Cum să vă păstrați locul de muncă pe măsură ce compania dvs. crește

Dacă ești un angajat timpuriu la un startup, într-o zi te vei trezi și vei descoperi că ceea ce ai lucrat 24/7 în ultimul an nu mai este cel mai important lucru – nu mai ești cel mai important angajat și proces, întâlniri, documente și manageri și șefi au apărut. Cel mai dureros, vei afla că rolul tău în companie trebuie să se schimbe.

Am văzut aceste tranziții ca investitor, membru al consiliului de administrație și CEO. Uneori sunt dureroase de privit și greu de gestionat. La începutul carierei mele, am trăit-o ca angajat și m-am descurcat în cel mai rău mod posibil.

Iată ce mi-aș fi dorit să fi știut.

M-am alăturat MIPS Computers, a doua mea companie de semiconductori , în calitate de VP de marketing și, de asemenea, am preluat rolul de VP de vânzări interimar. În primul an de viață al companiei, am fost o minge de foc – necruțător în crearea și urmărirea oportunităților – urcându-mă într-un avion fără să zboare oriunde, oricând, pentru a obține un câștig de design. Am lucrat cu inginerie pentru a încerca să găsesc un produs/piață potrivite (big endian sau little endian?) și pentru a proiecta cipul în companiile care construiesc stații de lucru de inginerie - computere personale puternice, totul în timp ce încercam să perfecționez cum să găsesc piețele, clienții și clienții potriviti. procesul de vânzare. Nu am dormit prea mult, dar mă petreceam cel mai bine.

Și după un an au fost vești bune. CEO-ul nostru închiriat era înlocuit cu unul permanent. Cipul nostru era aproape de finalizare și i-am convins pe primii clienți ai farului să îl proiecteze în computerele lor. Făcusem lucruri uimitoare fără nicio resurse și am pus compania în radarul fiecărei publicații tehnologice și în oferte la care nu aveam dreptul să fim. Mă simțeam înalt de 3 metri. Totul a fost grozav... până când noul CEO m-a sunat pentru o conversație.

Nu-mi amintesc prea multe despre detalii, dar îmi amintesc că l-am auzit spunându-mi cât de impresionat a fost de ceea ce am realizat până acum, apoi imediat sentimentul visceral de șoc și surpriză când următoarele cuvinte au fost că acum compania trebuie să scară, și nu am fost persoana potrivită pentru a face asta... Așteaptă! Ce??

Pentru un minut nu am putut respira. Am simțit că am fost lovit cu pumnul în intestin. Cum ar putea fi asta? Ce vrei sa spui ca nu sunt persoana potrivita??? Nu cumva doar enumerase toată munca grozavă pe care o făcusem? El a recunoscut că au fost multe progrese, dar a oferit că a fost o rafală de tactici deconectate fără o strategie coerentă. Nimeni nu știa ce fac și nu mi-am putut explica de ce făceam atunci când a fost întrebat. „Tu doar arunci lucruri pe perete. Asta nu se extinde.” Am ramas fara cuvinte. Nu așa ar fi trebuit să fie primul an al unui startup?

Luptându-mă să-mi salvez slujba, am recăpătat puterea de a vorbi și l-am întrebat dacă pot fi persoana care să ducă compania la următorul nivel. Și spre meritul lui (pe care l-am apreciat abia ani mai târziu) a fost de acord că, în timp ce avea de gând să înceapă o căutare, aș putea fi un candidat pentru job. Și, în plus, mi-a oferit un antrenor care să mă ajute să înțeleg ce înseamnă să trec la următorul nivel. În pregătire, îmi amintesc că am cumpărat toate cărțile de management pe care le-am putut găsi și că am citit puțină literatură care exista la acea vreme despre modul în care managementul companiilor mici a trecut la unul mai mare.

Și aici se află povestea...
Îmi amintesc vag că am fost la prânz cu antrenorul meu, un „bătrân” drăguț cu părul alb, care încerca să mă ajute să învăț abilitățile necesare pentru a ajunge la noul loc de muncă. Problema a fost că am închis. Chiar când ne întâlnim, mă gândeam obsesiv la schimbarea rolului meu, a titlului și a statutului meu. „Nu înțeleg, am făcut toată munca asta și totul a fost grozav. De ce trebuie să se schimbe ceva ?” Dar nu i-am împărtășit niciodată ceea ce am simțit antrenorului meu. Pentru a face această zi, sunt foarte jenat să recunosc că habar n-am ce a încercat să mă învețe antrenorul meu în mai multe prânzuri și săptămâni. În timp ce mergeam la prânz, tot ce mă puteam gândi era la mine și la felul în care eram înșelat. Literal, am acordat zero atenție. În mânia mea dreaptă, eram de neatins.

Nu ar fi trebuit să fiu surprins, dar încă o dată am fost, când o lună mai târziu CEO-ul a spus, că raportul antrenorului spunea: „Avem un drum lung de parcurs”. Compania urma să angajeze un VP de marketing. Am fost devastat.

Renunț.

Recomandat pentru tine:

Resurse

Cum este setat cadrul de agregare de conturi al RBI să transforme Fintech în India

Amit Das

31 iulie 2022

Știri

Antreprenorii nu pot crea startup-uri durabile și scalabile prin „Jugaad”: Cit...

Jaspreet K.

31 iulie 2022

Resurse

Cum va transforma Metaverse industria auto din India

Vaibhav S.

31 iulie 2022

Resurse

Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?

Charanya L.

31 iulie 2022

Resurse

Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...

Ankush S.

31 iulie 2022

Știri

Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...

Tapanjana R.

31 iulie 2022

Nu este vorba despre schimbare, ci despre pierdere
Dacă m-ai fi întrebat un deceniu mai târziu ce se întâmplă în capul meu și de ce m-am descurcat atât de rău, aș fi spus pur și simplu că: 1) eram rezistent la schimbare și că 2) făcusem totul despre asta. eu și nu am considerat niciodată că noul nostru CEO are dreptate . Toate adevărate – până la un punct.

Mi-a luat încă un deceniu să-mi dau seama că dacă aș fi fost cu adevărat sincer cu mine , nu era vorba deloc de a lupta împotriva schimbării . La naiba, în fiecare zi se întâmpla ceva nou la startup-ul nostru. Eram suficient de agil pentru a ține pasul cu nenumărate schimbări și schimbam multe lucruri eu însumi. De fapt, era vorba despre ceva mult mai personal pe care nu mi-aș recunoaște – a fost că aceste schimbări m-au făcut să mă tem de ceea ce pierd ;

• Am simțit o pierdere de statut și identitate – am fost considerat inadecvat pentru a-mi continua rolul, iar statura și valoarea aptitudinilor și abilităților mele au scăzut.
• Am simțit o pierdere a siguranței – acum concuram pentru a ocupa un loc de muncă pe care îl credeam că este al meu pentru totdeauna în companie. Cel puțin așa credeam că spune cartea mea de vizită. Acum eram în derivă și nu știam ce ne rezervă viitorul.
• Am simțit o pierdere a autonomiei – Până acum mi-am folosit cea mai bună judecată asupra a ceea ce era necesar și făceam ce voiam, când voiam. Am fost bine să inventez o strategie din mers din tactici deconectate. Acum urma să avem planuri și o strategie.
• Am simțit o pierdere a comunității – am fost o echipă mică, strânsă, care s-a unit sub o presiune extremă și a realizat lucruri uimitoare. Acum au venit oameni noi care nu știau nimic din toate astea și apreciau puțin din ele. Aveau puțină încredere și empatie cu noi.
• Am simțit că procesul nu are corectitudine – nimeni nu mi-a avertizat/spuse că munca pe care o făceam trebuie să se schimbe în timp și nimeni nu mi-a spus care sunt acele noi abilități.

Ce s-a intamplat?
Cercetătorii au descoperit că există o legătură între conexiunea socială și disconfortul fizic din creier. „A fi foame și a fi ostracizat activează răspunsuri neuronale similare, deoarece a fi conectat social este necesar pentru supraviețuire. Deși un loc de muncă este adesea privit ca o tranzacție pur economică, creierul experimentează locul de muncă în primul rând ca un sistem social .”

Privind în urmă peste decenii, este clar că noul CEO a avut dreptate. Chiar dacă aceste pierderi au declanșat ceva primordial, a trebuit să învăț disciplina, recunoașterea modelelor, gestionarea timpului, separând banalul de important și diferența dintre tactică și strategie. Trebuia să învăț să cresc de la a fi un mare contribuitor individual la a fi manager și apoi lider. În schimb, am plecat de la a învăța orice.

Probabil că am adăugat cinci ani inutil carierei mele.

Ce ar fi trebuit sa fac?
Astăzi se înțelege că toate startup-urile trec printr-o metamorfoză pe măsură ce devin companii mai mari. Aceștia trec de la organizații care se luptă pentru supraviețuire în timp ce caută potrivirea produsului/piață, până la construirea unui model de afaceri repetabil și scalabil și apoi creșterea profitabilității. Și suntem cu toții conectați pentru un anumit număr de relații sociale. Această conexiune mentală definește limitele în creșterea unei organizații - deveniți mai mari decât o anumită dimensiune și aveți nevoie de un sistem de management diferit. Abilitățile necesare angajaților diferă în fiecare etapă.

Ceea ce mi-aș fi dorit să știu este că, dacă sunteți un angajat timpuriu al companiei, nu este probabil ca abilitățile pe care le aveți în prima zi să fie abilitățile necesare pe măsură ce compania trece la nivelul următor . Această propoziție merită citită de mai multe ori, deoarece nimeni - nu persoana care v-a angajat, VC sau colegii dvs. - nu vă va spune atunci când sunteți angajat că compania probabil vă va depăși. Unii (precum colegii tăi sau chiar fondatorii) nu înțeleg acest lucru, iar alții (VC) își dau seama că nu este în interesul lor să te informeze. Realitatea dureroasă este că produsele se schimbă, strategiile se schimbă, oamenii se schimbă... lucrurile trebuie să se schimbe pentru ca compania ta să rămână în afaceri și să crească.

Ce ar fi trebuit să facă CEO-ul meu?
Când CEO-ul meu îmi explica cum trebuie să se schimbe compania pentru a crește, el îmi explica fapte în timp ce eu procesam sentimente profunde. Schimbările din organizație și rolul meu au reprezentat ceea ce eram pe cale să pierd . Și când oamenii simt că vor pierde ceva profund important, declanșează un răspuns emoțional, deoarece schimbarea se simte ca o amenințare. Nu este o scuză pentru comportamentul meu contraproductiv, dar explică de ce m-am comportat așa cum am procedat.

CEO-urile startup-urilor trebuie să se gândească la aceste tranziții din prima zi și să ia în considerare cum să abordeze sentimentul real de pierdere pe care îl înseamnă aceste tranziții pentru angajații timpurii .

Pierderea statutului ? Este aproape imposibil să iei cuiva un titlu, să-l dai altcuiva și să păstrezi în continuare acel angajat. Gândiți-vă bine dacă titlurile trebuie să fie formale (VP de Inginerie, VP de Marketing, VP de Vânzări etc.) înainte ca compania să găsească produsul/piața potrivită și/sau zeci de oameni – deoarece puteți garanta aproape că acești oameni vor reuși”. Nu am acele roluri și titluri atunci când scalați.

Pierderea certitudinii? Startup-urile și VC au funcționat istoric pe principiul „Mă voi ocupa de asta mai târziu” pentru a le informa angajaților timpurii ce se întâmplă pe măsură ce compania crește. Înțelepciunea comună este că nimeni nu ar dori să lucreze ca un nebun știind că s-ar putea să nu fie ei cei care vor conduce pe măsură ce compania crește. Eu numesc asta problema lui Moise – muncești ani de zile pentru a duce tribul în țara promisă – dar nu ai voie să treci peste. Compania trebuie să acorde recunoaștere oficială acelor indivizi care au adus tribul pe pământul promis.

Pierderea autonomiei? Acesta este momentul în care tu și angajații tăi poți avea o discuție despre următorii pași în cariera lor. Doresc să fie un colaborator individual? Manager de oameni și proces? Proiecte speciale? Acestea nu ar trebui să fie atribuiri aleatorii, ci să ofere o foaie de parcurs cu posibile alegeri și direcții.

Pierderea comunității? Angajările tale originale întruchipează cultura companiei. Dacă nu le vei capta aspectele unice ale culturii, aceasta se va dilua și va dispărea printre noii angajați. Declară-i co-fondatori culturali. Ajutați-i să înțeleagă că comunitatea crește și că ei sunt ambasadori. Rugați-i să-l oficializeze ca parte a unui proces de îmbarcare necesar acum pe măsură ce compania crește. Și, cel mai important, asigurați-vă că sunt celebrați ca echipa care a adus compania acolo unde este acum.

Pierderea corectitudinii? Nu este suficient să le spui angajaților „va veni o schimbare”. Care sunt noile abilități necesare atunci când scalați de la Căutare la Construire pentru a crește – de la zeci la sute și apoi mii de oameni? Cum pot angajații dvs. existenți să dobândească acele noi abilități?

Lecții învățate

• VC, fondatorii și directorii generali recunosc acum că startup-urile cresc prin diferite etape: Căutare, Construire și Creștere
  • Ei recunosc că angajații au nevoie de abilități diferite în fiecare etapă
  • Și că unii dintre angajații inițiali nu vor crește în etapa următoare
• Dar, în timp ce aceste schimbări au sens rațional pentru CEO și pentru consiliu, pentru angajații timpurii, aceste schimbări simt ca o pierdere personală reală și tangibilă.
  • Pierderea statutului și a identității
  • Pierderea comunității
  • Pierderea autonomiei
  • Pierderea certitudinii
  • Pierderea corectitudinii
• Directorii executivi trebuie să pună procese în locuri pentru a recunoaște și a face față sentimentului real de pierdere
  • Acestea îi vor menține pe primii angajați motivați – și păstrați
  • Și construiți o companie mai puternică
• Pentru angajați, modul în care gestionați schimbarea va afecta traiectoria carierei și, eventual, valoarea netă

[Această postare a lui Steve Blank a apărut pentru prima dată pe site-ul oficial și a fost reprodusă cu permisiunea.]