为什么好人离开大型科技公司
已发表: 2017-10-02欲造船，勿招人拾柴、分工、发号施令。 相反，教他们向往广阔无垠的大海。 ——安托万·德·圣埃克苏佩里
我拜访了一位前学生，他现在是一家大型上市科技公司的首席财务官。 该公司仍然是科技行业最热门的工作场所之一。 他们通过嵌入式软件和服务的大部分创新来制造硬件。
首席财务官让我留下来，因为其中一位工程总监来开会。
我希望我没有。
——
导演在那里抗议他的整个 70 人团队被迫从帕洛阿尔托搬到东湾。 “今天，我的团队中的大多数人步行上班或乘火车去那里。 此举将使他们再通勤45分钟。 我们会失去很多人。”
这位主管曾向他的老板、工程副总裁投诉，后者承认他的双手被束缚，因为这是一个“设施问题”，设施副总裁向首席财务官报告。 因此，这是一次万不得已的会议，因为工程总监最后一次呼吁首席财务官让他的团队留在城里。
虽然这家科技公司的大部分员工都在制造业，但董事团队由经验丰富的软件工程师组成。 鉴于他们只需出现在当地咖啡店就可以找到新工作，我对首席财务官的回答感到震惊：“太糟糕了，但我们需要空间。 他们很幸运能在这里工作。 如果他们离开，至少他们的简历上会有‘我们公司的名称’。”
怎么回事？ 我不确定谁更震惊，导演还是我。
总监离开后，CFO 解释说：“我们有数万名员工，按照我们不断增长的速度，几乎不可能跟上湾区的空间需求。 你知道，对于我们的 CEO，‘爱我们或离开我们’从一开始就是他的政策。” （巧合的是，二十多年前，CEO 是我的一家初创公司的实习生。）我问道，“现在这家公司已经上市，而且规模已经变得如此之大，政策是否发生了变化？” 首席财务官回答说：“不，我们的首席执行官认为我们的使命是改变世界，你真的必须想在这里工作，否则你应该离开。 而且因为我们被想要为我们工作的人的简历所淹没，他认为没有理由改变。”
为你推荐：
元界将如何改变印度汽车业
反暴利条款对印度初创企业意味着什么？
教育科技初创公司如何帮助印度的劳动力提高技能并为未来做好准备……
本周新时代科技股：Zomato 的麻烦仍在继续，EaseMyTrip 发布强...
印度初创公司走捷径寻求资金
数字营销平台 Logicserve 获得 80 卢比的资金，更名为 LS Dig...
我不知道什么更发人深省，我认为作为一个斗志旺盛的初创公司可能有意义的政策，现在正被应用于一家拥有 10,000 多名员工的公司，或者这句话，“......我们的使命是改变世界，你真的必须想在这里工作，否则你应该离开……”当现任 CEO 是我的实习生时，我使用的那句话一模一样。
成人监护
在独角兽（估值超过 10 亿美元的初创公司）迅速崛起之前，当董事会仍处于控制之下时，他们在发现产品/市场契合后“鼓励”聘请创始人的“成人监督”。 当时的信念是，大多数创始人无法快速获得人力资源、财务、销售和董事会治理技能，以引导公司走向流动性事件，因此他们聘请了职业经理人。 这些新任 CEO 也将起到刹车的作用，以缓和创始人的过激行为。
在过去的十年中，技术投资者意识到这些专业的 CEO 在最大化产品周期方面是有效的，但不是在寻找产品周期。 然而，技术周期已成为一台跑步机，初创企业要生存，就需要处于一个持续的创新周期中。 这需要保持多年的创业文化——谁最适合做到这一点？ 创始人。 创始人在混乱和无序中感到很自在。 相比之下，职业经理人试图给混乱带来秩序，并经常在此过程中扼杀创业文化。 风险投资公司意识到，教创始 CEO 如何发展公司比教专业 CEO 如何为下一个产品周期找到新的创新更容易。 他们是对的。 在我访问的公司中确实如此——在过去的五年里，已经出现了 200 多家其他独角兽公司，而且大多数仍然由他们的创始人掌舵。
因此，这家初创公司发现自己拥有一个“对创始人友好”的董事会，他们相信如果创始 CEO 继续经营公司，公司就能以更快的速度增长。 这位创始人的现实扭曲场吸引了大批与他有共同愿景的员工。 这太引人注目了，每个人都工作了很长时间，只拿很少的薪水和一些股票。 他们很幸运，他们把握了时机，在痛苦的几年后找到了产品/市场的契合度，然后上市了。 当他们的股票变成现金时，这些早期员工得到了回报。
问题是，在员工人数超过 1000 人的某个时间点，巨额收益从上市前的股票和随后的 IPO 上涨结束。 但这位 CEO 从来没有注意到他公司其他 95% 的股份的收益已经结束。 乘坐他的私人飞机飞往他偏远的公司地点，并被他现在价值数千万美元的早期员工所包围，“你真的必须要在这里工作，否则你应该离开”的口头禅对最近的一次空洞雇员。
该公司现在正在吸引一些实习生，他们确实希望这家热门公司的名字出现在他们的简历上。 但由于薪酬远低于平均水平，他们只待了足够长的时间来充实自己的简历，然后离开了薪水更高的工作——通常是在一家初创公司。
而且由于认为这是一个工作的好地方的高级工程师越来越少，公司最初的技术优势已经开始受到侵蚀。
叫醒服务
创始人经营大公司的缺点是没有书面的最佳实践，没有课程，根本没有标准模型。 鉴于过去，随着初创公司成为大公司，创始人作为一个群体很少负责，这不足为奇。 将那些通过敏捷、无情、顽强、经常进取、不理性，有时甚至是可以推动组织发展的 CEO 来发展业务的创始人重新编程是很困难的。
这意味着快速学习一套新技能； 当他们的控制范围不再能够涵盖整个公司时，通过直接下属工作，升华大自我； 并构建可实现规模的可重复流程。 有时，这仅发生在提供警钟的危机之后。
当一家初创公司扩展到一家公司时，创始人和董事会需要意识到最重要的转变与系统、建筑或硬件无关。 它们是关于公司最宝贵的资产——员工。
伟大公司的创始人弄清楚如何保持激情，但将人置于流程之前。
后记
我现在可以讲述这个故事了，因为导演离开了公司，在不同的细分市场创立了自己的创业公司。 在接下来的六个月里，他所在团队中被要求搬迁的 70 名员工中有 55 人离开了。 其中 25 人加入了他的新创业公司。 剩下的 30 个人呢？ 成立了六家新的初创公司。
得到教训
- 当你成长时要小心意想不到的后果
- 认识公司规模的过渡边界
- 认识到小时候推动创新文化的因素可能不再适用于大公司。
【史蒂夫·布兰克的这篇文章首发于官网，经授权转载。】