優秀な人材が大手テック企業を辞める理由
公開: 2017-10-02船を造りたければ、人々に木を集めさせ、仕事を分担させ、命令を下させるな。 代わりに、広大で果てしない海を切望するように教えてください。 – アントワーヌ・ド・サン＝テグジュペリ
私は、現在は大規模な公開テクノロジー企業の CFO である元学生を訪ねていました。 同社は今でもテクノロジー業界で最もホットな職場の 1 つです。 彼らは、組み込みソフトウェアとサービスの革新の大部分を使用してハードウェアを製造しています。
CFO は、エンジニアリング ディレクターの 1 人が会議に来たので、私に留まるように頼みました。
しなかったらよかったのに。
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ディレクターは、パロアルトからイーストベイへの70人のチーム全体の強制移転に抗議するためにそこにいました. 「今日、私のチームのほとんどは徒歩で通勤するか、電車で通勤しています。 この移動により、彼らはさらに 45 分間通勤することになります。 私たちはそれらの多くを失うことになるでしょう。」
取締役は上司であるエンジニアリング担当副社長に不平を言い、彼はこれが「施設の問題」であり、彼の手を縛られていることを認め、施設担当副社長は CFO に報告しました。 つまり、これは最後の手段としての会議でした。エンジニアリング ディレクターが、CFO にチームを維持するよう最後のアピールをしていたからです。
このテクノロジー企業の人員の大部分は製造部門でしたが、取締役のグループは経験豊富なソフトウェア エンジニアで構成されていました。 彼らは地元のコーヒー ショップに立ち寄るだけで新しい仕事を得ることができるので、私は CFO の返事に唖然としました。 彼らは幸運にもここで働いています。 彼らが辞めれば、少なくとも履歴書には『当社の名前』が残るでしょう。」
なんてこと？ 監督なのか私なのか、どちらがショックだったのかわからない。
ディレクターが去った後、CFO が説明したように、私はかなり驚いたように見えたに違いありません。 私たちのCEOにとって、「私たちを愛するか、私たちを去るか」が最初から彼のポリシーでした。」 (偶然にも、CEO は 20 年以上前に私のスタートアップの 1 つでインターンをしていました。) 私は尋ねました。 CFO は答えました。 また、私たちのために働きたいという人からの履歴書が殺到しているため、彼は変わる理由を見ていません。」
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つまらないスタートアップとしては理にかなっているかもしれないポリシーが、10,000 人以上の従業員を抱える企業に適用されていることや、「…私たちは、世界を変える使命を負っています」世界、そしてあなたは本当にここで働きたいと思う必要があります.
大人の監督
Unicorns (評価額が 10 億ドルを超えるスタートアップ) が急速に台頭する前、取締役会がまだ管理下にあったとき、取締役会は、製品/市場の適合性を見つけた後、創業者の「大人の監督」の採用を「奨励」しました。 当時の信念は、ほとんどの創業者は、会社を流動性イベントに導くのに十分な速さで人事、財務、販売、および取締役会のガバナンスのスキルを習得できないため、プロのマネージャーを雇ったというものでした。 これらの新しい CEO は、創業者の行き過ぎを和らげるブレーキとしても機能します。
過去 10 年間で、テクノロジー投資家は、これらのプロの CEO が製品サイクルを最大化するのに効果的であるが、見つけられないことに気付きました。 しかし、テクノロジー サイクルはトレッドミルになっており、スタートアップが生き残るためには、継続的なイノベーション サイクルを維持する必要があります。 そのためには、スタートアップの文化を何年も維持する必要があります。 創設者。 創業者は混沌と無秩序に慣れています。 対照的に、プロのマネージャーは混沌に秩序をもたらそうとし、その過程でしばしばスタートアップの文化を殺してしまいます。 ベンチャー企業は、創業者の CEO に会社を成長させる方法を教える方が、プロの CEO に次の製品サイクルのための新しいイノベーションを見つける方法を教えるよりも簡単であることに気付きました。 そして彼らは正しかった。 私が訪問していた会社もそうでした。過去 5 年間で 200 以上のユニコーン企業が誕生しましたが、そのほとんどは今でも創業者が指揮を執っています。
そのため、このスタートアップは、創業者のCEOが会社を経営し続ければ、会社はより大きな速度で成長できると信じている「創業者に優しい」取締役会を持っていることに気づきました. この創設者の現実歪曲フィールドは、彼のビジョンを共有する多数の従業員を引き付けました。 それはとても説得力があり、誰もがわずかな給料といくらかの株で、非常に長時間働いていました。 彼らは幸運で、適切なタイミングを得て、数年の苦労の末、プロダクト/マーケット フィットを理解し、株式を公開しました。 そして、これらの初期の従業員は、株式が現金に変わったことで報われました。
問題は、従業員が 1000 人を超えたある時点で、公開前の株式とその後の IPO からの株式の上昇によって、大きな見返りがなくなったことです。 しかし、CEO は、彼の会社の残りの 95% の利益が終わったことにまったく気づきませんでした。 プライベート ジェットで遠く離れた会社の場所に飛び、現在では数千万ドルの価値がある初期の従業員に囲まれて、「本当にここで働きたいか、辞めるべきか」というマントラが最新の企業にとって空虚に鳴り響きました。従業員。
同社は現在、履歴書にこの人気企業の名前を掲載したいインターンを募集していました。 しかし、報酬が平均をはるかに下回っていたため、彼らは履歴書を作成するのに十分な期間だけ滞在し、より高給の仕事 (多くの場合、スタートアップ) に移りました。
また、職場として最適な職場と考えるシニア エンジニアの数が減ったため、同社の当初の技術的優位性が失われ始めています。
モーニングコール
大企業を経営する創業者の欠点は、書かれたベスト プラクティス、クラス、標準モデルがまったくないことです。 過去には、スタートアップが大企業になるにつれて、グループとしての創業者が担当することはめったになかったことを考えると、それは驚くべきことではありません. 機敏で、容赦なく、粘り強く、時には攻撃的で、非合理的で、時には組織の成長を推進できる CEO になることでビジネスを成長させた創業者を再プログラムすることは困難です。
これは、新しい一連のスキルをすばやく習得することを意味します。 大きなエゴを昇華させ、直属の部下を介して働き、彼らの支配範囲がもはや会社全体を網羅できなくなったとき。 スケーリングを可能にする反復可能なプロセスを構築します。 これは、モーニングコールを提供する危機の後にのみ発生する場合があります。
スタートアップが会社にスケールするにつれて、創業者と取締役会は、最も重要な移行はシステム、建物、またはハードウェアに関するものではないことを認識する必要があります。 それらは、会社の最も貴重な資産である従業員に関するものです。
偉大な企業の創業者は、情熱を保ちながらプロセスよりも人を優先する方法を理解しています。
あとがき
ディレクターが会社を去り、別の市場セグメントで彼自身のスタートアップを設立した今、私はこの話をすることができます. 次の 6 か月間で、彼のグループの 70 人の従業員のうち 55 人が転勤を求められて去りました。 そのうち 25 人が彼の新しいスタートアップに参加しました。 そして、去った残りの30人のうち？ 6つの新しいスタートアップが形成されました。
学んだ教訓
- 成長すると思わぬ結果に注意
- 企業規模の移行境界を認識する
- 小さい頃にイノベーション文化を推進したものは、大きい場合には当てはまらない可能性があることを認識してください。
[Steve Blank によるこの投稿は、公式 Web サイトに最初に掲載されたものであり、許可を得て転載しています。]