Le qui, le pourquoi et le comment de la gestion de projet dans le développement logiciel

Vous vous aventurez dans le développement de logiciels. Vous avez une idée pérenne, des exigences détaillées, juste assez d'expertise technique et une équipe qualifiée. Il ne vous manque qu'un chef de projet expert. Avec ces données, quelles sont les chances que vous terminiez le projet ?

La triste vérité est que les chances de succès ne sont pas si élevées. Diverses études suggèrent que les principales causes d'échecs dans le développement de logiciels sont principalement liées à une mauvaise gestion de projet.

Les erreurs courantes dans la gestion des projets de développement de logiciels qui sont à l'origine de leur échec sont la modification des objectifs du projet, une communication inadéquate, une mauvaise gestion du changement, des estimations de coûts inexactes, des risques non identifiés, etc.

Ainsi, pour vous assurer que votre projet ne devienne pas incontrôlable, vous devez faire de la gestion de projet saine une priorité. Ci-dessous, nous partageons notre expertise dans le développement de solutions logicielles d'entreprise, répondant à des questions aiguës sur la gestion de projets de développement de logiciels.

Quelle est l'importance de la gestion de projet pour la réussite d'un projet de développement logiciel ?

Bref, très.

Les projets de développement de logiciels sont généralement très complexes. Pour qu'un projet soit considéré comme un succès, il doit répondre aux exigences et garantir une qualité d'exécution élevée, tout en étant achevé dans les délais et dans les limites du budget. Et c'est ce dont un chef de projet est responsable.

Les avantages de l'embauche de talents dédiés à la gestion de projets de développement de logiciels couvrent donc :

• Risques réduits
• Un chef de projet est responsable de la gestion efficace des risques. Au tout début d'un projet, ils cartographient, documentent et hiérarchisent les risques potentiels, ainsi que conçoivent une stratégie de réponse aux risques.

Quatre façons courantes de répondre aux risques couvrent :

• Éviter : éliminer ou renoncer à une menace
• Atténuer : réduire la probabilité ou l'impact d'une menace
• Transférer : attribuer ou déplacer une menace à un tiers
• Accepter : reconnaissez une menace et choisissez de ne pas la résoudre, la transférer ou l'atténuer.

Pour élaborer une stratégie de réponse aux risques appropriée, un chef de projet peut organiser des séances de remue-méninges avec l'équipe, recourir au storyboard ou interroger des personnes de toutes les parties des opérations. Avec la stratégie de gestion des risques à portée de main, il devient plus facile pour l'équipe de projet de prévoir les risques et de les prévenir en temps opportun.

• Meilleur contrôle des coûts du projet
• Les dépassements de coûts sont courants dans la gestion des projets de développement de logiciels. Comme ils ont non seulement un impact sur les marges, mais entravent également la capacité à exécuter le projet, un chef de projet expérimenté propose une approche optimale de la gestion des coûts.
• Ils estiment, budgétisent et contrôlent les coûts tout au long du cycle de vie du projet, dans le but de maintenir les dépenses dans la marge approuvée. Une saine gestion des coûts permet également de définir des attentes pour les parties prenantes, de contrôler la dérive de la portée, d'augmenter le retour sur investissement du projet et de surveiller les tendances des coûts à long terme.
• Utilisation optimale des ressources
• Une gestion de projet saine dans le développement de logiciels permet de s'assurer que toutes les ressources du projet couvrant les personnes, leurs compétences, leur temps, leurs outils, leurs équipements et leurs services sont coordonnées et utilisées efficacement.
• Au cours de la phase de découverte du projet, un PM estime, alloue et planifie les ressources nécessaires, ainsi que les distribue en fonction des priorités. Pendant le développement, le PM suit l'utilisation des ressources et supprime tout goulot d'étranglement susceptible d'entraver l'achèvement du projet.
• Meilleur contrôle sur la portée du projet
• Problème courant dans la gestion de projets de développement de logiciels, il est préférable d'éviter la dérive de la portée. Les modifications incontrôlées influencent le calendrier, le budget, les coûts et l'allocation des ressources du projet, et compromettent la réalisation des jalons.
• Approchant la gestion de projet en développement logiciel, un PM met en place une procédure de demande de changement et s'assure qu'elle est suivie pour chaque nouvelle exigence. L'objectif est d'éviter une dérive incontrôlée de la portée et de s'assurer que le projet est livré dans les délais et dans les limites du budget. Une fois la nouvelle activité approuvée et ajoutée à la portée, le calendrier du projet et les lignes de base du budget sont mis à jour en conséquence.

Qu'est-ce que la gestion de projet dans le développement logiciel ?

La gestion de projet dans le développement de logiciels est l'art de planifier, d'ordonnancer et de suivre les activités d'un projet en fonction des ressources et des contraintes disponibles.

Comme indiqué ci-dessus, les projets de développement de logiciels sont assez complexes et comprennent plusieurs étapes. Un chef de projet planifie et supervise l'exécution du projet tout au long de ces étapes.

Selon le Project Management Institute, il existe cinq étapes clés dans un cycle de vie de développement logiciel du point de vue d'un chef de projet.

• Conception du projet

L'objectif principal de l'étape de conception du projet est de déterminer les objectifs principaux du projet, de définir les besoins de l'entreprise et de rédiger l'énoncé des travaux. Ce dernier doit comprendre, avant tout, les exigences de la future solution et un calendrier de livraison du projet. La conception du projet nécessite généralement une collaboration étroite entre toutes les parties prenantes du projet, avec un analyste métier et un chef de projet en tête.

• Planification de projet

L'étape de planification de projet est un effort coopératif d'un chef de projet et d'une équipe de projet. L'équipe projet conçoit l'architecture technique d'une solution et propose son look and feel. Un PM, à son tour, conçoit un plan de projet, élabore une structure de répartition du travail et prépare un calendrier de projet. L'objectif final de l'étape est d'obtenir une compréhension claire de la portée du projet et de jeter les bases du suivi et du contrôle des performances du projet.

A ce stade, un PM met également en place des outils de communication et de suivi d'avancement, ainsi que des plans de déploiements futurs, définissant des critères d'acceptation.

• Lancement et réalisation du projet

Pendant qu'une équipe de projet est engagée dans l'ingénierie et les tests de la future solution, un chef de projet surveille les performances de l'équipe, supprime les goulots d'étranglement susceptibles d'entraver le travail du projet, facilite la communication entre les membres de l'équipe et les parties prenantes du projet, documente l'avancement du projet, suit les déclencheurs de risque et les rapports au client ou à la haute direction.

• Acceptation du projet

Au stade de l'acceptation du projet, la solution ou un ensemble de livrables est déployé dans un environnement intermédiaire, où il est testé en version bêta. L'équipe de développement fournit les renards nécessaires, si nécessaire. Le PM s'assure que la solution est livrée entièrement et dans les délais, et garantit que le logiciel livré répond aux critères d'acceptation convenus. Une autre partie de la gestion de projet dans le développement de logiciels au stade de l'acceptation du projet concerne la préparation de guides d'utilisation, d'instructions d'installation et d'autres documents de projet.

• Achèvement du projet

Une fois qu'un projet est terminé, un chef de projet procède à un examen rétrospectif, où il évalue et documente les hauts et les bas de l'ensemble du projet. Ils s'assurent également que l'ensemble des livrables est remis au client/propriétaire du produit, y compris tout le code source, la documentation logicielle, l'environnement de développement, etc.

Ces étapes essentielles peuvent se succéder linéairement ou permettre davantage de chevauchements, selon l'approche choisie pour gérer les projets de développement logiciel.

Gestion de projet en développement logiciel : méthodologies populaires

Les méthodologies de gestion de projet logiciel les plus largement utilisées incluent Scrum, Kanban (tous deux appartenant à la famille Agile) et Waterfall.

D'autres approches moins populaires de la gestion de projet dans le développement de logiciels couvrent : le modèle de développement incrémental, le modèle en spirale, PRINCE2 et le processus unifié rationnel (RUP).

Mêlée

L'une des approches les plus populaires de la gestion de projet dans le développement de logiciels, Scrum décompose le processus de développement en sprints, de deux à quatre semaines chacun. Les sprints sont généralement précédés d'une planification minutieuse. Idéal pour les projets à haut niveau d'incertitude, Scrum s'appuie sur des équipes interfonctionnelles et auto-organisées et adopte l'idée d'un développement incrémental basé sur l'observation et l'expérimentation.

La gestion de projet basée sur Scrum dans le développement de logiciels est un peu différente de la gestion traditionnelle car il n'y a pas de PM en tant que telle. Au lieu de cela, les responsabilités de l'un sont partagées entre un Product Owner et un Scrum Master.

Kanban

La particularité de Kanban est qu'il n'y a pas d'itérations explicitement définies. Il s'agit d'une approche allégée de la gestion des projets de développement de logiciels qui permet de visualiser la portée du projet, de limiter le travail en cours et d'assurer un flux de travail fluide. La méthodologie utilise des tableaux kanban physiques ou numériques qui représentent le processus de travail unique de l'équipe.

En raison de sa nature, le modèle convient parfaitement aux projets de support et de maintenance.

Une autre particularité de Kanban est la mise en place d'une limite à la quantité de travail en cours. La méthodologie vise à équilibrer la portée et les ressources. Les tâches sont tirées en fonction de la capacité disponible, plutôt que poussées dans le processus à la demande.

Les responsabilités de gestion d'un projet de développement logiciel sont généralement partagées entre deux rôles essentiels à Kanban : un responsable de la prestation de services et un responsable des demandes de service. Le premier est chargé d'améliorer l'efficacité des flux de travail, tandis que le second s'occupe principalement d'interpréter les besoins et les attentes du client.

Il n'est cependant pas nécessaire d'embaucher des membres supplémentaires de l'équipe pour respecter les règles Kanban. En réalité, un PM expérimenté est généralement bien adapté pour les deux rôles.

Cascade

Contrairement à la famille Agile, la gestion de projet basée sur Waterfall décompose un projet en phases distinctes et séquentielles.

Traditionnellement, une nouvelle phase démarre une fois la précédente entièrement achevée. Les projets de cascade modernes, cependant, permettent un certain degré de chevauchement. Il est assez courant pour une équipe de test, par exemple, de commencer à vérifier des fonctionnalités individuelles au cours du développement.

L'approche Waterfall de la gestion des projets de développement de logiciels fonctionne bien pour les projets dont la portée est prévisible, mais elle peut néanmoins laisser les équipes de développement au dépourvu et incapables de s'adapter plus rapidement que la concurrence.

Puisqu'il existe des particularités dans la gestion de projet dans Waterfall et Agile, plongeons dans les principales différences.

Quelle est la différence entre la gestion de projet Waterfall et Agile ?

Voyons maintenant plus en détail comment les pratiques de gestion diffèrent dans les projets Waterfall et Agile. Nous comparons les deux car elles sont plus courantes que les autres méthodologies de gestion de projet, et il existe des différences significatives dans la façon dont le travail de projet est organisé dans les deux. Ce dernier influence le rôle et les responsabilités d'un chef de projet (ou un rôle respectif dans Agile.)

Planification de projet

Dans Waterfall, il est impossible d'avancer sans une compréhension approfondie de ce que vous construisez et pourquoi. C'est pourquoi l'élaboration d'une spécification exhaustive des exigences logicielles est la priorité numéro un des projets Waterfall. Habituellement, le SRS est rédigé par un analyste métier. Mais à défaut, un chef de projet peut prendre le relais.

Agile, en revanche, permet plus de flexibilité. L'introduction d'améliorations de produits et de processus en déplacement est l'essence même des méthodologies Agiles. Les activités de planification sont généralement effectuées un sprint à l'avance. Le backlog est créé lors du soi-disant sprint zéro.

Pendant le sprint zéro, l'équipe propose un nombre minimal d'histoires d'utilisateurs à transformer en un produit exploitable et, éventuellement, met en place l'infrastructure pour le développement. Le sprint est généralement léger et de haut niveau.

Gestion du contenu du projet et budgétisation

Dans Waterfall, le périmètre de la solution doit rester intact tout au long des projets. Les demandes de modification sont gérées via la procédure de gestion des modifications et sont facturées séparément. La gestion de projet dans le développement de logiciels Agile offre plus de flexibilité en termes de gestion de la portée, mais rend difficile l'évaluation de l'impact des changements de portée sur les coûts logiciels finaux. Cela affecte l'approche de la budgétisation du projet.

Dans Waterfall, la budgétisation est descendante, contrôlée et basée sur une analyse de rentabilisation détaillée. Une telle approche permet de donner une estimation réaliste des coûts une fois les besoins recensés et analysés. Le principal inconvénient est que cette approche ne fonctionne pas dans des environnements volatils, incertains et ambigus, ce que sont souvent les projets de développement de logiciels.

La manière d'Agile de gérer les coûts des projets de développement logiciel est réactive au changement. Et c'est à la fois un avantage et une complexité. La budgétisation agile est alignée sur la structure et le calendrier du projet. Et comme il suit également la structure du sprint, il est plus facile pour l'équipe de s'adapter aux circonstances changeantes - sans que cela n'affecte l'ensemble du budget du projet. Le chef de projet se contente de recalibrer les dépenses lors du prochain cycle de planification.

Livrables du projet

En adoptant la voie Agile, les entreprises obtiennent un incrément de nouvelles fonctionnalités ou d'autres livrables - qu'il s'agisse d'une vision technique, d'une fonctionnalité de travail ou d'un MVP - après chaque itération.

Dans Waterfall classique, en revanche, un client n'obtient pas vraiment de solution cohérente et fonctionnelle avant la fin du projet. Les activités de test à grande échelle sont également menées plus tard dans le processus de développement, ce qui peut affecter le délai de mise sur le marché.

Documents de projet

Une planification appropriée et documentée est indispensable dans la gestion des projets de développement de logiciels selon Waterfall. Les exigences du projet doivent être claires dès le départ et chaque membre de l'équipe doit en être conscient. Chaque membre de l'équipe doit également comprendre quel est son rôle au sein du projet et ce qu'on attend d'eux. Ces informations sont également généralement documentées et distribuées au sein de l'équipe du projet.

Les équipes Waterfall se réfèrent fréquemment à la documentation tout au long du processus de développement pour faciliter le suivi des progrès. Et c'est la seule façon de le faire, compte tenu de la longueur et de la complexité des projets généralement gérés selon Waterfall. La documentation a lieu à chaque phase, garantissant que tout le monde est sur la même longueur d'onde sur l'avancement du projet, malgré la nature séquentielle du modèle.

Alors qu'une documentation complète sert à réduire les risques dans Waterfall, elle réduit l'adaptabilité au changement dans Agile. Par conséquent, il est courant de produire moins de documentation dans les projets Agile. Et s'il est produit, les documents sont concis.

Mais malgré une idée fausse commune, rien dans la méthodologie Agile n'empêche intrinsèquement les équipes de créer autant de documentation qu'elles en ont besoin. Certains documents sont, en effet, absolument nécessaires. L'ajout d'histoires d'utilisateurs au backlog, la rédaction de wireframes et la documentation des réunions avec les clients sont indispensables. Ce que Agile suggère, c'est d'être plus intelligent dans le processus de documentation et d'éviter une documentation trop longue.

Quelles sont les responsabilités d'un chef de projet ?

Les responsabilités d'un chef de projet diffèrent également en fonction de l'approche de gestion d'un projet de développement logiciel. Voyons ce qu'un PM ou un rôle Agile respectif fait précisément à chaque étape du projet.

En cascade

Un chef de projet est le rôle le plus important dans chaque équipe Waterfall. Ils sont responsables de la qualité des livrables et de la réalisation du projet dans les délais. Leurs principales responsabilités comprennent la supervision des activités du projet et la désignation des tâches pour les membres de l'équipe.

Décomposons maintenant la portée du travail du PM en phases.

En Agilité

Un chef de projet Agile hiérarchise les éléments du backlog pour chaque sprint, surveille la progression du développement et établit une communication efficace au sein de l'équipe, ainsi qu'entre l'équipe et les parties prenantes. Ils surveillent également les risques à chaque phase du projet et s'assurent que le processus de développement respecte les principes Agile.

C'est ce que fait spécifiquement un chef de projet à chaque étape d'un projet Agile :

Quels sont les pièges à éviter pour un chef de projet ?

La clé du succès dans la gestion de projets de développement logiciel est d'être capable de prévenir et d'éviter les risques. Les pièges courants qu'un bon PM devrait surveiller :

N'ayant aucun contrôle sur la portée

Surtout dans Agile, il est courant que les clients demandent des fonctionnalités supplémentaires en déplacement, ce qui fait souvent mal tourner les projets. Un chef de projet doit donc mettre en place une procédure claire de gestion des changements pour éviter une dérive de la portée. Ils doivent également s'assurer que les parties prenantes sont sur la même longueur d'onde quant à l'impact des changements sur le calendrier et les ressources du projet.

Ne pas se concentrer sur le respect de la date de livraison

Développer un produit avec des exigences strictes en matière de délai de mise sur le marché, par exemple, une application éducative qui doit être publiée avant le début de l'année scolaire ou une application de vente au détail qui doit être déployée à temps pour les ventes de Noël, un PM doit faire grève le juste équilibre entre respecter les délais et garantir une qualité élevée.

Ils doivent investir des efforts supplémentaires pour hiérarchiser les fonctionnalités et fixer des délais pour chaque fonctionnalité à livrer. Les exigences de qualité doivent également être définies en amont pour éviter les problèmes après le déploiement.

Ne pas établir une communication efficace

Une gestion de projet efficace dans le développement de logiciels nécessite une communication efficace et transparente. En établir un est la principale responsabilité du PM. Ils doivent tenir l'équipe informée des décisions des parties prenantes et informer régulièrement les parties prenantes de toutes les activités, des goulots d'étranglement et des défis du projet.

Ne pas établir de processus clairs

Suivre un processus de développement logiciel peut sembler un fardeau pour les membres de l'équipe. Néanmoins, il est nécessaire de mettre en place un flux de travail clair et adapté aux spécificités du projet. Cela structurera le travail et clarifiera les attentes.

S'appuyer sur une technologie inconnue

Le chef de projet doit s'assurer que l'équipe d'ingénierie se concentre sur la résolution du problème commercial du client lors des choix technologiques. Ils doivent également vérifier que la pile technologique choisie est conforme aux meilleures pratiques d'ingénierie.

Un autre écueil lié à la technologie est de ne pas planifier l'évolutivité dès les premières étapes du développement du produit. Ainsi, nous vous conseillons de définir à l'avance les exigences d'évolutivité ainsi que d'autres exigences non fonctionnelles.

Ne pas réfléchir au processus de déploiement à l'avance

Le processus de déploiement est souvent négligé aux premiers stades du développement, ce qui entraîne des retards critiques lors du déploiement. Une gestion de projet saine dans le développement de logiciels nécessite un PM pour s'assurer que les problèmes de déploiement et d'installation sont pensés tôt dans le processus de développement.

Comment aborder la gestion de projet dans le développement logiciel : le point de vue d'ITRex

Nous avons rencontré Alexander Belkavets, chef de projet chez ITRex, et l'avons interviewé sur la façon dont nous, chez ITRex, abordons la gestion de projet logiciel. Voici ce que nous avons appris.

Sur quels facteurs vous basez-vous pour choisir un modèle de gestion de projet approprié pour nos clients ?

Alexander : De nombreux facteurs expliquent le choix de telle ou telle approche de la gestion de projet. Les plus importants sont la portée du projet, le budget et le délai de mise sur le marché.

Si nous travaillons sur un produit qui doit être mis à jour régulièrement pour générer en permanence de la valeur pour les utilisateurs finaux, par exemple une application de jeu, nous opterons naturellement pour Scrum ou une approche de type Scrum.

Si, en revanche, nous travaillons sur une solution logicielle commandée par une entité gouvernementale, ce qui signifie généralement que le budget est fixe, nous préférons opter pour une approche de type Waterfall pour assurer la prévisibilité nécessaire. Il n'est cependant pas rare de diviser la phase de développement en plus petites itérations. Ainsi, nous recourons souvent à une approche hybride qui nous permet de bénéficier de la prévisibilité de Waterfall et de l'amélioration continue et de la rapidité de livraison d'Agile.

D'autres facteurs influencent-ils le choix d'une méthodologie de gestion de projet ?

Alexandre : Bien sûr. Le secteur dans lequel une solution future sera utilisée, les besoins de certification, la volonté du client de s'impliquer dans le processus et de nombreux autres facteurs affectent également le projet.

Pour développer des solutions de soins de santé, par exemple, il est courant d'opter pour Waterfall. Aux États-Unis, avant de pouvoir commercialiser, disons, un nouvel appareil de soins de santé, ils doivent le faire approuver par la FDA ; et cela nécessite une documentation importante, ce qui serait impossible à assurer en suivant Agile.

En quoi consiste exactement votre rôle de chef de projet ? Quel est votre objectif clé dans la gestion des projets de nos clients ?

Alexander : J'envisage mon rôle de chef de projet sous deux angles.

La première est la suivante : gérer un projet, c'est gérer des risques. Les projets de développement de logiciels sont sujets à de nombreux risques - des exigences intrinsèquement défectueuses à l'approvisionnement inadéquat en passant par l'évolution des paysages technologiques et au-delà. L'objectif principal d'un chef de projet à cet égard est de minimiser l'impact des risques sur le projet et, par conséquent, de maximiser la possibilité que le logiciel soit livré avec succès.

La deuxième perspective est la suivante : gérer un projet devient une sorte d'intégrateur qui permet à de nombreux sous-systèmes de projet, comme le développement, les tests et le déploiement, de s'assembler harmonieusement. L'objectif principal d'un PM est d'orchestrer tous les processus du projet d'une manière qui déclenche moins de risques et assure une utilisation maximale des ressources.

Pouvez-vous repenser à un projet où une approche choisie de la gestion de projet s'est avérée être le facteur décisif pour assurer le succès d'un produit ?

Alexander : Nous étions en train de développer une application mobile pour notre client, et nous avons lancé le projet avec Scrum. Une fois que nous avons publié la première version de l'application et obtenu les premières métriques de produit, nous avons décidé de passer à Kanban.

Pour fidéliser les premiers utilisateurs, nous devions continuer à proposer régulièrement de nouvelles fonctionnalités, même si des sprints de deux semaines n'étaient plus nécessaires. Kanban nous a permis d'adapter la durée du sprint à la complexité des nouvelles fonctionnalités, avec un sprint moyen de trois à quatre semaines, nous avons donc maintenu le rythme de livraison sans mettre l'équipe de développement sous pression supplémentaire. En conséquence, notre client a réussi à fidéliser et à attirer de nouveaux utilisateurs.

Parce que les équipes Agiles sont positionnées pour être autogérées, il est tentant de croire qu'un projet peut aussi bien être réalisé sans un chef de projet dédié. Est-ce vrai ?

Alexander : Dans le cas où il n'y aurait pas de PM dédié, les responsabilités d'un seul devraient être réparties entre tous les membres de l'équipe. Il faudra encore consacrer du temps à hiérarchiser l'arriéré, à se procurer des ressources, à établir des rapports et à effectuer d'autres tâches de gestion essentielles. Mais en l'absence d'un PM, ces tâches seraient déléguées à des personnes sans expertise spécialisée. Cela n'aide pas à maximiser l'utilisation des talents.

Une approche sans GP peut fonctionner pour une petite équipe de 3 à 4 personnes, mais lorsque ce nombre augmente, avoir un chef de projet dédié devient vital.

Si vous avez encore des questions sans réponse sur la gestion de projets de développement de logiciels ou si vous êtes prêt à confier la responsabilité de guider votre projet à un partenaire expérimenté, contactez ITRex.

Publié à l'origine sur https://itrexgroup.com le 24 octobre 2022.