Crie sua própria caixa de ferramentas de descoberta de produtos

Quando uma equipe de produto inicia uma nova missão de descoberta de produto, seu trabalho principal é reduzir a incerteza. O alinhamento inicial e a pesquisa podem parecer previsíveis e quase lineares. Mas assim que a primeira hipótese estiver errada, as equipes precisam corrigir o curso.

A complexidade da descoberta de produtos pode parecer esmagadora, mas tentar superá-la com projetos desenvolvidos por outras empresas raramente é uma solução viável. É muito mais importante evoluir sua própria abordagem. Neste artigo, quero compartilhar por que acredito que a individualidade de sua equipe de produto é o superpoder secreto para uma descoberta de produto eficaz.

Uma história pessoal: fixação de velocidade, descoberta de produtos de pintura por números e uma realização

Eu experimentei em primeira mão abordagens rígidas (e “previsíveis”) de descoberta de produtos. E eu causei meu próprio quinhão de iteração sem fim sem criar clareza.

Quando recebi meu certificado CSPO em 2012, tinha certeza de que sabia tudo sobre a construção de ótimos produtos digitais. Eu estava convencido de que meu sucesso como gerente de produto agora era inevitável. Tudo o que eu precisava fazer era ter certeza de que minhas histórias de usuário continham detalhes suficientes e seguiam o modelo. Consegui recitar o Manifesto Ágil sob demanda.

Defini o sucesso da minha função principalmente através do resultado da equipe e do grau de satisfação das partes interessadas com a solução. Priorizei aumentar a velocidade do sprint e manter os prazos em vez de melhorar continuamente o comportamento do usuário. É tudo o que me importava.

Mas, a certa altura, comecei a questionar a maneira como as novas ideias encontravam seu caminho em nosso backlog. Tinha que haver uma maneira melhor do que copiar os concorrentes, pular em novas tendências de design e esperar pela última “grande ideia” do CEO.

Depois de seguir o caminho de ser um Gerente de Produto ocupado por um tempo, fui apresentado à ideia de Product Discovery e Dual-Track Agile. Imediatamente me apaixonei pelas duas ideias.

Infelizmente, esta história de amor não terminou bem. Eu me perdi em intermináveis ​​iterações de Descoberta de Produtos e tentei seguir os processos de outras empresas “famosas” passo a passo. Quando não consegui seguir exatamente suas abordagens, senti que de alguma forma havia falhado. Em vez de explorar o espaço do problema e derivar novas soluções, estávamos nos tornando vítimas dos modelos que pegamos no Twitter e no Medium.

Exemplo: Analisamos o conceito de execução do “Lean Inception”, porque foi sugerido por alguns dos stakeholders. Esperávamos definir claramente um MVP e traçar um caminho a seguir. Infelizmente, não tivemos insights de usuários robustos. Não estávamos claros se o problema valia a pena ser resolvido e não tínhamos uma perspectiva verdadeiramente multifuncional. O Lean Inception é um processo “comprovado” para iniciar um “Projeto Ágil”, e foi visto como um movimento muito progressivo internamente. Infelizmente, embora o início tenha sido “ótimo”, acabamos no modo cascata puro HIPPO (que, ironicamente, foi a principal entrada para o workshop desde o início).

Desde então, trabalhei com uma gama diversificada de equipes em todos os setores e tamanhos de empresas - tanto como proprietário/gerente de produto interno quanto como coach de produto externo. Minha perspectiva sobre o que é preciso para tornar a descoberta de produtos eficaz mudou drasticamente (e para melhor, acredito).

Ao explicar como a descoberta e a entrega andam de mãos dadas, a visualização mais popular do Dual-Track Agile também sugere um tipo de linearidade que se destaca da realidade confusa que as equipes enfrentam todos os dias. É limitante fazer com que as iterações de descoberta se ajustem à cadência de sprint existente. Da mesma forma, as equipes não devem se sentir obrigadas a fazer a transição de cada nova ideia de descoberta para um sprint de desenvolvimento.

Acredito que essa rigidez existe por causa da “zona de conforto” que o foco repetitivo nos resultados nos sprints proporciona aos stakeholders e equipes. Enquanto novas ideias são colocadas no backlog do sprint, a utilização da equipe permanece alta, o que significa que sempre há mais valor (percebido) que é criado.

Em meu trabalho com equipes, observo regularmente equipes tentando lidar com a incerteza inerente à descoberta de produtos com planos e listas de verificação cada vez mais detalhados.

Certa vez, trabalhei com uma equipe onde os executivos exigiam um “grande giro” para realmente fazer a diferença na próxima versão do produto. Assim, a equipe recebeu recursos para explorar novas direções. Ao mesmo tempo, a impaciência para ver resultados concretos foi tangível desde o primeiro dia. Uma tentativa de manter essa impaciência sob controle foi delinear quais atividades específicas de descoberta aconteceriam nas próximas semanas. E embora essa abordagem tenha sido útil para agendar entrevistas com usuários e workshops de ideação multifuncional com antecedência, ela rapidamente se tornou uma “promessa” com pouco espaço para correção.

Isso me fez repensar como ajudar as equipes a encontrar seu próprio caminho através da “selva” da Descoberta de Produtos. Cheguei a acreditar que não há um caminho para governar todos eles. Em vez disso, trata-se de equipar as equipes com as habilidades, métodos e confiança para definir e executar suas abordagens individuais.

Obviamente, isso depende muito da cultura da empresa. Mas é uma mudança de comportamento que também pode ser desencadeada por membros individuais da equipe. Assumir a propriedade da Descoberta de Produtos e seus resultados é uma das etapas mais importantes para passar de uma Fábrica de Recursos para uma Equipe de Produto capacitada.

Mudando o foco da entrega para a descoberta orientada a resultados

Enviar equipes de produto em uma missão de descoberta requer uma mentalidade diferente (especialmente se a empresa estiver focada na produção). O que funciona para entrega não se traduz em trabalho de descoberta. As equipes precisam desaprender alguns hábitos.

Muitas empresas usam artefatos e rituais do Scrum para esclarecer seus esforços de entrega – o “o que precisa ser feito”. E enquanto um sprint de 2 semanas deve, em teoria, ser focado no objetivo qualitativo do sprint, a medida final de sucesso para a maioria das equipes é definida pela entrega do “output” (também conhecido como número de histórias). Neste modelo, uma equipe melhora quando sua velocidade melhora.

Esse modelo mental se desfaz durante a descoberta do produto. Por quê? Do ponto de vista de um pássaro, as possíveis fases de uma descoberta de produto podem ser divididas assim:

As fases são construídas umas sobre as outras, mas não são sequenciais/lineares. Dependendo do contexto, eles podem nem ser necessários. Trabalhar em uma área não garante o sucesso (nem trabalhar em todas as áreas). Em certo sentido, você tem que escrever seu próprio manual.

Exemplo: eu estava trabalhando em uma integração do JIRA para uma ferramenta empresarial b2b. Após algum trabalho de descoberta completo, algumas dificuldades começaram a surgir quando tentamos impulsionar a adoção do MVP. Embora tivéssemos identificado os administradores do JIRA como atores aos quais vale a pena prestar atenção, não conversamos com eles em primeira mão.

Isso realmente nos alcançou. Mesmo que tivéssemos um produto que nossos usuários gostaram (e confirmaram que resolveu um problema), os administradores do JIRA tinham uma perspectiva completamente diferente. Por não falarmos diretamente com eles, perdemos completamente as mudanças de comportamento que precisávamos criar para eles. Essa percepção nos fez voltar à prancheta (também conhecido como Mapa de Impacto), para repensar os resultados que precisávamos gerar não apenas para nossos usuários primários, mas também para usuários secundários, como os administradores do JIRA.

Descobrir e entender o espaço do problema é um desafio. Mas os desafios não param por aí. Os insights geralmente são difíceis de conectar com o valor real do negócio, tornando-os menos tangíveis para colegas e partes interessadas externas à equipe de descoberta. Em vez de obter pseudo-buy-in por meio de discussões iniciais de recursos, a equipe deve manter o foco no problema e no espaço do resultado. Embora você possa planejar a próxima etapa imediata na descoberta com mais detalhes, o caminho abrangente geralmente permanece não óbvio até que o próximo experimento termine.

Para reiterar o ponto acima, isso está muito longe do gerenciamento de produtos focado na entrega. A equipe tem a missão de revelar as mudanças de comportamento que realmente importam antes de começar a pensar em soluções. Até que isso aconteça, a equipe deve adaptar sua abordagem. Você vai precisar do suporte necessário.

Antipadrões comuns incluem:

1. Medir o sucesso da equipe com base na velocidade das atividades de descoberta concluídas. Isso pode ajudá-lo a determinar a diversidade de métodos de descoberta, mas não o ajudará a entender se esses métodos foram compatíveis com o desafio.
2. Transformar rotineiramente cada nova ideia em outra versão da ideia original de uma parte interessada.
3. Iterações infinitas sem novos insights. Em um certo ponto, você precisa reconsiderar sua abordagem.
4. Não comprometer os recursos/tempo e fazer “trabalho de descoberta” apenas no nome.

Como primeiro passo, concorde de forma colaborativa com um cronograma fixo para uma missão de descoberta. Considere esse timebox como uma restrição de habilitação, não como uma corrida para marcar o maior número possível de caixas. As equipes devem abordar a solução do desafio com uma abordagem de “melhor esforço” e tentar reduzir ao máximo a incerteza da missão.

É vital que a equipe escolha as fases nas quais se concentrar e os métodos a serem usados. No entanto, para evitar uma percepção de “caixa preta” de um processo de descoberta de produto, deve-se compartilhar essas decisões com o resto da organização.

Embora seja fácil concordar com a não linearidade da Descoberta de Produto em teoria, é mais difícil justificar o salto e o loop pelas atividades na realidade. Nesse caso, o benefício de ter alinhamento em torno do espaço do problema é uma âncora importante. Quando uma descoberta/insight não impulsiona a equipe “para a frente”, mas exige dar um passo para trás ou simplesmente repetir, a equipe precisa ter uma base para argumentar a favor disso.

Na maioria dos casos, deve ser assim que o último insight aumentou ou diminuiu a confiança da equipe para contribuir para o impacto desejado. Se simplesmente “não parecer certo”, as equipes terão dificuldade em defender a não linearidade.

Eu tento encorajar as equipes a construir sua própria caixa de ferramentas de descoberta de produtos, em vez de se ater a estruturas e processos populares. Não se trata de “passar” pelo próximo esforço de descoberta. Em vez disso, as equipes devem se esforçar para construir essa força e aumentar a confiança para futuros esforços de descoberta. Criar uma caixa de ferramentas e aumentar a confiança da organização são etapas críticas para que as equipes se apropriem de seus esforços de descoberta de produtos.

Resumo

Acho que é hora de desafiar a ideia de descoberta de produto “correta”. Ambientes complexos e desafios de negócios em constante mudança exigem adaptabilidade e desafiam a ideia de um processo de descoberta de produtos linear e rígido.

É importante que as equipes estejam totalmente cientes de quais métodos são adequados para os desafios que estão enfrentando e saibam como combiná-los de maneira eficaz. As empresas não são bem-sucedidas devido a um processo específico de descoberta de produto predefinido. Eles têm sucesso porque incentivam as equipes a encontrarem seu próprio caminho e apoiam esse desenvolvimento com treinamento e segurança psicológica.

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3. O que eu gostaria de saber quando fiz minhas primeiras descobertas

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