Pourquoi les bonnes personnes quittent les grandes entreprises technologiques
Publié: 2017-10-02Si vous voulez construire un bateau, ne faites pas appel aux gens pour ramasser du bois, diviser le travail et donner des ordres. Au lieu de cela, apprenez-leur à aspirer à la mer vaste et sans fin. - Antoine de Saint-Exupéry
Je rendais visite à un ancien étudiant qui est maintenant directeur financier d'une grande entreprise publique de technologie. L'entreprise est toujours l'un des endroits les plus chauds pour travailler dans la technologie. Ils fabriquent du matériel avec une grande partie de leur innovation dans les logiciels et services embarqués.
Le directeur financier m'a demandé de rester car l'un des directeurs de l'ingénierie est venu pour une réunion.
J'aurais aimé ne pas l'avoir fait.
—-
Le réalisateur était là pour protester contre le déménagement forcé de toute son équipe de 70 personnes de Palo Alto à East Bay. « Aujourd'hui, la plupart des membres de mon équipe se rendent au travail à pied ou prennent le train. Le déménagement les obligera à faire la navette pendant encore 45 minutes. Nous allons en perdre beaucoup. »
Le directeur s'était plaint à son patron, le vice-président de l'ingénierie, qui a admis qu'il avait les mains liées, car il s'agissait d'une «affaire d'installations», et le vice-président des installations relevait du directeur financier. Il s'agissait donc d'une réunion de dernier recours, car le directeur de l'ingénierie lançait un dernier appel au directeur financier pour qu'il garde son équipe en ville.
Alors qu'une partie importante des effectifs de cette entreprise technologique travaillait dans le secteur manufacturier, le groupe du directeur était composé d'ingénieurs en logiciel expérimentés. Étant donné qu'ils pouvaient obtenir de nouveaux emplois en se présentant simplement au café du coin, j'ai été stupéfait par la réponse du directeur financier : « Dommage, mais nous avons besoin d'espace. Ils ont de la chance de travailler ici. S'ils partent, ils auront au moins le « nom de notre entreprise » sur leur CV. »
WTF ? Je ne savais pas qui était le plus choqué, le réalisateur ou moi.
Après le départ du directeur, j'ai dû avoir l'air assez surpris lorsque le directeur financier a expliqué : « Nous avons des dizaines de milliers d'employés, et au rythme où nous grandissons, il est presque impossible de répondre à nos besoins d'espace dans la Bay Area. Vous savez, pour notre PDG, « aimez-nous ou quittez-nous » a été sa politique dès le premier jour. » (Par coïncidence, le PDG était stagiaire dans l'une de mes startups il y a plus de deux décennies.) J'ai demandé : "Maintenant que l'entreprise est publique et a pris une telle ampleur, la politique a-t-elle changé ?" Le directeur financier a répondu: «Non, notre PDG pense que nous avons pour mission de changer le monde, et vous devez vraiment vouloir travailler ici ou vous devriez partir. Et parce que nous sommes inondés de CV de personnes qui veulent travailler pour nous, il ne voit aucune raison de changer.
Recommandé pour vous:
Comment Metaverse va transformer l'industrie automobile indienne
Que signifie la disposition anti-profit pour les startups indiennes ?
Comment les startups Edtech aident la main-d'œuvre indienne à se perfectionner et à se préparer pour l'avenir...
Stocks technologiques de la nouvelle ère cette semaine : les problèmes de Zomato continuent, EaseMyTrip publie des...
Les startups indiennes prennent des raccourcis à la recherche de financement
La plate-forme de marketing numérique Logicserve met en sac un financement INR 80 Cr et se rebaptise LS Dig ...
Je ne sais pas ce qui était le plus dégrisant, pensant que la politique qui aurait pu avoir du sens en tant que startup décousue, était maintenant appliquée à une entreprise de plus de 10 000 employés ou que la phrase "... nous sommes en mission pour changer le monde, et vous devez vraiment vouloir travailler ici ou vous devriez partir… » était exactement la même ligne que j'ai utilisée lorsque l'actuel PDG était mon stagiaire.
Supervision d'un adulte
Avant l'essor rapide des Unicorns (startups valorisées à plus d'un milliard de dollars), lorsque les conseils d'administration étaient encore aux commandes, ils "encourageaient" l'embauche d'une "supervision adulte" des fondateurs après avoir trouvé l'adéquation produit/marché. La conviction était alors que la plupart des fondateurs ne pouvaient pas acquérir assez rapidement les compétences en matière de RH, de finance, de vente et de gouvernance du conseil d'administration pour diriger l'entreprise vers un événement de liquidité, ils ont donc embauché des gestionnaires professionnels. Ces nouveaux PDG agiraient aussi comme un frein pour tempérer les excès du fondateur.
Au cours de la dernière décennie, les investisseurs en technologie ont réalisé que ces PDG professionnels étaient efficaces pour maximiser, mais pas pour trouver, les cycles de produits. Pourtant, les cycles technologiques sont devenus un tapis roulant et, pour survivre, les startups doivent suivre un cycle d'innovation continu. Cela nécessite de conserver une culture de startup pendant des années - et qui est le mieux placé pour le faire ? Les fondateurs. Les fondateurs sont à l'aise dans le chaos et le désordre. En revanche, les managers professionnels tentent de mettre de l'ordre dans le chaos et tuent souvent la culture startup dans le processus. Les sociétés de capital-risque ont réalisé qu'il était plus facile d'enseigner à un PDG fondateur comment développer une entreprise que d'enseigner au PDG professionnel comment trouver la nouvelle innovation pour le prochain cycle de produit. Et ils avaient raison. C'était vrai dans l'entreprise que je visitais - et au cours des cinq dernières années, plus de 200 autres licornes ont émergé, et la plupart ont encore leurs fondateurs à la barre.
Et ainsi, cette startup s'est retrouvée avec un conseil d'administration "convivial pour les fondateurs" qui croyait que l'entreprise pourrait croître à un rythme plus rapide si le PDG fondateur continuait à diriger l'entreprise. Le champ de distorsion de la réalité de ce fondateur a attiré un grand nombre d'employés qui ont partagé sa vision. C'était tellement convaincant, tout le monde travaillait de très longues heures, pour un petit salaire et un peu de stock. Ils ont eu de la chance, ils ont trouvé le bon moment, et après quelques années douloureuses, ils ont compris l'adéquation produit/marché et sont devenus publics. Et ces premiers employés ont été récompensés lorsque leurs actions se sont transformées en espèces.
Le problème était qu'à un moment donné après l'employé 1000, les gros gains ont pris fin à partir des actions pré-publiques et de la montée subséquente des actions à partir de leur introduction en bourse. Mais le PDG n'a jamais remarqué que le gain était terminé pour les 95 % restants de son entreprise. Volant vers les sites éloignés de son entreprise dans son jet privé et entouré de ses premiers employés qui valaient maintenant des dizaines de millions de dollars, le mantra de "il faut vraiment vouloir travailler ici ou vous devriez partir" a sonné creux pour le dernier des employés.
L'entreprise attirait désormais des stagiaires qui souhaitaient que le nom de cette entreprise en vogue figure sur leur CV. Mais comme la rémunération était bien inférieure à la moyenne, ils sont restés juste assez longtemps pour gonfler leur CV et sont partis pour des emplois bien mieux rémunérés – souvent dans une startup.
Et parce que moins d'ingénieurs seniors considéraient qu'il s'agissait d'un lieu de travail formidable, l'avantage technologique initial de l'entreprise a commencé à s'éroder.
Appel de réveil
L'inconvénient des fondateurs qui dirigent de grandes entreprises est qu'il n'y a pas de meilleures pratiques écrites, pas de cours, pas de modèle standard du tout. Et étant donné que dans le passé, les fondateurs en tant que groupe étaient rarement responsables lorsque les startups sont devenues de grandes entreprises, ce n'est pas une surprise. Il est difficile de reprogrammer les fondateurs qui ont développé leur entreprise en étant agiles, implacables, tenaces et souvent agressifs, irrationnels et parfois, en PDG capables de stimuler la croissance organisationnelle.
Cela signifie apprendre rapidement un nouvel ensemble de compétences; sublimer les grands ego, travailler par le biais de subordonnés directs, lorsque leur étendue de contrôle ne peut plus englober l'ensemble de l'entreprise ; et la création de processus reproductibles qui permettent une mise à l'échelle. Parfois, cela ne survient qu'après une crise qui fournit un signal d'alarme.
Au fur et à mesure qu'une startup se transforme en entreprise, les fondateurs et le conseil d'administration doivent réaliser que les transitions les plus importantes ne concernent pas les systèmes, les bâtiments ou le matériel. Ils concernent l'atout le plus précieux de l'entreprise : ses employés.
Les fondateurs de grandes entreprises comprennent comment garder leur passion mais faire passer les gens avant le processus.
Post-scriptum
Je peux raconter cette histoire maintenant, alors que le directeur a quitté l'entreprise et a fondé sa propre startup dans un segment de marché différent. Au cours des six mois suivants, 55 des 70 employés de son groupe à qui il a été demandé de déménager sont partis. 25 d'entre eux ont rejoint sa nouvelle startup. Et des 30 autres qui sont partis ? Six nouvelles startups ont été créées.
Leçons apprises
- Faites attention aux conséquences imprévues lorsque vous grandissez
- Reconnaître les limites de la transition dans la taille de l'entreprise
- Reconnaissez que ce qui a motivé une culture de l'innovation lorsque vous étiez petit peut ne plus s'appliquer lorsque vous êtes grand.
[Ce message de Steve Blank est apparu pour la première fois sur le site officiel et a été reproduit avec permission.]