Как сохранить работу по мере роста вашей компании

Если вы являетесь одним из первых сотрудников стартапа, однажды вы проснетесь и обнаружите, что то, над чем вы работали 24/7 в течение последнего года, больше не является самым важным — вы больше не самый важный сотрудник, и процесс, встречи, документы и менеджеры и боссы появились. Самое болезненное, что вы узнаете, что ваша роль в компании должна измениться.

Я видел эти переходы как инвестор, член совета директоров и генеральный директор. Иногда на них больно смотреть и трудно с ними справляться. В начале своей карьеры я прожил это как наемный работник и справился с этим самым худшим из возможных способов.

Вот что я хотел бы знать.

Я присоединился к MIPS Computers, моей второй полупроводниковой компании , в качестве вице-президента по маркетингу, а также взял на себя роль исполняющего обязанности вице-президента по продажам. В течение первого года существования компании я был огненным шаром — неустанным в создании и реализации возможностей — без промедления садился в самолет, чтобы лететь куда угодно и когда угодно, чтобы получить выигрыш в дизайне. Я работал с инженерами, чтобы попытаться найти соответствие продукта/рынка (прямой или прямой порядок байтов?) и разработать чип для компаний, создающих инженерные рабочие станции — мощные персональные компьютеры, и все это время пытался усовершенствовать, как найти правильные рынки, клиентов и процесс продаж. Я мало спал, но я прекрасно проводил время.

А через год пришли хорошие новости. На смену нашему арендованному генеральному директору пришел постоянный. Работа над нашим чипом близилась к завершению, и я убедил первых клиентов Lighthouse встроить его в свои компьютеры. Я делал потрясающие вещи, почти не имея ресурсов, и привлек внимание всех технических изданий к компании, а также заключал сделки, на которые мы не имели права заключать. Я чувствовал себя ростом в 10 футов. Все было отлично… пока новый генеральный директор не позвал меня поболтать.

Я не очень хорошо помню подробности, но я помню, как он говорил мне, как он был впечатлен тем, чего я достиг до сих пор, а затем немедленно испытал внутреннее чувство шока и удивления, когда его следующие слова были о том, что теперь компании необходимо шкале, и я был не тем человеком, чтобы сделать это... Подождите! Какая??

Минуту я не мог дышать. Я чувствовал себя так, будто меня ударили под дых. Как это могло быть? Что значит я не тот человек??? Разве он не перечислил всю большую работу, которую я проделал? Он признал, что это был большой прогресс, но предположил, что это был шквал разрозненных тактик без последовательной стратегии. Никто не знал, что я делаю, и я не мог объяснить, почему я это делаю, когда меня спрашивали. «Ты просто швыряешь вещи об стену. Это не масштабируется». Я потерял дар речи. Разве не таким должен был быть первый год стартапа?

Пытаясь спасти свою работу, я вновь обрел дар речи и спросил его, могу ли я стать тем человеком, который выведет компанию на новый уровень. И к его чести (которую я оценил только годы спустя) он согласился, что пока он собирается начать поиски, я могу быть кандидатом на эту работу. И в довершение всего он дал мне тренера, который помог мне понять, что значит переход на следующий уровень. В ходе подготовки я купил все книги по менеджменту, которые смог найти, и прочитал то немногое, что было в то время, о том, как управление маленькой компанией трансформировалось в более крупную.

И в этом заключается сказка….
Я смутно помню, как обедал со своим тренером, симпатичным седовласым «стариком», который пытался помочь мне освоить навыки, необходимые для новой работы. Проблема была в том, что я отключился. Даже когда мы встречались, я навязчиво думал об изменении моей роли, моего титула и моего статуса. «Я не понимаю, я проделал всю эту работу, и все было отлично. Почему что-то должно меняться ?» Но я никогда не делился своими чувствами со своим тренером. В этот день мне очень стыдно признаться, что я понятия не имею, чему мой тренер пытался научить меня за несколько обедов и недель. Когда мы пошли обедать, все, о чем я мог думать, это я и то, как меня трахают. Буквально ноль внимания. В моем праведном гневе я был недосягаем.

Я не должен был удивляться, но снова удивился, когда через месяц генеральный директор сказал, что в отчете тренера сказано: «Мне предстоит пройти долгий путь». Компания собиралась нанять вице-президента по маркетингу. Я был опустошен.

С меня хватит.

Рекомендуется для вас:

Ресурсы

Как платформа агрегатора учетных записей RBI предназначена для преобразования финансовых технологий в Индии

Амит Дас

31 июля 2022 г.

Новости

Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...

Джасприт К.

31 июля 2022 г.

Ресурсы

Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность

Вайбхав С.

31 июля 2022 г.

Ресурсы

Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?

Чаранья Л.

31 июля 2022 г.

Ресурсы

Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...

Анкуш С.

31 июля 2022 г.

Новости

Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...

Тапанджана Р.

31 июля 2022 г.

Дело не в переменах — дело в потерях
Если бы десять лет спустя вы спросили меня, что творилось у меня в голове и почему я так плохо справлялся с этим, я бы просто сказал, что: 1) я сопротивлялся переменам и что 2) я сделал все это ради меня и ни разу не подумал, что наш новый генеральный директор был прав . Все верно - в точку.

Мне потребовалось еще десять лет, чтобы понять, что если бы я был действительно честен с самим собой , то это вовсе не было бы связано с борьбой с переменами . Черт возьми, каждый день в нашем стартапе происходило что-то новое. Я был достаточно проворным, чтобы не отставать от бесчисленных изменений, и я многое менял сам. На самом деле речь шла о чем-то гораздо более личном, в чем я не хотел признаваться себе: эти изменения заставляли меня бояться того, что я теряю ;

• Я почувствовал потерю статуса и идентичности – меня сочли неадекватным для продолжения моей роли, и мой статус и ценность моих навыков и способностей упали.
• Я почувствовал потерю уверенности — теперь я боролся за место в компании, которое считал своим навсегда. По крайней мере, я думал, что так написано на моей визитной карточке. Теперь я дрейфовал и не знал, что меня ждет в будущем.
• Я почувствовал потерю автономии . До сих пор я использовал свое лучшее суждение о том, что было необходимо, и я делал то, что хотел, когда хотел. Я прекрасно сочинял стратегию на лету из разрозненных тактик. Теперь у нас были планы и стратегия.
• Я почувствовал потерю общности — мы были маленькой сплоченной командой, которая сплотилась под огромным давлением и добилась потрясающих результатов. Теперь приходили новые люди, которые ничего об этом не знали и мало ценили. У них было мало доверия и сочувствия к нам.
• Я чувствовал , что процессу не хватает справедливости — никто не предупредил/не сказал мне, что работа, которую я выполнял, должна со временем меняться, и никто не сказал мне, что это за новые навыки.

Что происходило?
Исследователи обнаружили связь между социальными связями и физическим дискомфортом в мозгу. «Быть ​​голодным и подвергаться остракизму активируют сходные нейронные реакции, потому что социальные связи необходимы для выживания. Хотя работу часто рассматривают как чисто экономическую операцию, мозг воспринимает рабочее место прежде всего как социальную систему ».

Оглядываясь назад на десятилетия, становится ясно, что новый генеральный директор был прав. Несмотря на то, что эти потери вызвали что-то первобытное, мне нужно было научиться дисциплине, распознаванию образов, тайм-менеджменту, отделению тривиального от важного и разнице между тактикой и стратегией. Мне нужно было научиться расти из отличного индивидуального сотрудника в менеджера, а затем и в лидера. Вместо этого я отказался от изучения всего этого.

Вероятно, я добавил к своей карьере пять ненужных лет.

Что я должен был сделать?
Сегодня понятно, что все стартапы претерпевают метаморфозы по мере того, как становятся более крупными компаниями. Они переходят от организаций, борющихся за выживание в поисках соответствия продукта и рынка, к построению воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели, а затем к росту прибыльности. И все мы запрограммированы на определенное количество социальных отношений. Эта ментальная проводка определяет границы в развитии организации — если вы станете больше определенного размера, вам понадобится другая система управления. На каждом этапе требуются разные навыки от сотрудников.

Хотел бы я знать, что если вы только начинаете работать в компании, маловероятно, что навыки, которыми вы обладаете в первый день, потребуются для перехода компании на следующий уровень . Это предложение стоит прочитать несколько раз, поскольку никто — ни человек, который вас нанял, ни венчурные капиталисты, ни ваши коллеги — не скажет вам, когда вас наняли, что компания, скорее всего, перерастет вас. Некоторые (например, ваши коллеги или даже основатели) этого не понимают, а другие (венчурные инвесторы) понимают, что сообщать вам об этом не в их интересах. Печальная реальность заключается в том, что продукты меняются, стратегии меняются, люди меняются… все должно измениться, чтобы ваша компания оставалась в бизнесе и росла.

Что должен был сделать мой генеральный директор?
Когда мой генеральный директор объяснял мне, как компании нужно измениться, чтобы расти, он объяснял факты, в то время как я обдумывал глубоко укоренившиеся чувства. Изменения в организации и моей роли представляли то, что я собирался потерять . И когда люди чувствуют, что потеряют что-то очень важное, это вызывает эмоциональную реакцию, потому что перемены ощущаются как угроза. Это не оправдание моего контрпродуктивного поведения, но объясняет, почему я так поступил.

Руководители стартапов должны думать об этих переходах с первого дня и думать , как справиться с реальным чувством потери, которое эти переходы означают для первых сотрудников .

Потеря статуса ? Практически невозможно отобрать у кого-то титул, отдать его другому и при этом сохранить этого работника. Тщательно подумайте, должны ли должности быть формальными (вице-президент по проектированию, вице-президент по маркетингу, вице-президент по продажам и т. д.), прежде чем компания найдет продукт/рынок, подходящий и/или десятки людей, поскольку вы можете почти гарантировать, что эти люди победят. У вас не должно быть этих ролей и титулов, когда вы масштабируетесь.

Потеря уверенности? Стартапы и венчурные капиталисты исторически действовали по принципу «я разберусь с этим позже», информируя первых сотрудников о том, что происходит по мере роста компании. Здравый смысл заключается в том, что никто не захочет работать как сумасшедший, зная, что он может быть не тем, кто будет руководить по мере роста компании. Я называю это проблемой Моисея — вы работаете годами, чтобы привести племя в землю обетованную, — но вам не разрешают перейти. Компания должна официально признать тех людей, которые привели племя в землю обетованную.

Потеря автономности? Это время, когда вы и ваши сотрудники можете обсудить следующие шаги в своей карьере. Они хотят быть индивидуальным вкладчиком? Менеджер людей и процессов? Специальные проекты? Это не должны быть случайные задания, вместо этого они должны предлагать дорожную карту возможных вариантов и направлений.

Потеря сообщества? Ваши оригинальные сотрудники воплощают корпоративную культуру. Если вы не заставите их уловить уникальные аспекты культуры, она растворится и исчезнет среди новых сотрудников. Объявить их культурными соучредителями. Помогите им понять, что сообщество растет, и они являются послами. Попросите их формализовать это как часть необходимого сейчас процесса адаптации по мере роста компании. И самое главное, убедитесь, что их прославляют как команду, которая привела компанию к тому, что она имеет сейчас.

Потеря справедливости? Просто сказать сотрудникам, что «изменения грядут», недостаточно. Какие новые навыки потребуются при переходе от поиска к созданию и расширению — от десятков до сотен, а затем и тысяч человек? Как ваши существующие сотрудники могут получить эти новые навыки?

Уроки выучены

• Венчурные капиталисты, основатели и генеральные директора теперь признают, что стартапы растут на разных этапах: поиск, создание и рост.
  • Они признают, что сотрудникам нужны разные навыки на каждом этапе
  • И что некоторые из первоначальных сотрудников не дорастут до следующего этапа
• Но в то время как эти изменения имеют рациональный смысл для генерального директора и совета директоров, для первых сотрудников эти изменения кажутся реальными и ощутимыми личными потерями.
  • Потеря статуса и личности
  • Потеря сообщества
  • Потеря автономии
  • Потеря уверенности
  • Потеря справедливости
• Руководители должны внедрить процессы, чтобы признать и справиться с реальным чувством потери.
  • Это будет поддерживать мотивацию первых сотрудников и удерживать их.
  • И построить более сильную компанию
• Для сотрудников то, как вы справляетесь с изменениями, повлияет на траекторию вашей карьеры и, возможно, на ваш собственный капитал.

[Это сообщение Стива Бланка впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]