Por qué las buenas personas abandonan las grandes empresas tecnológicas
Publicado: 2017-10-02Si quieres construir un barco, no incites a la gente a recoger madera, dividir el trabajo y dar órdenes. En cambio, enséñales a anhelar el vasto e infinito mar. - Antoine de Saint-Exupéry
Estaba visitando a un exalumno que ahora es director financiero de una gran empresa pública de tecnología. La compañía sigue siendo uno de los mejores lugares para trabajar en tecnología. Fabrican hardware con una gran parte de su innovación en software y servicios integrados.
El CFO me pidió que me quedara cuando uno de los directores de ingeniería llegó para una reunión.
Desearía no haberlo hecho.
—-
El director estaba allí para protestar por la reubicación forzosa de todo su equipo de 70 personas de Palo Alto a East Bay. “Hoy la mayor parte de mi equipo camina al trabajo o toma el tren hasta allí. La medida los tendrá viajando durante otros 45 minutos. Vamos a perder a muchos de ellos”.
El director se había quejado con su jefe, el vicepresidente de ingeniería, quien admitió que tenía las manos atadas, ya que se trataba de un "asunto de instalaciones", y el vicepresidente de instalaciones informaba al director financiero. Entonces, esta fue una reunión de último recurso, ya que el director de ingeniería estaba haciendo un último llamado al director financiero para que mantuviera a su equipo en la ciudad.
Si bien una parte importante de la plantilla de esta empresa de tecnología se dedicaba a la fabricación, el grupo del director estaba formado por ingenieros de software experimentados. Dado que podían conseguir nuevos trabajos simplemente apareciendo en la cafetería local, me sorprendió la respuesta del director financiero: “Lástima, pero necesitamos el espacio. Tienen suerte de trabajar aquí. Si se van, al menos tendrán el 'nombre de nuestra empresa' en su currículum”.
WTF? No estaba seguro de quién estaba más sorprendido, el director o yo.
Después de que el director se fue, debí parecer bastante sorprendido cuando el director financiero explicó: “Tenemos decenas de miles de empleados y, al ritmo que crecemos, es casi imposible satisfacer nuestras necesidades de espacio en el Área de la Bahía. Ya sabes, para nuestro CEO, 'ámanos o déjanos' ha sido su política desde el primer día”. (Por coincidencia, el director ejecutivo era pasante en una de mis nuevas empresas hace más de dos décadas). Pregunté: "Ahora que la empresa es pública y ha crecido tanto, ¿ha cambiado la política?" El director financiero respondió: “No, nuestro director ejecutivo cree que estamos en una misión para cambiar el mundo, y usted realmente tiene que querer trabajar aquí o debería irse. Y debido a que estamos inundados de currículos de personas que quieren trabajar para nosotros, no ve ninguna razón para cambiar”.
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No sé qué fue más aleccionador, pensar que la política que podría haber tenido sentido como una startup rudimentaria, ahora se estaba aplicando a una empresa con más de 10,000 empleados o que la frase, "... estamos en una misión para cambiar el mundo, y realmente tienes que querer trabajar aquí o deberías irte…” fue exactamente la misma línea que usé cuando el ahora CEO era mi pasante.
Supervisión de adultos
Antes del rápido ascenso de Unicorns, (startups con una valoración de más de mil millones de dólares), cuando las juntas todavía tenían el control, "fomentaron" la contratación de "supervisión adulta" de los fundadores después de que encontraran el producto/mercado adecuado. La creencia entonces era que la mayoría de los fundadores no podían adquirir las habilidades de RRHH, finanzas, ventas y gobierno de la junta con la suficiente rapidez para llevar a la empresa a un evento de liquidez, por lo que contrataron gerentes profesionales. Estos nuevos directores ejecutivos también actuarían como un freno para moderar los excesos del fundador.
En la última década, los inversores en tecnología se dieron cuenta de que estos directores ejecutivos profesionales eran efectivos para maximizar, pero no para encontrar, los ciclos de los productos. Sin embargo, los ciclos tecnológicos se han convertido en una rueda de ardilla y, para sobrevivir, las nuevas empresas deben estar en un ciclo de innovación continua. Esto requiere mantener una cultura de inicio durante años, y ¿quién es el mejor para hacerlo? Los fundadores. Los fundadores se sienten cómodos en el caos y el desorden. Por el contrario, los gerentes profesionales intentan poner orden en el caos y, a menudo, matan la cultura de inicio en el proceso. Las empresas de riesgo se dieron cuenta de que enseñarle a un CEO fundador cómo hacer crecer una empresa es más fácil que enseñarle a un CEO profesional cómo encontrar la nueva innovación para el próximo ciclo de productos. Y tenían razón. Era cierto en la empresa que estaba visitando, y en los últimos cinco años han surgido más de 200 Unicornios, y la mayoría todavía tiene a sus fundadores al mando.
Y así, esta startup se encontró con una junta directiva “amigable con los fundadores” que creía que la empresa podría crecer a un ritmo mayor si el CEO fundador continuaba dirigiendo la empresa. El campo de distorsión de la realidad de este fundador atrajo a un gran número de empleados que compartían su visión. Era tan convincente que todos trabajaban muchas horas, por poco dinero y algunas acciones. Tuvieron suerte, consiguieron el momento adecuado y, después de un par de años dolorosos, descubrieron el producto/mercado adecuado y se hicieron públicos. Y esos primeros empleados fueron recompensados cuando sus acciones se convirtieron en efectivo.
El problema fue que, en algún momento después del empleado 1000, los grandes beneficios terminaron con las acciones previas a la cotización en bolsa y el posterior aumento de las acciones desde su oferta pública inicial. Pero el director ejecutivo nunca se dio cuenta de que el pago había terminado para el otro 95 % de su empresa. Volando a las ubicaciones remotas de su empresa en su jet privado y rodeado de sus primeros empleados que ahora valían decenas de millones de dólares, el mantra de "realmente tiene que querer trabajar aquí o debería irse" sonó hueco para el último empleados.
La empresa ahora estaba atrayendo a pasantes que querían el nombre de esta atractiva empresa en su currículum. Pero dado que la compensación estaba muy por debajo del promedio, se quedaron solo el tiempo suficiente para mejorar sus currículos y se fueron a trabajos mucho mejor pagados, a menudo en una nueva empresa.
Y debido a que menos ingenieros senior lo consideraban un excelente lugar para trabajar, la ventaja tecnológica inicial de la empresa comenzó a erosionarse.
llamada de atención
La desventaja de los fundadores que dirigen grandes empresas es que no hay mejores prácticas escritas, ni clases, ni modelo estándar en absoluto. Y dado que en el pasado, los fundadores como grupo rara vez estaban a cargo cuando las nuevas empresas se convirtieron en grandes empresas, no sorprende. Es difícil reprogramar a los fundadores que hicieron crecer su negocio siendo ágiles, implacables, tenaces y, a menudo, agresivos e irracionales y, en ocasiones, en directores ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento organizacional.
Esto significa aprender rápidamente un nuevo conjunto de habilidades; sublimando grandes egos, trabajando a través de informes directos, cuando su alcance de control ya no puede abarcar a toda la empresa; y construir procesos repetibles que permitan escalar. A veces, esto ocurre solo después de una crisis que proporciona una llamada de atención.
A medida que una startup se convierte en una empresa, los fundadores y la junta deben darse cuenta de que las transiciones más importantes no tienen que ver con los sistemas, los edificios o el hardware. Se trata del activo más valioso de la empresa: sus empleados.
Los fundadores de grandes empresas descubren cómo mantener su pasión pero anteponer a las personas al proceso.
Posdata
Puedo contar esta historia ahora, ya que el director dejó la empresa y fundó su propia startup en un segmento de mercado diferente. Durante los siguientes seis meses, 55 de los 70 empleados de su grupo a los que se les pidió reubicarse se fueron. 25 de ellos se unieron a su nueva startup. ¿Y de los otros 30 que se fueron? Se formaron seis nuevas empresas.
Lecciones aprendidas
- Tenga cuidado con las consecuencias no deseadas cuando crezca
- Reconocer los límites de transición en el tamaño de la empresa.
- Reconoce que lo que impulsó una cultura de innovación cuando eras pequeño puede que ya no se aplique cuando seas grande.
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]