独自のProductDiscoveryToolboxを構築する
公開: 2020-03-16製品チームが新しい製品発見ミッションを開始するとき、彼らの主な仕事は不確実性を減らすことです。 初期の調整と調査は、予測可能でほぼ直線的であると感じるかもしれません。 しかし、最初の仮説が間違っていることが判明したらすぐに、チームはコースを修正する必要があります。
Product Discoveryの複雑さは圧倒されるかもしれませんが、他社が開発した青写真でそれを克服しようとすることは、実行可能なソリューションになることはめったにありません。 独自のアプローチを進化させることがはるかに重要です。 この記事では、あなたの製品チームの個性が効果的な製品発見の秘訣の超大国であると私が信じる理由を共有したいと思います。
個人的な話：速度の固定、数字によるペイントの製品発見、そして実現
私は、厳格な（そして「予測可能な」）製品発見アプローチを直接経験しました。 そして、私は明確さを生み出すことなく、無限の反復の私自身の公平なシェアを引き起こしました。
2012年にCSPO証明書を受け取ったとき、私は優れたデジタル製品の構築についてすべてを知っていると確信していました。 プロダクトマネージャーとしての画期的な成功は避けられないと確信しました。 私がしなければならなかったのは、ユーザーストーリーに十分な詳細が含まれ、テンプレートに従っていることを確認することだけでした。 私はアジャイルマニフェストをオンデマンドで引用することができました。
私は、主にチームの成果と、利害関係者がソリューションに満足している度合いによって、自分の役割の成功を定義しました。 私は、ユーザーの行動を継続的に改善することよりも、スプリントの速度を上げて期限を守ることを優先しました。 私が気にしたのはそれだけです。
しかし、ある時点で、私は新しいアイデアがバックログでどのように見つけられたかを疑問視し始めました。 競合他社を真似て、新しいデザイントレンドに飛びつき、CEOの最新の「素晴らしいアイデア」を待つよりも良い方法がなければなりませんでした。
しばらく忙しいプロダクトマネージャーであるという道をたどった後、私はProductDiscoveryとDual-TrackAgileのアイデアを紹介されました。 私はすぐに両方のアイデアに夢中になりました。
残念ながら、このラブストーリーはうまく終わりませんでした。 私は無限のProductDiscoveryの反復で迷子になり、他の「有名な」企業のプロセスを段階的にたどろうとしました。 彼らのアプローチを正確に追うことができなかったとき、私はどういうわけか失敗したように感じました。 問題の領域を調査して新しい解決策を導き出す代わりに、私たちはTwitterとMediumで取り上げたモデルの犠牲者になりました。
例：一部の利害関係者から提案されたため、「リーンインセプション」の実行の概念を検討しました。 MVPの範囲を明確にし、今後の方向性を示すことを望んでいました。 残念ながら、ユーザーに関する確固たる洞察はありませんでした。 問題を解決する価値があるかどうかは明確ではなく、真に部門の枠を超えた視点が欠けていました。 リーンインセプションは、「アジャイルプロジェクト」を開始するための「実証済み」のプロセスであり、社内では非常に進歩的な動きと見なされていました。 残念ながら、最初は「素晴らしい」ものでしたが、最終的には純粋なHIPPO駆動のウォーターフォールモードになりました（皮肉なことに、これは最初からワークショップの主な入力でした）。
それ以来、社内のプロダクトオーナー/マネージャーとして、また社外のプロダクトコーチとして、業界や企業規模を超えてさまざまなチームと協力してきました。 Product Discoveryを効果的にするために必要なことについての私の見方は、劇的に変化しました（そして、より良いことに、私は信じています）。
ディスカバリーとデリバリーがどのように連携するかを説明する一方で、デュアルトラックアジャイルの最も人気のある視覚化は、チームが毎日直面する厄介な現実から切り離された一種の直線性も示唆しています。 ディスカバリーの反復を既存のスプリントのリズムに適合させることは制限されています。 同様に、チームはすべての新しい発見のアイデアを開発スプリントに移行する義務を感じるべきではありません。
この硬直性は、スプリントのアウトプットに繰り返し焦点を当てることが利害関係者とチームに提供する「コンフォートゾーン」のために存在すると思います。 新しいアイデアがスプリントバックログにプッシュされる限り、チームの使用率は高いままです。つまり、作成される（認識される）価値は常に高くなります。
チームでの作業では、製品の発見に固有の不確実性に対処しようとしているチームを、これまで以上に詳細な計画とチェックリストで定期的に観察しています。
かつて、私は幹部が製品の次のバージョンで本当に違いを生むために「大きなスイング」を要求したチームと協力しました。 そのため、チームには新しい方向性を模索するためのリソースが与えられました。 同時に、具体的な結果を見るのが待ち遠しいのは、初日から明白でした。 この焦りを抑えるための1つの試みは、今後数週間でどの特定の発見活動が行われるかを概説することでした。 このアプローチは、ユーザーインタビューや部門の枠を超えたアイデアのワークショップを事前にスケジュールするのに役立ちましたが、すぐに「約束」になり、修正の余地はほとんどありませんでした。
これにより、チームがProductDiscoveryの「ジャングル」を介して独自のパスを見つけるのを支援する方法を再考することになりました。 私はそれらすべてを支配する唯一の道はないと信じるようになりました。 代わりに、チームに個々のアプローチを定義して実行するためのスキル、方法、自信を身に付けることが重要です。
明らかに、これは企業文化に大きく依存します。 しかし、それは行動の変化であり、個々のチームメンバーによっても引き起こされる可能性があります。 Product Discoveryとその結果の所有権を取得することは、機能ファクトリから権限を与えられた製品チームになるための最も重要なステップの1つです。
配信から結果指向の発見に焦点を移す
発見ミッションに製品チームを派遣するには、異なる考え方が必要です（特に、会社が成果に焦点を合わせている場合）。 配信のために機能するものは、発見作業に変換されません。 チームはいくつかの習慣を学ぶ必要があります。
多くの企業は、スクラムの成果物と儀式を使用して、提供の取り組み、つまり「何をする必要があるか」を明確にしています。 また、理論的には2週間のスプリントは定性的なスプリントの目標に焦点を当てることが想定されていますが、大多数のチームの成功の最終的な尺度は、「出力」（ストーリー数）を提供することによって定義されます。 このモデルでは、速度が向上するとチームも向上します。
このメンタルモデルは、製品の発見中に崩壊します。 なんで？ 鳥瞰図から、製品発見の可能なフェーズは次のように分類できます。
フェーズは相互に構築されますが、順次/線形ではありません。 コンテキストによっては、それらは必要ない場合もあります。 1つの領域で作業することは、成功を保証するものではありません（また、すべての領域で作業することもできません）。 ある意味で、あなたはあなた自身のプレイブックを書かなければなりません。
例：b2bエンタープライズツールのJIRA統合に取り組んでいました。 徹底的な発見作業の後、MVPの採用を推進しようとすると、いくつかの問題が発生し始めました。 JIRA管理者を注目に値するアクターとして特定しましたが、直接話をすることはありませんでした。
実際のユーザーが気に入った（そして問題が解決したことを確認した）製品を持っていたとしても、JIRA管理者はまったく異なる視点を持っていました。 彼らと直接話をしなかったため、私たちは彼らのために作成する必要のある行動の変化を完全に見逃しました。 この認識により、私たちは設計図（別名インパクトマップ）に戻り、プライマリユーザーだけでなく、JIRA管理者などのセカンダリユーザーにも推進するために必要な結果を再考しました。
問題のある領域を明らかにして理解することは困難です。 しかし、課題はそれだけではありません。 多くの場合、洞察は実際のビジネス価値と結び付けるのが難しく、発見チームの外部の仲間や利害関係者にとっては具体的ではありません。 初期の機能ディスカッションを通じて疑似バイインを取得するのではなく、チームは問題と結果の領域に集中し続ける必要があります。 発見の次のステップをより詳細に計画することはできますが、包括的なパスは、次の実験が終了するまで自明ではないことがよくあります。
上記の点を繰り返しますが、これは納品に焦点を当てた製品管理とはかけ離れています。 チームは、解決策のブレインストーミングを開始する前に、本当に重要な行動の変化を明らかにする使命を帯びています。 それが起こるまで、チームはそのアプローチを適応させる必要があります。 必要なサポートが必要になります。
一般的なアンチパターンは次のとおりです。
- 完了した発見活動の速度に基づいてチームの成功を測定します。 これは、発見方法の多様性を判断するのに役立つかもしれませんが、それらの方法が課題に一致したかどうかを理解するのには役立ちません。
- すべての新しいアイデアを、元の利害関係者のアイデアの別のバージョンに定期的に変換します。
- 新しい洞察のない無限の反復。 ある時点で、アプローチを再考する必要があります。
- リソース/時間をコミットせず、名前だけで「発見作業」を行います。
最初のステップとして、ディスカバリーミッションの固定タイムボックスについて共同で合意します。 このタイムボックスは、できるだけ多くのボックスをチェックするための競争ではなく、有効な制約と見なしてください。 チームは、「ベストエフォート」アプローチで課題の解決に取り組み、ミッションの不確実性を可能な限り減らすように努める必要があります。
チームが焦点を当てるフェーズと自分自身を使用する方法を選択することが重要です。 ただし、製品発見プロセスの「ブラックボックス」の認識を回避するために、組織の他のメンバーとそれらの決定を共有する必要があります。
理論的にはProductDiscoveryの非線形性に同意するのは簡単ですが、実際のアクティビティをジャンプしたりループしたりすることを正当化するのは困難です。 この場合、問題のある空間の周りに配置することの利点は重要なアンカーです。 発見/洞察がチームを「前進」させるのではなく、一歩後退するか、単に繰り返す必要がある場合、チームはそれについて議論するための基盤を持っている必要があります。
ほとんどの場合、これは、最後の洞察が、望ましい影響に貢献するためのチームの自信を増減させる方法であるはずです。 それが単に「正しくないと感じた」場合、チームは非線形性を主張するのに苦労するでしょう。
私は、人気のあるフレームワークやプロセスに固執するのではなく、チームが独自の製品発見ツールボックスを構築することを奨励しようとしています。 それは、次の発見の努力を「乗り越える」ことではありません。 むしろ、チームはこの筋肉を構築し、将来の発見努力に対する自信を高めるように努力する必要があります。 ツールボックスを作成し、組織の信頼を高めることは、チームが製品発見の取り組みの所有権を取得するための重要なステップです。
概要
「正しい」製品発見のアイデアに挑戦する時が来たと思います。 複雑な環境と絶えず変化するビジネス上の課題には、適応性と、直線的で堅固な製品発見プロセスのアイデアへの挑戦が必要です。
チームが直面している課題にどの方法が適切であるかを十分に認識し、それらを効果的な方法で組み合わせる方法を知っていることが重要です。 特定の事前定義された製品発見プロセスのために、企業は成功しません。 彼らは、チームが独自の道を見つけ、トレーニングと心理的安全性でこの開発をサポートすることを奨励しているため、成功しています。
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