Cree su propia caja de herramientas de descubrimiento de productos

Cuando un equipo de productos inicia una nueva misión de descubrimiento de productos, su trabajo principal es reducir la incertidumbre. La alineación inicial y la investigación pueden parecer predecibles y casi lineales. Pero tan pronto como la primera hipótesis resulta ser incorrecta, los equipos deben corregir el rumbo.

La complejidad del descubrimiento de productos puede parecer abrumadora, pero tratar de superarla con planos desarrollados por otras empresas rara vez es una solución viable. Es mucho más importante desarrollar su propio enfoque. En este artículo, quiero compartir por qué creo que la individualidad de su equipo de productos es el superpoder secreto para un descubrimiento de productos efectivo.

Una historia personal: fijación de velocidad, descubrimiento de productos pintados por números y realización

He experimentado enfoques de descubrimiento de productos rígidos (y “predecibles”) de primera mano. Y he causado mi propia parte justa de iteraciones interminables sin crear claridad.

Cuando recibí mi certificado CSPO en 2012, estaba seguro de que sabía todo sobre la creación de excelentes productos digitales. Estaba convencido de que mi gran éxito como gerente de producto ahora era inevitable. Todo lo que tenía que hacer era asegurarme de que mis historias de usuario tuvieran suficientes detalles y siguieran la plantilla. Pude recitar el Manifiesto Ágil a pedido.

Definí el éxito de mi función principalmente a través de la producción del equipo y el grado en que las partes interesadas estaban satisfechas con la solución. Prioricé el aumento de la velocidad del sprint y el cumplimiento de los plazos sobre la mejora continua del comportamiento del usuario. Es todo lo que me importaba.

Pero en un momento comencé a cuestionar la forma en que las nuevas ideas encontraban su camino en nuestra cartera de pedidos. Tenía que haber una mejor manera que copiar a los competidores, saltar sobre las nuevas tendencias de diseño y esperar la última "gran idea" del CEO.

Después de seguir el camino de ser un Gerente de Producto ocupado por un tiempo, me presentaron la idea de Product Discovery y Dual-Track Agile. Inmediatamente me enamoré de ambas ideas.

Desafortunadamente, esta historia de amor no terminó bien. Me perdí en iteraciones interminables de descubrimiento de productos e intenté seguir los procesos de otras empresas "famosas" paso a paso. Cuando no pude seguir exactamente sus enfoques, sentí que de alguna manera había fallado. En lugar de explorar el espacio del problema y derivar nuevas soluciones, nos estábamos convirtiendo en víctimas de los modelos que recogimos en Twitter y Medium.

Ejemplo: Analizamos el concepto de ejecutar "Lean Inception", porque fue sugerido por algunas de las partes interesadas. Esperábamos definir claramente un MVP y trazar un camino a seguir. Desafortunadamente, no teníamos información sólida sobre los usuarios. No teníamos claro si valía la pena resolver el problema y carecíamos de una perspectiva verdaderamente interfuncional. Lean Inception es un proceso "probado" para poner en marcha un "Proyecto Ágil", y fue visto como un movimiento muy progresivo internamente. Por desgracia, si bien el inicio fue "excelente", terminamos en un modo de cascada puramente impulsado por HIPPO (que, irónicamente, fue el aporte principal para el taller desde el principio).

Desde entonces, he trabajado con una amplia gama de equipos de todas las industrias y tamaños de empresas, tanto como gerente/propietario de producto interno como entrenador de producto externo. Mi perspectiva sobre lo que se necesita para que el descubrimiento de productos sea efectivo ha cambiado drásticamente (y para mejor, creo).

Al explicar cómo Discovery y Delivery van de la mano, la visualización más popular de Dual-Track Agile también sugiere un tipo de linealidad que se separa de la realidad desordenada que enfrentan los equipos todos los días. Es limitante hacer que las iteraciones de descubrimiento encajen en la cadencia de sprint existente. Del mismo modo, los equipos no deben sentirse obligados a hacer la transición de cada nueva idea de descubrimiento a un sprint de desarrollo.

Creo que esta rigidez existe debido a la "zona de comodidad" que el enfoque repetitivo en los resultados en los sprints proporciona a las partes interesadas y los equipos. Siempre que se introduzcan nuevas ideas en la acumulación de sprint, la utilización del equipo se mantiene alta, lo que significa que siempre se crea más valor (percibido).

En mi trabajo con equipos, observo regularmente a los equipos que intentan abordar la incertidumbre inherente al descubrimiento de productos con planes y listas de verificación cada vez más detallados.

Una vez, trabajé con un equipo donde los ejecutivos exigieron un "gran cambio" para realmente marcar la diferencia con la próxima versión del producto. Entonces, el equipo recibió recursos para explorar nuevas direcciones. Al mismo tiempo, la impaciencia por ver resultados concretos fue tangible desde el primer día. Un intento de mantener esta impaciencia bajo control fue describir qué actividades de descubrimiento específicas ocurrirían en las próximas semanas. Y si bien este enfoque fue útil para programar entrevistas con los usuarios y talleres de ideas multifuncionales con anticipación, rápidamente se convirtió en una "promesa" con poco espacio para corregir.

Esto me ha llevado a replantearme cómo ayudar a los equipos a encontrar su propio camino a través de la “jungla” de descubrimiento de productos. He llegado a creer que no hay un solo camino para gobernarlos a todos. En cambio, se trata de equipar a los equipos con las habilidades, los métodos y la confianza para definir y ejecutar sus enfoques individuales.

Obviamente, esto depende mucho de la cultura de la empresa. Pero es un cambio de comportamiento que también puede ser provocado por miembros individuales del equipo. Tomar posesión del descubrimiento de productos y sus resultados es uno de los pasos más importantes para pasar de ser una fábrica de funciones a ser un equipo de productos empoderado.

Cambiando el enfoque de la entrega hacia el descubrimiento orientado a los resultados

Enviar equipos de productos en una misión de descubrimiento requiere una mentalidad diferente (especialmente si la empresa se ha centrado en la producción). Lo que funciona para la entrega no se traduce en trabajo de descubrimiento. Los equipos tienen que desaprender algunos hábitos.

Muchas empresas utilizan los artefactos y rituales de Scrum para aclarar sus esfuerzos de entrega: "lo que se debe hacer". Y aunque, en teoría, se supone que un sprint de 2 semanas se centra en el objetivo cualitativo del sprint, la medida final del éxito para la mayoría de los equipos se define mediante la entrega del "resultado" (también conocido como la cantidad de historias). En este modelo, un equipo mejora cuando mejora su velocidad.

Este modelo mental se rompe durante el descubrimiento de productos. ¿Por qué? A vista de pájaro, las posibles fases de un Descubrimiento de Producto se pueden desglosar así:

Las fases se complementan entre sí, pero no son secuenciales/lineales. Según el contexto, es posible que ni siquiera sean necesarios. Trabajar en un área no garantiza el éxito (ni tampoco trabajar en todas las áreas). En cierto sentido, tienes que escribir tu propio libro de jugadas.

Ejemplo: Estaba trabajando en una integración de JIRA para una herramienta empresarial b2b. Después de un minucioso trabajo de descubrimiento, comenzaron a surgir algunas dificultades cuando intentamos impulsar la adopción del MVP. Aunque habíamos identificado a los administradores de JIRA como actores a los que vale la pena prestar atención, no hablamos con ellos de primera mano.

Eso realmente nos atrapó. Aunque teníamos un producto que les gustaba a nuestros usuarios reales (y confirmamos que resolvió un problema), los administradores de JIRA tenían una perspectiva completamente diferente. Debido a que no les hablamos directamente, nos perdimos por completo los cambios en el comportamiento que necesitábamos crear para ellos. Darnos cuenta de esto nos hizo volver a la mesa de dibujo (también conocido como nuestro Mapa de impacto), para repensar los resultados que necesitábamos generar no solo para nuestros usuarios principales, sino también para usuarios secundarios como los administradores de JIRA.

Descubrir y comprender el espacio del problema es un desafío. Pero los desafíos no se detienen ahí. Los conocimientos suelen ser difíciles de conectar con el valor empresarial real, lo que los hace menos tangibles para los compañeros y las partes interesadas externas al equipo de descubrimiento. En lugar de obtener una falsa aceptación a través de las primeras discusiones sobre características, el equipo debe mantenerse enfocado en el espacio del problema y el resultado. Si bien puede planificar el próximo paso inmediato en el descubrimiento con más detalle, la ruta general a menudo no es obvia hasta que finaliza el siguiente experimento.

Para reiterar el punto anterior, esto está muy lejos de la gestión de productos centrada en la entrega. El equipo tiene la misión de revelar los cambios en el comportamiento que realmente importan antes de que pueda comenzar a pensar en soluciones. Hasta que eso suceda, el equipo debe adaptar su enfoque. Necesitarás el apoyo necesario.

Los antipatrones comunes incluyen:

1. Medir el éxito del equipo en función de la velocidad de las actividades de descubrimiento completadas. Esto podría ayudarlo a determinar la diversidad de los métodos de descubrimiento, pero no lo ayudará a comprender si esos métodos estaban a la altura del desafío.
2. Convirtiendo rutinariamente cada nueva idea en otra versión de la idea original de una parte interesada.
3. Iteraciones interminables sin nuevos conocimientos. En cierto punto, debe reconsiderar su enfoque.
4. No comprometer los recursos/tiempo, y hacer “trabajo de descubrimiento” solo de nombre.

Como primer paso, acuerde en colaboración un plazo fijo para una misión de descubrimiento. Considere esta casilla de tiempo como una restricción que permite, no como una carrera para marcar tantas casillas como sea posible. Los equipos deben abordar la resolución del desafío con un enfoque de "mejor esfuerzo" y tratar de reducir la incertidumbre de la misión tanto como sea posible.

Es vital que el equipo elija las fases en las que centrarse y los métodos que utilizará. Sin embargo, para evitar una percepción de “caja negra” del proceso de descubrimiento de un producto, debe compartir esas decisiones con el resto de la organización.

Si bien es fácil estar de acuerdo con la no linealidad de Product Discovery en teoría, es más difícil justificar saltar y recorrer actividades en la realidad. En este caso, el beneficio de tener alineación alrededor del espacio problemático es un ancla importante. Cuando un descubrimiento/percepción no impulsa al equipo a “avanzar”, sino que requiere dar un paso atrás o simplemente repetirlo, el equipo necesita tener una base para argumentar eso.

En la mayoría de los casos, así debería ser cómo la última información aumentó o disminuyó la confianza del equipo para contribuir al impacto deseado. Si simplemente "no se siente bien", los equipos tendrán dificultades para defender la no linealidad.

Trato de animar a los equipos a crear su propia caja de herramientas de descubrimiento de productos, en lugar de apegarse a marcos y procesos populares. No se trata de “superar” el próximo esfuerzo de descubrimiento. Más bien, los equipos deben esforzarse por desarrollar este músculo y aumentar la confianza para futuros esfuerzos de descubrimiento. Crear una caja de herramientas y aumentar la confianza de la organización son pasos críticos para que los equipos se apropien de sus esfuerzos de descubrimiento de productos.

Resumen

Creo que es hora de desafiar la idea del descubrimiento de productos "correcto". Los entornos complejos y los desafíos comerciales en constante cambio requieren adaptabilidad y desafiar la idea de un proceso de descubrimiento de productos rígido y lineal.

Es importante que los equipos sean plenamente conscientes de qué métodos son apropiados para los desafíos que enfrentan y sepan cómo combinarlos de manera efectiva. Las empresas no tienen éxito debido a un proceso específico de descubrimiento de productos predefinido. Tienen éxito porque animan a los equipos a encontrar su propio camino y apoyan este desarrollo con formación y seguridad psicológica.

¿Listo para comenzar? Aquí hay un bono para ayudarte.

Para mí es importante que pueda sacar algo tangible de las historias compartidas en este artículo. Para ayudarte a hacer precisamente eso, he creado una sección de bonificación especial para ti.

Los bonos gratuitos incluyen:

1. Un curso por correo electrónico gratuito de 6 días de Product Discovery Navigator para ayudarlo a mantenerse en curso durante Product Discovery
2. Mis mejores prácticas para superar el sesgo de confirmación en el descubrimiento de productos
3. Lo que deseaba saber cuando ejecuté mis primeros Discoveries

Puede ingresar al área de bonificación registrándose aquí.