put a certain bar of empowerment. It doesn't necessarily have to be the highest empowered team ever. Because like that could have its own issues. But like a certain bar of empowerment. So anyway, you can make up some reasonable basics around, okay, any team or any situation needs to satisfy these basics, for it to have a shot at creating something that makes an impact, creating something that's remarkable.

تمام. Now that these basics are covered, what's next? What do we need to do to increase the probability that we can meet our potential as a team? You know, as a thinker I have been thinking a little bit about a lot of my writing and what the general theme is. And one of the themes that I've been able to extract after the fact, is that really I'm trying to answer the following question in many different ways.

Why do teams with the basics met produce poor products? [00:37:31]

And the question is why do smart teams with sufficient resources– by resources I mean, money, all of that, right, not number of people necessarily– so why do smart teams with sufficient resources still produce mediocre or poor products? The current environment, again, sort of certainly you know, with startups and high growth tech companies, is that we all like to think we have smart teams. In this current funding environment, we do have somewhat sufficient resources in most cases, perhaps too many resources in some cases, and yet, many teams are not as successful as they ought to be.

And so why does that happen? حق؟ I don't think I've answered that question just for myself. First trying to do this for myself, and then for everybody else. But I think the answer lies in a lot of different things that we just talked about. Around, oh, you know, one of the aspects of success is understanding the truth.

A lot of this goes back to things like decision-making, how do you collect inputs, how do you determine outputs? How do you get to those outputs? And then what are the right outcomes for us to achieve? Are we being sufficiently both logical and creative about how we get there?

I don't have an answer to sort of like the overall question of what distinguishes, you know, either poorly performing teams or high-performing teams and how are they different. I like to think about it as like, you know, this concept of assuming the basics are met, what needs to happen in order to maximize chances of success? And that's where I think context also plays a pretty large role.

Intentionality and stubbornness (with the company you want to be) [00:39:24]


John Cutler: What I've observed, at least in some of the companies that I admire the most is that someone is around who is just really stubborn about something, you know. They are stubborn about maybe engineering quality, or they're stubborn about connecting with customers. So anyway, that's, I'm offering that up as maybe an area that I'm looking into. That's what I've been thinking a lot about lately is stubbornness. We should connect our threads of research on this because I think it'd be interesting.

Shreyas Doshi: Yeah. I want to take that and do a live mashup of what you're talking about, uh, with this other idea that I [00:40:00] often bring up in conversations with startups, particularly as they're kind of starting to think about scaling that product development efforts. As they're thinking of adding product management. One of the questions I will often ask is what type of company do you want to create? Concretely. This is in the context of, you know, oh, I'm looking to scale my engineering team, looking to scale my product management. And I ask people to be quite intentional about what type of company you want to…

John Cutler: Because it's easy to give non-answers to that. I've heard a lot of non answers to that question.

Shreyas Doshi: Yes. And as it pertains to product work, right? Like what is going to be your focus? So that's one way to look at it. Do you want to be a customer focused company? Do you want to be an infrastructure focused company? Do you want to be a growth focused company? Do you want to be a product focus company?

Do you want to be a sales focused company…

John Cutler: I want it all…

Shreyas Doshi: And exactly, right!

Like, so that's what people say quite a bit. But then they start getting it, which is like, oh Yeah, Okay. I like, I need to be like, as a founder, my company is my product. And so I need to be quite opinionated or stubborn– so, this is where I'm connecting to your stubbornness– about what I want to create.

Because what happens is you, you can't have it all. And if you're not intentional about it, you are focused on something it's just, you don't know what it is and then there's confusion, right. Like for yourself and for others. And so you take examples, right? It takes time to go through this conversation because, you know, it's, it's an odd

John Cutler: It starts out very high level too. It's like…

Shreyas Doshi: Right, it's, it's very high level…

جون كاتلر: … ومن ثم عليك أن تبتعد وتحضر بعض القهوة وما شابه ، انتظر ، نحن بحاجة إلى الانتقال إلى مستوى آخر.

شرياس دوشي: حسنًا. حق. ومثل ، ما لاحظته هو أنه مثل 10 دقائق في 20 دقيقة في 30 دقيقة ، هناك لحظة ضوء عادة للمؤسس. لأن المؤسس عادة ما يكون قريبًا جدًا مما يريد القيام به. إذن ، مرة أخرى ، هو أحد تلك الأشياء حيث يكون طرح السؤال هو القيمة المضافة الرئيسية وليس بالضرورة الإجابة.

لكن إذا أخذت أمثلة ، يصبح الأمر أكثر وضوحًا ، وهو Google ، كمثال ، وبالتأكيد خلال الوقت الذي كنت فيه هناك ، والذي كان قبل 10 أو 10 سنوات مضت ، كان إلى حد كبير شركة تركز على البنية التحتية. كان هذا هو تركيزهم الضمني. عندما تحدثت إلى مهندس وقلت ، هذا ما يحتاجه المستخدم ، كيف يمكننا أن نبدأ في بنائه؟ سيكون الجواب ، أوه ، هذا ممتع للغاية. إنها مشكلة مذهلة. سأضطر إلى بناء هذه البنية التحتية الخلفية. سوف يستغرق مني ستة أشهر لبناء هذه البنية التحتية الخلفية. وبعد ذلك سيكون لديك هذه الميزة. وكشخص منتج ، بالطبع ، سأنتظر ، لكن هذا يبدو وكأنه وقت طويل حقًا ، فهذه ليست ميزة هائلة.

مثل ، لا ، لا ، لا. هذه هي الطريقة التي نفعل بها الأشياء ، أليس كذلك؟ مثل ، نحن بحاجة إلى البنية التحتية. ومرة أخرى ، لا يوجد خيار خاطئ أو صحيح. أنا أيضا أود أن أشير إلى ذلك. حق. وهو مثل ، كما تعلمون ، لديك Facebook ، والذي يبدو لي ، على الأقل بالتأكيد ، من الخارج ومن الأشخاص الذين تحدثت معهم ، إنها شركة تركز على المقاييس.

يتخذون قرارات بناءً على ما يحرك المقاييس إلى حد كبير. ولهذا السبب يعمل كل من Google و Facebook بشكل مختلف تمامًا. داخليا ، يعملون بشكل مختلف جدا بسبب هذا التركيز.

الخيار السهل هو أننا نريد أن نركز على العملاء. وبعد ذلك يجب أن أذكر الناس أنه ، حسنًا ، إذا كنت ، إذا كنت تقول أنك تريد أن تكون شركة تركز على العملاء ، لكنك تبيع برامج مؤسسية ، فاعلم أنه بمرور الوقت ، ما ستصبح في الواقع هو شركة تركز على المبيعات. ومرة أخرى ، هناك أمثلة لشركات ناجحة للغاية تركز على المبيعات.

لذا ، أنا لا أقول أن هذا بالضرورة اختيار خاطئ. ولكن بمجرد أن تكون متعمدًا بشأن ذلك وربطه مرة أخرى بنقطة عنادك ، فهذه طريقة واحدة للنظر إلى الأشياء ، أليس كذلك؟ وهو مثل ، هذه هي الطريقة التي نفعل بها الأشياء. أعلم أن الأمر يبدو أكثر سلبية مما ينبغي ، أو أن هذا يناسبنا ، أليس كذلك؟ هذا يعمل مع الثقافة التي لدينا. يعمل هذا مع الأشخاص والمهارات التي وظفناها وما إلى ذلك. وهذا يمكن أن يكون قويًا جدًا ، خاصة إذا كنت متعمدًا بشأنه.

الذكاء التحليلي والإبداعي [00:44:14]


جون كاتلر: لقد ذكرت هذه الكلمة "تحليلي" عدة مرات في حديثنا. ثم تحدثت عن البديل لذلك ، ربما الذكاء الإبداعي. هل يمكنك التعمق في ذلك قليلاً؟

وبالتحديد ، أفكر في عملي اليومي ، حيث نفكر في القياس. وأحد الأشياء التي لاحظتها هو أن هناك فرقًا كبيرًا بين استخدام القياس للتحكم في الأشخاص ، أو التحكم في السرد ، أو الحصول على إجابة مثالية ، واستخدام القياس للتعلم. يشعرون أنهم مختلفون جدا جدا.

ما الفرق بين الذكاء التحليلي والذكاء الإبداعي في عقلك؟

شرياس دوشي: في الأصل يبنون على بعضهم البعض.

ومع ذلك ، ليست هذه هي الطريقة التي ينظر بها معظم الصناعة إلى ذلك. وأعتقد أن الممارسات عبر العديد من الشركات ، بما في ذلك الشركات الناجحة للغاية [00:45:00] ، تميل غالبًا إلى النظر إلى إحداها على أنها أفضل من الأخرى. وعادةً - ومرة ​​أخرى ، يأتي سياقي كثيرًا ، كما تعلمون ، من الشركات القائمة في Valley أو الشركات الشبيهة بالوادي ، بغض النظر عن مكان تواجدها جغرافيًا - هو أننا بطريقة ما نميل إلى النظر إلى الأسباب التحليلية على أنها مهمة وصحيحة للغاية.

نحن نميل إلى استبعاد المنتجات الإبداعية ، ونميل إلى استبعاد الغريزة والحكم والعديد من الجوانب الأخرى

جون كاتلر: هناك ازدواجية ، أليس كذلك؟ مثلما نقوم أيضًا بإثارة غرائز الناس كثيرًا ، فإن غرائز بعض الناس ترتفع ، لكنني أعرف ما تقصده.

شرياس دوشي: أجل. هذا نوع مثير للاهتمام من القضايا التي أعتقد ، مرة أخرى ، أنها تعود إلى هذا السؤال الأساسي مثل ، لماذا لا تزال الفرق الذكية ذات الموارد الكافية تنتج منتجات متواضعة أو سيئة. ما ننسى هو أن العديد من الفرق والعديد من ثقافات الشركة تجعل من الصعب حقًا على الأشخاص التوصل إلى أفكار إبداعية. حتى مرة أخرى ، في الشركات الناجحة جدًا بشكل عام.

من أين يبدأ الكثير من هذا؟ يبدأ في الاجتماع ، أليس كذلك؟ لذا فأنت تأخذ اجتماع منتجك النموذجي على مثل أي مستوى. ستصادف ، في معظم هذه الشركات ، أنك ستكون أكثر كفاءة إذا عرضت خمسة مخططات مختلفة. تظهر لك طاولتين. ثم بعض الأفكار النوعية. ثم تقول ، وبالتالي هذا ما يجب أن يحدث. لا أعتقد أن هناك أي خطأ في أي من ذلك. حق.

ولكن ما يحدث مع هذا النهج ، وتلك العقلية ، هو أنك بالتالي ، الاستنتاجات أو التوصيات في الواقع مقيدة تمامًا. إنهم في هذا الصندوق. أنت لا تعرف أنهم في الواقع مثل هذا المربع. لكنهم على حق؟ الآن ، إذا سمحت بالذكاء الإبداعي بنفس الطريقة ، فما الذي سيحدث هو أن الاستنتاجات ستحتوي على بعض الأفكار الغريبة ، أليس كذلك؟ كشيء لا يتبع البيانات بدقة ، سواء أكان ذلك نوعيًا أم كميًا. ربما حتى في ذلك الظرف مثل ، أوه ، ليس لدينا اقتناع قوي بهذا ، لكن يجب علينا تجربة ذلك. ما يحدث ، مرة أخرى ، في الاجتماع ، أن تأخذ اجتماعًا لمراجعة المنتج ، هو أن مدير المنتج سيصاب بالارتباك أو بمظهر غريب عندما يطرح فكرة إبداعية.

أو أي شخص ، أنا فقط أختار مدير المنتج لدور واحد ، ولكن المهندس أو أي شخص آخر. الشيء الثاني ، أنهم سيحصلون على الأرجح على تعليقات بعد ذلك من مدير الإعجاب - والطريقة التي سيتم تأطيرها بها على أنها ليست كثيرة ، لا تجلب أفكارًا إبداعية ، لأنه لا أحد يريد أن يقول ذلك - سيكون الأمر كذلك ، فأنت بحاجة إلى قم بعمل نسخة احتياطية من اقتراحك بالبيانات.

أنت بحاجة إلى دعم الأمور بشكل أفضل ، وهذه هي الملاحظات التي أقدمها لك كمدير ، أليس كذلك؟ تحدث هذه الظاهرة بانتظام حتى داخل الشركات الناجحة للغاية. وهذا يقف في طريق قدرة الفرق على ابتكار هذه المنتجات التي تحقق بالفعل الإمكانات ، أه….

جون كاتلر: قال أحدهم مؤخرًا إن لدينا الكثير من قرارات فرس النهر في شركتي. علينا استخدام البيانات ، أليس كذلك؟ علينا استخدام البيانات لجعل أفراس النهر تختفي. ثم قلت ، حسنًا ، ما الذي سيحدث عندما تكون لديك فكرة جريئة؟

وقالوا ، حسنًا ، بالطبع ، كما تعلمون ، بالطبع سنستخدم نفس النهج. يجب أن يكون لدينا كل البيانات للقيام بذلك. وقلت ، انظر ، مشكلتك ليست أفراس النهر. لأنه في النهاية سترغب في الحصول على أفكار إبداعية.

إذا كان لديك فكرة واحدة فقط ، فهذا فظيع. إذا كان لديك 50 فكرة ، فهذا يعيقك. هل لديك ربما ثلاثة؟ وقال صديقي دان نورث ، لا ، أنت تريد سبعة. لأن الأول ، الأول هو فكرتك ، والثاني اثنان أو ثلاثة أو أربعة أفكار تدعم فكرتك بشكل أساسي. إذن أنت تريد سبعة لأنه في الرابع والخامس والسادس والسابع تكون عندما تخرج من منطقة راحتك

مستوى التأثير ومستوى التنفيذ ومستوى البصريات [00:49:13]

شرياس دوشي: أجل. أحد الأطر التي أعتقد أنها إطار أساسي للغاية يمتد لمعظم سياقات المنتج ، وبالتأكيد جميع سياقات المنتج التي صادفتها ، والتي أعتقد أننا بحاجة إلى التعرف عليها بشكل أفضل ، هذا ما أسميه الإطار الأساسي لعمل المنتج.

لذلك نقوم بعمل كل هذا المنتج ، أليس كذلك؟ كيف يجب أن نفكر في هذا؟ كيف نفكر في عمل هذا المنتج؟ كانت البصيرة التي حصلت عليها مؤخرًا هي أن هناك ثلاثة مستويات من عمل المنتج. هناك مستوى التأثير. هناك مستوى التنفيذ. ثم هناك مستوى البصريات. وهناك الكثير من التحديات [00:50:00] داخل فرق المنتج ، وثقافات المنتج ، بسبب عدم تطابق أو سوء فهم للمستوى الذي نجري فيه المناقشة. أو المستوى الذي نعمل به.

في كثير من الأحيان تجد أن هناك شخصًا واحدًا في الفريق يعمل ويفكر على مستوى التأثير. وشخص آخر يفكر في مستوى التنفيذ. لكنهم لا يتحدثون عن ذلك. إنهم يقاضون تفاصيل الموقف ، أليس كذلك؟ إذن ، أحد الأمثلة الكلاسيكية هو رئيس الوزراء الذي يعمل بجد حقًا. إذاً للقول ، فإن رئيس الوزراء الذي يعمل على مستوى التنفيذ يعمل بجد حقًا رغم كل الصعاب.

لم يتم توزيعهم على بطاقات رائعة ، لكنهم جعلوا هذا المنتج يحدث ، أليس كذلك؟ مثل المنتج حقيقة واقعة. انهم سعداء. الفريق سعيد. الهندسة وإدارة المنتجات والتصميم وعلوم البيانات ، كلهم ​​، الأشخاص الذين يعملون على المنتج الأساسي ، متحمسون جدًا لأنهم يبنون شيئًا ما.

حق. ويأخذونها إلى المراجعة التنفيذية الخاصة بك ، صحيح. أو مراجعة الإطلاق. بالطبع هناك بعض العرض التوضيحي المتضمن في مراجعة الإطلاق. ومرة أخرى ، لا تهم التكتيكات كيف يتم ذلك بشكل متزامن أو غير متزامن. النقطة هي أنه يتم مراجعته. لديك مدير منتج يعمل على مستوى التأثير. وهكذا ينظر المدير التنفيذي للمنتج إلى المنتج ، والرسالة الأساسية هي أن هذا ليس جيدًا بما يكفي.

جون كاتلر: حرائق مقياس التهديد.

شرياس دوشي: ترتفع مستويات الكورتيزول.

جون كاتلر: ... زيادة ...

شرياس دوشي: ورئيس الوزراء محبط ، ربما يكون مدير مديري المشروعات مرتبكًا أيضًا. هل يمكنك تخيل كل الصعوبات التي واجهناها للوصول إلى هنا؟ يجب فقط السماح لنا بإطلاق هذا. أعلم أن هذه هي كل هذه العيوب ، لكن لا ، لا ، لا ، لا. يجب فقط السماح لنا بإطلاق هذا.

لذا فإن المشكلة هنا هي المدير التنفيذي - إنهم يعملون على مستوى التأثير ويفكرون في التأثير على العلامة التجارية ، حسنًا ، لإطلاق منتج بهذه الجودة ، وهو أقل من الحد الذي لديهم . وهذا موقف مثير للاهتمام لأن الناس يبدأون على الفور في الحديث عن الإصلاحات ، أليس كذلك؟

وهو مثل ، أوه ، كما تعلم ، ربما نغير هذا الشيء أو الشيء الثاني - مرة أخرى ، كل هذا مهم للحديث عنه - ولكن من المهم أولاً التعرف على عدم التطابق. وسأقول أيضًا إنه سيكون صعبًا على رئيس الوزراء ، أو قائد الهندسة ، أو قائد التصميم. سيكون من الصعب على الناس الإبلاغ عن هذا ، صحيح ، كما هو الحال فقط من وجهة نظر السلامة النفسية.

لذا فإن الطريقة التي يمكن للمديرين التنفيذيين أن يعملوا بها بشكل أفضل ، وهذا ينطبق على الأشخاص على جميع المستويات ، هو إدراك سبب فخر الفريق بما فعلوه ، لقد نفذوا في الواقع ضد احتمالات كبيرة. وهم يعملون على مستوى التنفيذ هذا. ثم قل بصراحة - بدلاً من الإعجاب ، آه ، هذا ليس جيدًا بما فيه الكفاية ، أو هذا لا يلبي المعيار أو أي شيء آخر - هذا رائع على مستوى التنفيذ ، وهذا يقصر على مستوى التأثير ، كيف يمكننا تحقيقك تعرف ، نتيجة أفضل هنا؟

آخر شيء سأقوله عن هذا ، كجزء من المثال هنا ، هو أنك تجد أنه في العديد من الأماكن ، يقوم الأشخاص بتحسين مستوى البصريات عندما يقومون بعمل المنتج. الرئيس التنفيذي أو المؤسس أو المسؤول التنفيذي القوي يخرج بغريزة ، أو فكرة إبداعية ، يلتهمها الناس للتو. حق؟ قال بوب هذا ، فلنبدأ العمل على ذلك لأنه مثل ، هذا حقًا ...

جون كاتلر: ... وكانوا حاسمين للغاية. إنه مثل ، حسنًا ، بالطبع كانوا حاسمين. إنهم الرئيس التنفيذي وأنتم تستمعون إليهم جميعًا.

شرياس دوشي: الشيء الآخر هو أن المحادثات الجانبية ، في كثير من الأحيان ، نعم ، لا أعتقد أن هذا سينجح. لكن مثل ، هذا ما يريده بوب ، لذلك سنقوم بذلك. وليس من الضروري دائمًا أن تكون من أعلى إلى أسفل بالمناسبة. حق؟ كما هو الحال في بعض الأحيان في الاتجاه المعاكس. حق؟ أنت تبني شيئًا ما ، وتقوم بتأطيره على أنه أكثر نجاحًا مما هو عليه في الواقع من أجل إدارة البصريات.

لذلك أنا لا أقول أن البصريات سيئة. في الواقع ، أنت بحاجة إلى إدارة قدر معين من البصريات ، فقط حتى تتمكن من التعبير بأمانة عن تأثير عملك وجودة التنفيذ. يجب أن يساعد المستوى البصري المستويين الآخرين. ولذا فأنت بحاجة إلى القيام بعمل كافٍ هناك. ولكن هناك العديد من الفرق التي تعمل بشكل أساسي على تحسين البصريات.

يتحدث الناس عن الحوافز وكيف سيتبع الناس بشكل أساسي الحوافز. وهلم جرا. أنا لا أستخدم لغة التحفيز. أعتقد أن القضية الأكثر جوهرية هنا هي ، إلى أي مدى تجبر ثقافتك ومنظمتك الناس على التعامل مع البصريات ، مقابل الإدارة نحو التنفيذ ، أو الإدارة نحو التأثير.

التحيزات المعرفية والمفردات المشتركة [00:54:37]

جون كاتلر: جزء واحد من رحلتي مع عالم التحيز المعرفي ، لأنني كنت متفوقًا فيه في مرحلة معينة. بدأت في محاولة البحث عن الطرق التي نجحنا فيها في مواجهة التحيز المعرفي ، حتى عندما نعرف ذلك. ولم تفعل الكثير لقدرتي على محاربة مغالطة التكلفة الغارقة في كل مرة أواجهها. ما الذي رأيت أنه لا يعمل ، وما الذي رأيت أنه يعمل من حيث [00:55:00] لمحاولة مواجهة هذه الأشياء؟

شرياس دوشي: أعتقد أن الأمر يتعلق بالمفردات المشتركة التي تنشئها للفريق. وأعتقد أن مشاركة المفردات فقط هي مجرد موضوع آخر أوسع بكثير من مجرد التحيزات المعرفية ، والتي أعتقد أنها حيوية للغاية.

إذا كنت تريد أن تجعل فريقك يتمتع بصحة جيدة ، أو أكثر صحة ، فربما تفكر في ما هي المفردات المشتركة لفريقك حول العمل الذي تقوم به؟ وأنا لا أعني فقط الكلمات الطنانة في الصناعة مثل Scrum أو أي شيء آخر ، أليس كذلك؟ مثل ، أعني ، لا ، لا ، لا. ما هي المفردات التي لا تراها كجزء من أدبيات إدارة المنتج القياسية ، ولكنك ستشاركها مع الفريق. لماذا يعمل هذا في سياق التحيزات المعرفية ، هل من الصعب جدًا على شخص ما أن يقول بوب ، أنك تقع فريسة لمغالطة التكلفة الغارقة ، أو استدلال التوافر ، أو ما لديك. من الصعب جدًا في معظم المؤسسات أن يتمكن شخص ما من ...

جون كاتلر: ... ليس حديث اجتماع الأجرة القياسي الذي تقوله ، إنه ليس مثل ، شكرًا لك ، نعم ، أود فقط أن أشير إلى مغالطة التكلفة الغارقة ... يتم إغلاق اجتماع التكبير بسرعة كبيرة. إذا بدأ هذا الشخص ...

شرياس دوشي: بالضبط! آه ، إنه مثل ، أوه ، هذا الشخص لا يعمل بشكل جيد مع الناس. أو أيا كان. حق. مثل الناس ...

جون كاتلر: ... لقد قرأوا الكثير من الكتب. أوه،

شرياس دوشي: لقد حصلوا على تسميات معينة. لذلك أعتقد أنه من المهم نشرها. هذا هو السبب في أنني لا أتحدث عن التحيزات المعرفية الفردية. عادة ما أتحدث عن التحيزات المعرفية لدينا على مستوى الفرق. حق. لأنه بعد ذلك يكون من الأسهل بكثير إجراء هذه المحادثة مثل ، كفريق واحد ، يمكن أن يحدث هذا لنا. يمكن أن نقع فريسة لمغالطة توجيه التنفيذ. وهو المكان الذي نقرر فيه القيام بشيء نعلم أنه من السهل تنفيذه ، على الرغم من أنه قد لا يكون الفريق المناسب للتنفيذ ، ولكنه يمنحنا الشعور بالرضا عند البدء. والرضا عن خلق شيء ما.

بمجرد أن تعرف الجميع ، وثانيًا كقائد - فإن مسؤولية ما سأقوله تقع بالكامل على عاتق القائد - هو أن تقول ، انظر ، سأقع فريسة لذلك. وكمجموعة ، قد نقع فريسة لذلك. أريد فقط أن أتوقع أن نتحدث عن هذا. وسنبلغ عن هذا عندما نرى هذا يحدث.

إنها ليست نقطة ضعف إذا علمنا بذلك. إنه في الواقع عكس ذلك. أن نكون قادرين على إدراك ما يحدث بالفعل ، وربما نتخذ قرارًا أفضل أو نتوصل إلى نتيجة أفضل. ولذا أعتقد أن المفردات المشتركة ، ثم ما قلته للتو هو مساءلة مشتركة

أنا أكره بشكل عام كلمة المساءلة ، لكن هذا موضوع منفصل تمامًا. لكني أحب ذلك في هذا السياق ، وهو نوع من المساءلة المشتركة كفريق حول تذكير بعضنا البعض ، وتذكير أنفسنا كفريق ، بالأخطاء التي قد نرتكبها. أو الافتقار إلى الوضوح الذي قد يكون لدينا.

على سبيل المثال ، هناك هذا المشروع الذي كنت أقوم به مؤخرًا ، والذي كان مشروعًا طموحًا للغاية مع الكثير من الأشياء المجهولة. شاركت مع الفريق مقدمًا ، في الواقع في هذه الحالة ، شاركت شيئين. كان أحدهما مرتبطًا بالتحيز المعرفي ، وهو ، كما تعلمون ، من المحتمل أن نقع فريسة لهذه ، هذه التحيزات المعرفية أو التحيزات المعرفية الجماعية.

ولذا دعونا فقط نكون على دراية بهؤلاء. الشيء الثاني الذي أشرت إليه هو أيضًا - التفاصيل ليست مهمة ، لكنها كانت نوعًا معقدًا للغاية من المواقف ، حيث شاركت فرق متعددة ، ولم تعمل هذه الفرق مع بعضها البعض كثيرًا. لقد كانوا نوعًا ما مثل العمل لأول مرة.

ولذا شاركت معهم أن أحد الأشياء الرئيسية التي ستعترض طريقنا هنا ، هو أننا لن نكون مباشرين ومنفتحين مع بعضنا البعض ، خاصة عبر حدود الفريق هذه. من المرجح أن يتسبب هذا في عدم نجاح هذا المشروع أكثر من أي نوع من الأخطاء التحليلية التي نرتكبها.

لقد جعلت الأمر أكثر وضوحًا مع تلك المجموعة. أنا مهتم أكثر بقدرتنا على العمل بشكل جيد مع بعضنا البعض ، وأن نكون مباشرين مع بعضنا البعض ، وفهم وجهات نظر بعضنا البعض ، ثم أي شيء آخر. أي من الأنواع الأخرى من الأشياء التحليلية التي نتحدث عنها ، مثل ، أوه ، كيف نلائم خيارات التنقل الثلاثة هذه ضمن هذه المساحة المحدودة أو أيا كان. هذا لن يحدد نجاحنا. ما الذي سيحدد نجاحاتنا هو ما إذا كنا على استعداد لإجراء محادثات صعبة مع بعضنا البعض حول هذه الأشياء؟ وهل نحن على استعداد للاستماع إلى بعضنا البعض ووجهات نظر بعضنا البعض؟ التكتيك الآخر الذي يعجبني هو ، كما أشرت أيضًا ، أريد أيضًا أن أقول إنه ربما تعتقد أن هذه محادثة سخيفة لأنها غير دقيقة للغاية ، أليس كذلك؟

كما لو أنها ليست الأشياء التحليلية. ولكن إذا كنت تفكر في ذلك ، فإن طلبي [01:00:00] هو من فضلك التحدث معي بالفعل حول هذا الموضوع. نحن جميعا بحاجة إلى أن نكون منفتحين مع بعضنا البعض. إذا وجدت أن هذا ليس استخدامًا مفيدًا للوقت ، فهذا هو أول شيء يجب أن تكون منفتحًا عليه بالفعل. وهكذا…

جون كاتلر: أنت تتوقع شكوكهم في أنك تحثهم على ... يعجبني ذلك!

شرياس دوشي: أجل.

جون كاتلر: أنت تحاول تغطية جميع القواعد الخاصة بك هنا ، بشكل أساسي.

شرياس دوشي: الشيء الآخر الذي كان علي فعله في هذه الحالة هو ، لأنني مرة أخرى ، لم أعمل مع بعض أعضاء الفريق الذين كنا سنعمل معهم ، ثم أقوم بإعداد ما تعلمون ، على حدة مع بعض أعضاء الفريق الرئيسيين ، فقط للتأكيد على ذلك مرة أخرى. إنه مثل ، انظر ، هذا هو شاغلي كقائد للفريق.

وبشكل عام للتعرف عليهم بشكل كافٍ بحيث يشعرون بالقدرة والفاعلية على الانفتاح والمشاركة عندما لا تسير الأمور على ما يرام. لذلك ، كما تعلمون ، هذا مثال على الخروج من التخلف عن السداد. بشكل عام ، أتجنب هذه الأنواع من عمليات تسجيل الوصول الفردية ، أليس كذلك؟ نحن نستمر في الإضافة وفي نطاق ما ، يتولى هذا نوعًا ما التقويم الخاص بك.

جون كاتلر: لم تكن لتكتسب الكثير من الأصدقاء لو فعلت ذلك كل أسبوع ، على مدى السنوات الخمس الماضية. أعتقد أن الجزء الرائع من هذه الإجابة هو عندما يتعلم الناس عن التحيزات المعرفية ، فهذا جنون. ما يفعلونه هو أنهم دائمًا مثل ، حسنًا ، هذا يفسر السلوك المجنون لأي شخص آخر. اها. الآن أعرف لماذا يتصرف المديرين التنفيذيين بالطريقة التي هم عليها. إنه مثل الجميع أولاً ، عند التفكير في التحيزات المعرفية ، يواجه الجميع تحيزًا أساسيًا في الإسناد ، أليس كذلك؟

شرياس دوشي: أعتقد أنك إذا كنت لا تريد تصديق ما إذا كنت - كفرد أو كفريق - لا تريد أن تؤمن بمعظم التحيزات المعرفية - فربما لا بأس بذلك. طالما كنت تعتقد اعتقادًا راسخًا اثنين: التحيز التأكيدي وانحياز الإسناد الأساسي.

التعامل مع لوحات العدادات كمنتج [01:01:51]

جون كاتلر: نعم!

بتبديل التروس قليلاً فقط ، كنت أرغب في أن أسألك هذا لفترة طويلة حقًا. كان لديك هذا الشيء حول التعامل مع لوحات المعلومات كمنتج. مثل ما كان مصدر إلهام لذلك ، هذا الفكر؟

شرياس دوشي: كانت تلك مجموعة من بعض الملاحظات المختلفة التي قدمتها على مر السنين حول كيفية استخدام لوحات المعلومات. وكيف يفكر الناس عمومًا وفرق المنتجات في لوحات المعلومات.

جون كاتلر: ... الأشخاص التحليليون الذين نتحدث عنهم.

شرياس دوشي: أجل. وهي مثل ، أوه. من المفترض أن يكون لديك لوحة تحكم. حسنًا ، سأحصل على لوحة القيادة. لذا اسمحوا لي أن أشارككم بعض هذه الملاحظات التي قدمتها على طول الطريق.

أولاً ، هناك العديد من PRDs التي تمت كتابتها حول ميزة أو منتج غير تافه ، والتي لا تغطي ما ستبدو عليه لوحة القيادة لهذه الميزة أو للمنتج. ولا بأس. مثل ، ما أطلبه ليس هنا كنموذج مفصل له.

أرني قائمة نقطية ، أليس كذلك؟ مثل هنا المقاييس التي سنتتبعها لفهم مقاييس الاستخدام ، والتي تشبه ، كيف يتم استخدام هذه الميزة؟ ماذا يفعل المستخدمون بهذا؟ والثاني هو التأثير. هناك الكثير من التركيز على مقاييس التأثير في بعض الأحيان وليس هناك تركيز كافٍ على مقاييس الاستخدام.

جون كاتلر: بالتأكيد.

شرياس دوشي: لكن مثل ، أود أن أجادل بأن مثل ...

جون كاتلر: لا تسميه مقياس نجاح. إذًا نتحدث عن الأمان النفسي! كل ذلك تم في تلك المرحلة. مؤشر الأداء الرئيسي ، كما تعلم ، هو ...

شرياس دوشي: نعم.

جون كاتلر: ... فما بالكم في هذه المرحلة.

شرياس دوشي: مرة أخرى ، المفردات مهمة جدًا. هذه نقطة رائعة. يجب أن يكون مملوكًا لمدير المنتج أو أي شخص يؤدي هذا الدور.

جون كاتلر: أنت بحاجة إلى الكثير من المعرفة بالمجال للحصول على ذلك ، صحيح ...

شرياس دوشي: صحيح.

جون كاتلر: ... هناك طبيعة فريدة للاستخدام.

شرياس دوشي: ومعظم الفرق لديها فئة أخرى من المقاييس ، وهي مقياس الصحة. لأن الفرق الهندسية عادةً ما تتأكد من أن لديهم الأجهزة المناسبة ولوحة القيادة المناسبة لذلك.

هذه هي الملاحظة الأولى ، نحن لا نحدد ذلك بشكل كافٍ. حق. الشيء الثاني هو أن نفترض أن الفريق حدد ذلك ، ولوحة القيادة ، أو بعض المقاييس عبر البريد الإلكتروني ، لا يهمني ما هي عليه. كأن شيئًا ما يتم بناؤه يبدأ الآن في إعطائك نظرة ثاقبة على الأشياء المهمة. كيف يستخدمه الناس ، ما هو التبني ، ما هو التأثير ، هذا كل شيء ، رائع.

الملاحظة الثانية التي أبديتها هي أنه لا أحد ينظر إلى لوحة العدادات تلك.

جون كاتلر: أستطيع أن أؤكد هذه الديناميكية بناءً على شخص يقدم إحدى هذه الأدوات بأن الكثير منها يشبه الأشجار المتساقطة في الغابة. هناك مقابر للوحات العدادات. دعونا نضع الأمر على هذا النحو.

شرياس دوشي: بالتأكيد. إذا كنت أنت وفريقك ، فلا تشعر بالسوء. هذا هو 90٪ مما صادفته في نقاط مختلفة. حق. نعم. لقد بذلنا كل هذا الجهد في إنشاء لوحة القيادة هذه. لا يكاد أحد ينظر إليه.

إذن ، كان هذا هو النوع الثاني من الملاحظة. كما لاحظت هذا ، ما أدركته هو ، أوه ، انتظر دقيقة. نحن لا نفعله بلوحة بيانات المقاييس ، [01:05:00] ما نقوله هو الشيء الصحيح الذي يجب فعله لمنتجاتنا. لذلك هناك نوع معين من المرجع الذاتي هنا. وهو ، كما تعلم ، إذا قمنا ببناء منتج ، فأنت تعلم بوضوح أن الشيء الصحيح الذي يجب فعله هو تتبع استخدامه ، وتتبع المقاييس ، وما إلى ذلك.

لذلك ، إذا كنت تشاهد لوحة القيادة ، والتي تمنحك نظرة ثاقبة لمنتجك ، فلماذا لا تنظر إليها على أنها المنتج نفسه. وتتبع مقاييس الاستخدام للوحة القيادة الخاصة بك. مثل عداد بسيط ، على سبيل المثال. كم عدد الأشخاص الذين شاهدوا لوحة التحكم هذه والتي أمضينا وقتًا طويلاً في إنشائها في الأسبوع الماضي.

حق؟ مجرد شيء بهذه البساطة ، مجرد مشاهدة مهمة ، كمثال. وبعد ذلك يمكنك إلقاء نظرة على ذلك وترى ، أوه ، انتظر دقيقة ، لا أحد في الواقع ينظر إلى المقاييس. لذلك هذا يخلق احتمالين. أحدها أنه غير مفيد من حيث الرؤى أو اتخاذ القرار. أو أن هناك مشكلة ما ، مثلنا مثل تلك التي نحتاج إلى حلها. لكن لا يمكنك البدء في فعل ذلك إلا إذا فكرت فيه نوعًا ما كمنتج ، أليس كذلك؟

بمجرد أن تبدأ في التفكير في لوحة القيادة كمنتج ، بالطبع ، ستنشئ بعد ذلك متطلبات للوحة القيادة ، وتجعلها جزءًا من PRD الأصلي. وهو مثل ، هذا ما نحتاج إلى تتبعه. هذا هو السبب في أننا بحاجة إلى تعقبه. هذه هي الطريقة التي سنتتبعها بها. وبعد ذلك من الواضح أنك ستعمل على استخدام الأشياء في لوحة القيادة بطريقة تفهم استخدامها وما إلى ذلك.

والجزء الأخير الذي سأقوله ، هو أن جزءًا كبيرًا من كل هذا ليس نية أو كفاءة أو أي شيء آخر. لا أعتقد أن هذه الأشياء تحدث بسبب عدم كفاءة الناس. أعتقد أنه لأنه صعب. أعتقد أنه في الواقع بسيط مثل الاحتكاك ، أليس كذلك؟ هذا شيء آخر يجب أن تفكر في القيام به خلال يومك الحافل. أنت تعلم أن هذا هو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به. لإبداء الإعجاب بعرض مقاييس الاستخدام الخاصة بك من حين لآخر. أو على الأقل قم بالإشارة إليهم عندما تتخذ القرار التالي.

لكن هناك احتكاك. هناك عبء معرفي عليك إدارته. والآن ، مرة أخرى ، بالتفكير في الأمر كمنتج ، يمكنك الآن البدء في التفكير فيه من حيث كيفية التخلص من الاحتكاك؟ لأن هذا ما نفعله في منتجاتنا ، أليس كذلك؟ مثل ما نفكر فيه ما هو احتكاك المستخدم وكيف يمكننا القضاء عليه؟

وهذا يؤدي إلى احتمالات مثيرة للاهتمام. مثل إحدى العادات التي أمتلكها لسنوات عديدة ، في هذه المرحلة ، لديّ علامات تبويب الدبوس الخاصة بي في Chrome. ولدي بريدي الإلكتروني ، و Slack الخاص بي ، والتقويم الخاص بي ، والتي تم تثبيتها. أحد الأشياء الأخرى التي تم تثبيتها هي لوحة بيانات المقاييس الرئيسية الخاصة بي. لذا فهي هناك. لست مضطرًا لفتح علامة تبويب جديدة ، أو كتابة أي عنوان URL ، فهو موجود فقط. شيء آخر لاحظته هو أن الناس يحبون مقاييس البريد الإلكتروني. لماذا ا؟ لأنه يزيل الاحتكاك ، أليس كذلك؟ انها فقط تظهر. وهناك هذا النوع من العقود الذي أبرمناه مع أنفسنا على الأقل وهو أننا يجب أن ننظر في رسائل البريد الإلكتروني. إذن ما يحدث في النهاية هو أن الناس ينظرون عن كثب إلى المقاييس التي يتم إرسالها عبر البريد الإلكتروني ، بدلاً من المقاييس التي يتعين عليهم البحث عنها بشكل استباقي.

في كثير من الأحيان بالنسبة للمشاريع المهمة ، أود أن أقول ، كما تعلمون ، دعنا نرسل أيضًا ملخصًا عبر البريد الإلكتروني. يمكن أن يكون الأمر بسيطًا مثل بعض الإحصائيات التشويقية عالية المستوى ، ومجرد رابط إلى لوحة القيادة. حتى هذا الرابط الذي يتم إرساله إليك عبر البريد الإلكتروني سيجعل الأمر أسهل بالنسبة لك ويزيل الاحتكاك. مقابل الاضطرار إلى التفكير في الأمر والقيام به.

التقويمات المملوءة والتفاعلية والهوية الذاتية والعادات الإيجابية / السلبية [01:08:20]


جون كاتلر: عندما ترى تقاويم الأشخاص هذه ، ترى هؤلاء PM هم في وضع رد الفعل طوال الوقت. أنه ليس لديهم حتى لحظة للتفكير في هذه الأشياء. ما هي النصيحة الأولى التي تقدمها لهم؟ كيف يسيطرون على هذا؟

شرياس دوشي: لقد أمضيت السنوات الخمس الأولى من مسيرتي المهنية في منصب رئيس الوزراء في ضغوط شديدة ودرجة معقولة من الدفاع طوال الوقت. أنا بحاجة للتأكد من أن الأشياء لا تنهار. هذا كل ما أفعله ، وهذا يستهلك كل طاقتي. وأعتقد أن جزءًا كبيرًا منه ، بالطبع ، كنت على الأرجح أقل كفاءة في هذا الدور. وهكذا كانت الأشياء تستغرق وقتًا أطول ، وهكذا دواليك. ولذا لا أريد أن أستبعد ، كما تعلمون ، أن هناك منحنى تعليمي ، وهناك تكلفة لمنحنى التعلم هذا. وهي رحلة يحتاج الجميع إلى خوضها. حق. لذا. نعم.

لا أعتقد أنه أمر سيء بالضرورة. أنت تستخدم كلمة العادة وأعتقد أن المشكلة هنا. وهو ما يحدث بسبب هذه السنوات الأولى ، السنوات التكوينية لدينا كمديرين للمنتجات ، ندخل في عادات معينة. بافتراض ، مثل ، أننا في الواقع جيدون إلى حد ما فيما نقوم به ، فإننا نرى النجاح. ولذا تعتقد بالتأكيد ، حسنًا ، أجل ، يبدو أنني أقوم بالأشياء الصحيحة. ولذا يجب أن أفعل المزيد من هذه الأشياء. من المفيد حقًا أن يكون لديك شخص واحد مع كل مهندس في الفريق على أساس أسبوعي ، والتحقق معهم بشأن ما يحدث ، ثم التواصل معهم أيضًا على المستوى الشخصي ، وما إلى ذلك ، وما إلى ذلك. لذلك سأفعل المزيد والمزيد من ذلك. عظيم. تعمل عندما يكون لديك 10 مهندسين في الفريق ، لديك الآن نطاق أكبر. الآن هناك 20 ، ثم هناك 30. [01:10:00] ماذا ، ماذا تفعل؟

جون كاتلر: صحيح؟ ثم في هذه الأثناء يفتخرون بأنفسهم ، ويعرفون أنفسهم ، على أنهم يتمتعون بعلاقات رائعة مع كل مهندس. الثقب الأسود الفردي ...

شرياس دوشي: نعم. لذا ، جون الأول ، ومثل ، أعتقد أنه أثار شيئًا مثيرًا للاهتمام ، وهو ، أعتقد أنه ربما يكون شيئان. إنها العادة والهوية. هذا ما أنا عليه. هذه هي الطريقة التي أفعل بها الأشياء ، صحيح. أوه ، هذا الشيء الذي تتحدث عنه ، أو الشيء الذي يتحدث عنه هذا الشخص الآخر؟

لا ، لا ، لا ، لا ، هذا لا يعمل معي. حق. كأنني مختلف. هذه هي هويتي ، هكذا أعمل. إذن هناك العادة والهوية. وأرى طوال الوقت ، أشخاصًا في مواقف لا يمكن التحكم فيها تمامًا. إنهم لا يعرفون ماذا يفعلون.

هم فقط يعتقدون أن هذا هو الحال. في بعض الأحيان سيخبرهم مديروهم ، نعم هذه هي وظيفة رئيس الوزراء. انظر إلى التقويم الخاص بي ، إنه أسوأ! ثم هناك القليل من المقارنة أيضًا ، والذي يشبه ، تقويمه أسوأ. ومثل ، هذا الشخص هو أكثر من رئيس ، أليس كذلك؟

هذا صعب للغاية بسبب مشكلة العادات والهوية. يصعب على الناس قبول فكرة وجود مسار بديل هنا. إذا كنت تفكر في الجماهير ، فهم يستمعون إلى هذا ، متى سيتم إصدار هذا. سيكون هناك بالتأكيد مجموعة من الأشخاص الذين سيقولون ، نعم ، كل ما تتم مناقشته هنا لا ينطبق على وضعي. ولا ينطبق ذلك على شركتي بسبب رئيسي ، لهذا السبب ، لأن فريقي مختلف ، لأنه مهما كنت مختلفًا ، لدي طموحات أكبر ، أيا كان. لذا ، كما تعلمون ، ما أود قوله هو ، لا يمكن حل هذا حتى تقبل أن هناك بالفعل طريقة أفضل.

You have to understand that you want to solve this problem, versus thinking this is the way it is. But once you start entertaining that thought, that there are other ways that this problem can be solved or at least should be mitigated, now we can talk. حق؟ So now we are at a smaller part of the audience that is really stressed, but it's perhaps more open to sort of exploring those ways.

And then what I would say this goes back to the role of a product manager and particularly the role of a product leader. Remember we talked about building self managing teams. حق. Well, what happens when you actually build self managing teams? You have to do less management, right? Because they're self managing. That's sort of the goal. Now, it doesn't solve the problem because how do we get to the goal?

The way one needs to think about these situations is you know, yes, I can stay on top of everything. And you know, in some cases, like we talked about, the context requires you to stay on top of everything. But, you don't have to make that your default, and you don't have to do it in every single situation.

So one of the things I like to tell, especially new managers, is assume there are things you are not going to be on top of. Because then you will have to go to every single meeting. You'll have to accept every single input in order to, sort of, figure out what to do.

So assume that's not going to happen. And what you need to do is to figure out ways in which now you're going to get those inputs through people on your team. And you are going to organize your one-on-ones in a way that you're able to get those inputs. You're, uh, you're going to organize rituals on your team, whether it's product reviews, or other rituals on execution check-ins or what have you, in order to get the right signal .

This is all easy for me to say, but it is hard to do, and it requires practice. And it requires trying to identify your unique style of doing it, et cetera, et cetera. But the beautiful part, when you cannot like, do this, and do this with some degree of success, is now all of a sudden you are able to be much more useful, and much more effective, right?

You are able to get more clearly to the thing that matters, right? You are able to help your team members. You are kind of like coaching them through experience around expressing to you the stuff that matters. حق. And then you are able to also give them the independence, and the leeway, to be able to operate on their own versus kind of handling them through all of this.

Improving the current situation (and gap vs. present thinking) [01:14:24]

So, concretely, the common sort of argument I hear is yeah, yeah, things are horrible right now, but it's because I don't have a full team. Like I have this four or five head count. Once I get these people, and get them to be productive, things will be better. And guess what happens? You get those four or five engineers on the team, or four or five PMs on the team if you're a PM manager. Situation is worse, not better. But at that time, it's like, oh, you know the problem is we are not organized properly. My team should not [01:15:00] belong to this organization. It should be in this other part of this organization. And that's what's creating the problem for me. You know, so it's like this, kind of, basically we are on the treadmill forever right?

I'm not discounting the validity of these reasons. What I am suggesting is that regardless of external factors, which we should try to improve, and we should feel high agency towards making the organization better, and improving whatever situation we are in. But we need to also be very cognizant of how I can best manage the current situation I'm in. Versus like, basically I noticed that especially the managers and product managers that tend to get extremely stressed, and let the work affect all parts of their personal lives and whatnot is… they're constantly looking for the next thing that is outside of them that's going to fix this issue. And then that results in burnout, that results in frustration when it doesn't happen. And they don't pay enough attention to, okay, given this current situation, what do I need to do differently?

John Cutler: My friend Jabe Bloom has this interesting thing, which is gap thinking versus present thinking. And he makes the point that standard business school, standard consulting is all about the gap. What's the current thing? Exactly where do we need to go? How are we going to get across that particular gap?

Like that's a very tried and true way to think about it. And then he presents this other idea that present thinking is not adverse to thinking ahead. It's like, what's going on right now? What do we visualize as the better version of right now? Where do I have agency to act right now? Instead of just the gap, you know, it's like there and you have to go across it. It's kind of like little mini gaps, right. But the one part, the one thing you said that really resonates there is, you know, in some ways, as humans by, gap thinking is always a way to also “other” the problem.

It's the tendency of people to combine gap thinking with fundamental attribution bias, which is like, not only is there a big gap that we need to get across and there's the perfect plan to get across it. But the road involves other things in the org that have to happen, et cetera, to make it to it.

So I don't know if that's, I've liked that distinction between gap thinking and present thinking. One thing that's hard is that a good chunk of modern business is centered around gap thinking. What's the gap, bring me solutions, not problems, you know, like how are we going to get across the gap all the time? لذا…

Shreyas Doshi: Yeah, that resonates a lot. One other thing I want to share around this topic of PM stress and this constant feeling of inadequacy, and I'm not doing enough to move the product forward, and and my schedule is crazy, and I'm just not able to perform at the level I need to et cetera, et cetera. All of which, by the way, again, a common theme is this was me for the first five PM career. And I used to share all of this with my wife all the time and like, you know, huge kudos to her to just like, listen…

John Cutler: She taught you how to listen…

LNO: Leverage, Neutral, and Overhead Tasks [01:18:10]

Shreyas Doshi: Exactly. So I think one key thing that was a turning point for me was the understanding of —uh, and I don't even know where I read it, it was some blog posts that I read and what I'm about to share is a paraphrasing of that, I can't find the blog post anymore for whatever reason— but it's what I termed as the LNO framework for PM effectiveness. Which is the observation that there are three kinds of tasks that I tend to do as a PM.

There's a leverage task, there's a neutral task, and then there's an overhead task. The leverage task, you know, as the name suggests, gives greater than what you put in. The neutral task will give you the same. And the overhead tasks will give you less. What most PMs do, and certainly what I did during those highly stressful days of my career as a PM, was I approached every task, any given task in the same way. Which is, oh, I'm going to try to do an awesome job. I was like some, you know, inner perfectionist, et cetera, et cetera. So I would spend a ton of time without understanding whether this is a leverage task, a neutral task, or an overhead task, right?

And, and what's right for the company you work for– and certainly for your team and very likely for you– is for you to understand that upfront. And then, you know, adjust the amount of energy and the amount of time based on that understanding. And I think what that does is, it certainly did for me, is it means spending more time and exerting more energy on certain things.

Because now you understand that this is a leveraged task. So instead of spending two hours on writing that, you know, completing that PRD, maybe you ought to spend four hours today to do that. Now of course, that extra two hours have to come from somewhere else. So find out [01:20:00] what are your neutral tasks or overhead tasks.

And so one example of, you know, usually a neutral, sometimes an overhead task, is you will get some requests for certain reports from finance, like, what's our 24 month projection for how the product is going to– like how much headcount do you need or whatever. Now, you know, I look at those things and, you know, there's the perfect way of doing it. And I see all these sometimes PM leaders, especially going to these meetings, and talk about all the analytical stuff of what's going to happen in September of 2022. And, November of 2023. And people are having all these discussions. Again, it goes back to, oh, we think we, we have certainty around what's going to happen.

They end up spending a ton of time on all of these things. And, what I typically do is like, again, usually– you know, sometimes it's an exception– but usually when I get these requests, I get them done in five, 10 minutes. حق.

Like these, these are the assumptions. ها أنت ذا. And if you need something more detailed, then please let me know how this is going to materially change, you know, things from a budgeting perspective or something else.

So that's just an example of where you kind of get back that time. And what I found is that as I started doing more and more of this, and on a tactical level what I would do is I created the to-do list, I would actually prefix the task just as a reminder to myself with L, N, or O .Right?

So when I started doing the task, I was like, okay, this is a leveraged as to how I'm going to approach

Conclusion [01:21:23]

John Cutler: I love that. I love ending with something really actionable. And so that's something that I'm going to do with the rest of my day too. To do these things. But, Shreyas, I wanted to thank you. We could have gone on for hours cause there's just so much, uh, so many questions I have. And I'm amazed too, about your ability to weave in and out your frameworks too. So you've actually inspired me thinking about how to be more actionable in these types of conversations. Because you've left people with specific frameworks, but we also went really deep into everything about intentionality, and culture, and stuff. So I really, really appreciate it.

And I'm super grateful for the opportunity to chat with you. And yeah, we'll stop now. But we should do it again at some point. Maybe people will have questions. Maybe we could do a follow-up like rapid fire, uh, answers to those questions if that would work for you.

Shreyas Doshi: Yeah, I would love that this was a blast. أنت على حق. We could have gone on for hours and this is fun stuff. So thanks for that.

John Cutler: I want to leave people with that one thing that Shreyas opened with. We've both probably learned the hard way. So when you see us tweeting assume that we've made the mistake 55 times, and we've had to work through it, context always matters, that would probably be like a footnote on those things. And three, I loved your statement too. You know, if you're in an unhealthy environment, you know, don't just assume you can just jump in. I think taking care of yourself, that's my theme, you know, as the tail end of the pandemic, is that people need to take care of themselves too.

Product Analytics for Dummies