如何成為初創公司董事會的優秀董事會成員
已發表: 2019-03-31提前閱讀材料
閱讀關於 CEO/創始人心理學的茶葉
避免對非必需品進行微觀管理
我一直在寫一系列關於如何選擇啟動板、誰坐在上面以及要避免什麼的系列文章。 我還將深入探討如何為他們做準備，如何使會議有效，以及如何最好地跟進以確保人們採取行動。
在回复我的一篇帖子時，我看到了 Bilal Zuberi 的這篇很棒的推文，並引起了共鳴。 我開始這個系列的部分原因是為了幫助企業家，同時也是為了幫助新投資者，因為我知道有這麼多新公司，你有這麼多新董事會成員，而且很多人都在試圖弄清楚他們各自的角色。
所以我想我會就如何成為一名優秀的董事會成員提供一些高級建議。
會前
提前閱讀材料
很大一部分董事顯然沒有在董事會會議之前閱讀和心理處理這些材料。 您可以從他們提出的問題或他們對業務的缺乏了解中聽到它。
這通常是管理層的錯，因為在董事會會議前一天晚上到達的冗長的財務報表不允許董事對其進行適當的審查。 材料應始終提前 72 小時。
但問題往往也只是董事認為他們可以“即興發揮”，但在會議期間瀏覽材料然後進行辯論。 我認識的最好的董事真正處理信息並提前考慮業務。
在董事會會議前與首席執行官交談
我強烈主張 CEO 儘早發送材料並在會議前安排與董事的電話會議。 有些人發現這是一個附加的過程層。 我認為這是必不可少的。
如果 CEO 和每位董事之間發生對話，那麼每一方都知道我們通過面對面會議試圖實現的目標。 我們可以就共同關注的問題達成一致，我們可以就範圍達成一致，我們可以討論有爭議的話題，如果他/她覺得議程中缺少某些內容，導演可以讓你知道。
未與管理層進行預先對話的董事在董事會會議上將不會有效。
閱讀關於 CEO/創始人心理學的茶葉
經營一家初創公司的工作壓力非常大，作為一個行業，我們已經開始注意到心理健康在我們行業中的重要性。 我總是試圖在董事會會議之間建立我對“創始人心理”的認識。
有時，創始人看起來非常自信和精力充沛，而在其他時候，你會感覺到壓力或自我懷疑。 有時你可以感覺到創始人在家裡（與配偶或孩子）有一些問題，當他們感受到創業生活的財務負擔壓力時。 有跡象表明創始人正在戰鬥，甚至有跡象表明創始人可能正在應對抑鬱症。
作為董事會成員，了解這一點是您的工作。 在這個時候，或者當創始人甚至可能只需要一個擁抱或一個友好的耳朵來發洩時，你必須了解胡蘿蔔還是大棒是更好的激勵因素。 這是董事會成員工作的很大一部分，也是為什麼真正成為一名優秀的董事會成員需要一定程度的成熟度和經驗。
在董事會會議之前與其他董事會成員通話或發送電子郵件
同樣，在董事會會議之前，我會花很多時間與其他非管理董事會成員交談。 我發現這對於了解他們的想法以及他們如何看待公司的關鍵問題至關重要。 我還發現它是與其他導演建立更牢固關係的一種方式。
我認為運作最好的董事會是一群相互了解和信任的個人——即使他們不一定在每個主題上都同意。 非管理委員會成員直接交談是非常健康的，創始人應該鼓勵這樣做。
如果他們都有牢固的工作關係，那麼作為創始人，沒有比讓你的董事會做出艱難決定更好的方法了。 通過建立“董事會會議之外”的關係，我發現當困難問題出現時，我可以更輕鬆地解決它們。
我還發現這是未來交易流、未來招聘和關於我想與誰共同投資的未來決策的寶貴來源。
在會議開始前考慮時間管理
我經常查看甲板和財務狀況，仔細考慮議程並考慮“我們作為董事會在這次會議上試圖實現的關鍵目標是什麼？” 出於某種原因，我發現大多數董事會都不擅長優先處理最重要的事情，也不擅長時間管理。
如果我看到大量“更新幻燈片”並且知道我們沒有重要的董事會決定，我可能會咬我的舌頭。 另一方面，當我知道我們正在努力做出艱難的決定時，我通常會鼓勵首席執行官不要花太多時間討論不太重要的項目來壓倒董事會。
根據我的經驗，董事會經常匆忙做出關鍵決定，因為太多時間浪費在更新上，而且在會議結束時，每個人都在考慮他或她的下一次約會。 一個好的董事會成員足夠關心在會議開始之前進行權衡。
我經常通過打電話給 CEO 和在房間裡的每個人開會時一對一地做到這一點。
會議期間
把你的電子產品拿走並在場
是的，這很明顯。 是的，我們有時都會有罪。 但是很多很多董事會成員在會議的大部分時間裡完全分心。 最好的董事會成員把他或她的手機放在一邊。 最好放在帶拉鍊的包裡，當你對某人的更新部分感到無聊時，你不會感到“快速檢查”的衝動。 電話是像所有惡習一樣的壞習慣，如果它們出來，你就不會那麼有效。
同樣，收起您的計算機、iPad 或您使用的任何其他電子設備，除非它 100% 處於筆記模式並且您正在使用手寫筆書寫。 我知道有很多人喜歡用他們的電腦輸入筆記並且會不同意這個建議。
問題是——相對於你真正在場並專注於對話，再多的筆記都不值得。 很少有人能抗拒在情緒低落時“快速檢查”電子郵件的誘惑。 重要的是——即使你很自律，電子設備也會分散其他人的注意力。
沒有人可以認真地爭辯說，一個完全 100% 關閉電子設備、100% 關注、100% 參與對話的團隊並不比沒有的團隊更有效。 我向你保證，電子產品是船上生產力的最大拖累。 是的，有時當我真的對董事會感到無聊時，我會為此感到內疚。 我盡量不要。
了解傾聽者、詢問者和陪練夥伴的角色
作為董事會成員，你的工作是在適當的時候傾聽、提問和辯論。 您不必在每次會議期間都發言。 您不必對每個主題都有意見。 您不必經常告訴管理層您認識多少人以及可以將他們介紹給誰。
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我確信這是真的，但考慮給自己寫個便條，並在會後告訴他們。 我的建議是專心傾聽，想想你被告知的內容，當所說的沒有意義時提出尖銳的問題，當你不同意時不要害怕辯論。
做拉拉隊長不是你的工作，即使這個角色感覺更安全。 作為董事會，我們的工作是確保我們真的在考慮公司必須做出的最艱難的決定，並確保管理層有一個發聲的董事會。
我的 ADD 有時會在董事會會議上接手，當我們在不重要的事情上陷入困境時，我發現自己也扮演著“時間經理”的角色試圖推動會議。 我知道這不應該是我作為非執行人員的角色，但我發現自己仍然在做這件事。
我認為我的角色是確保我們將有限的時間花在最重要的話題上。
避免對非必需品進行微觀管理
除了您作為傾聽者、詢問者和辯論者的角色外，重要的是要知道您的角色是董事會成員之一，而不是職能經理。 如果我們談論的是公關策略，那麼每個人都可以發表意見，因為這是手頭的話題。
如果我們在討論產品功能，那就是邀請您發表意見，並帶來您在其他地方的經驗。 事實上，董事會的美妙之處在於確保管理層可以從那些沒有陷入特定業務問題細節的人的經驗中學習，這樣管理層就可以為他們的決策獲得更多背景信息。
但我經常發現董事會成員想要深入了解企業的細節，並在沒有必要時“解決問題”每一個細節。 如果這是您作為董事會成員熱衷的事情，那麼請考慮在會議結束後與管理層跟進。
我們都有與我們的董事會相關的經驗，所以訣竅是平衡給出多少意見，然後什麼時候停止說話，或者說“這將由 CEO 最終決定”或“這是一個非常重要的話題，但我不知道不想浪費太多其他導演的時間，所以我將在單獨的場合以 1 比 1 的方式提出這個問題。”
推動他人發言
在每次董事會會議上，您都有演講者和聽眾。 有時你有“過度談話者”。 當這個人最有經驗並且給出好的建議時，房間往往會容忍它。 我還發現，即使一個人主導了談話並且沒有增加價值，許多房間也不願意大聲說出來。
有時我將其視為將其他人拖入對話的角色。 有時這是因為我真的很重視他們的意見並想听聽他們的想法，有時只是為了確保每個人的聲音都能在某個話題上被聽到。
我試著禮貌地說：“蘇珊，這是一個很難的話題。 你站在哪裡？” 或類似的東西，只是為了讓更多人參與對話，並確保房間不會被某人控制，因為他們是一個更有力的演講者。 我試圖以一種不會讓過度說話的人覺得他或她被沉默的方式做到這一點。
不要為房間裡最聰明的人試鏡
我不喜歡董事會會議的一件事是他們經常陷入“誰是房間裡最聰明的人”或“誰認識最多的人”。 我想這是人的行為。 但是當事情發展到這個地步時，我開始調整併考慮其他事情，如果太多的董事會成員有這種感覺，我認為管理層會失敗。
當我坐在有這種感覺的董事會時，我傾向於閉嘴，並嘗試在董事會結構之外花更多時間與管理。
會外
了解大部分價值都來自董事會之外
如果您考慮與一家公司合作超過 5 年的董事會，您就會開始意識到，董事會會議與其說是董事會會議之外發生的事情，不如說是真正的價值驅動因素。
- 董事會會議應該是我們做出我們已經作為一個群體討論和辯論的法律決定的地方。
- 董事會會議應該是我們在一個房間裡獲得公司智囊團的好處的地方，以便進行充分的辯論。
- 董事會會議應該是管理層和非執行人員開始考慮過去時期的表現和下一時期的目標的過程。
我所說的過程是指所有用於準備會議和會議後跟進的時間。
與董事會成員、利益相關者和主要投資者建立牢固的關係
我經常聽到飛行員討論學習飛行是幾個小時的例行公事，然後是片刻的極度恐慌。 我認為這是對董事會的恰當比喻。 我們進行了數小時的對話，然後經歷了許多沒有實際影響的董事會會議，結果卻發現了一些絕對恐慌的關鍵時刻。
- 創始人在爭吵，不能一起工作——我們如何解決這個問題？
- 有人提出收購公司的要約——我們應該出售嗎？
- 一個新的投資者想為公司融資——這對公司來說是個好結果嗎？
- 已經提起訴訟——我們應該如何應對？
- 我們將在 60 天內用完現金——我們的下一步是什麼？
- 一位創始人想把一大筆債務推給公司——我們應該接受嗎？
當出現關鍵問題時，您有時會發現自己與其他董事會成員不同步。 這可能是因為您以不同的方式合理地看待世界，或者這可能歸結為您擁有的不同激勵措施。
無論哪種情況，我都發現通過與每位董事會成員建立牢固的關係，我可以更輕鬆地解決複雜的問題。 有時我們會強烈反對，但通過了解對方，您至少可以了解他們來自哪里以及他們的意圖。 反之亦然。
你花時間去了解你的董事會成員會讓你有權利更強有力地倡導你熱愛的事情，因為他們也理解你。
我還寫了“利益相關者”和“關鍵投資者”，因為作為董事會成員，你代表所有利益相關者——不僅僅是管理層和風險投資。 如果他們擁有物質所有權，了解和理解任何天使都可能很重要。
與沒有董事會席位的投資者團體建立關係有助於保持與投資界的牢固關係。 貴公司的銀行可能看起來像是 CEO 的工作，但如果他們向公司借錢，那麼在公司陷入財務壓力的情況下，與您建立關係非常重要。
幫助執行團隊確定優先級並執行
讓管理團隊對他們的承諾和結果負責是一回事，捲起袖子幫助他們實現目標是另一回事。 我們都參加過董事會會議，投資者批評了籌資平台或投資者名單，但你應該是跟進和幫助的人。
告訴執行團隊紅杉、A16Z 或 Greylock 是偉大的投資者是一回事，而根據您的舞台/規模/表現向合適的投資者進行個人介紹是另一回事。 反對高管薪酬是一回事，但完全是為了幫助進行基準研究並幫助獲得董事會對計劃的支持是另一回事。
您可以對獎金結構持批評態度，或者您可以幫助制定一個既是延伸目標又足夠現實的計劃，不會令人沮喪。 成為一名優秀的董事會成員通常與打開你的餡餅洞一樣多。
了解更廣泛的管理團隊
如果您唯一的過濾器是 CEO 或聯合創始人，那麼很難對業務形成更客觀的看法。 我寫了一篇關於我認為最好的領導者在組織中“低調但不要跳過”的帖子。 我的意思是，領導者深入到他們組織的多個層面來了解普通員工的情況，但他們不會試圖在較低級別採取行動——他們通過直接下屬採取行動。
我相信董事會也是如此。 “深入”組織並從產品、工程、銷售、支持、營銷等方面發出信號是我們的工作。如果我們認為我們有一個沒有被 CEO 或執行團隊標記的信號，那麼我們應該向他們提出，測試他們的意見，並在適當的情況下幫助他們處理問題。
顯而易見的推論是，如果您從員工那裡了解到某個問題，您就不能將其作為消息來源，否則沒人會信任您。 了解更廣泛的團隊有助於您對 CEO 更有幫助，並幫助您成為更好的導師或辯論夥伴。
知道什麼時候主動
很多董事只是被動地等待管理層聘用或出現在董事會會議上。 很多時候這是正確的答案。
我確實認為你應該主動考慮每一項董事會任務，例如“有什麼我應該做的，即使我還沒有被問到。”
一個例子包括與非執行董事建立電話會議，以便在董事會會議之前就問題達成一致。 另一個例子是主動審查高管薪酬。 您可能會主動提出公司的現金跑道和提早開始籌款的需要。 您可能還會注意到公司缺少執行職能。
成為一名優秀的董事會成員既要在被要求時做出響應，又要主動思考公司需要什麼，即使有時你沒有被問到。
[Mark Suster 的這篇文章首先出現在 bothsidesofthetable 上，並經許可轉載。]