Поиск правильных показателей для внутренних команд

По мере масштабирования компании важно, чтобы каждая часть организации масштабировалась вместе с ней. Для многих компаний эффективная команда внутренних инструментов является ключевой частью этих усилий, что позволяет сократить ненужные накладные расходы за счет повышения эффективности. Как написал дизайнер продукта Ник Весселла: «Внутренние инструменты экономят деньги вашей компании. Они следят за тем, чтобы 2000 фунтов собачьего корма не оказались на случайном складе, помогают страховым компаниям выявлять ложные заявления и помогают финансовым компаниям автоматизировать кропотливые ручные процессы».

Но что на самом деле означает «делать вещи более эффективными» на практике? Каждый может признать ценность эффективности, но не всегда легко провести четкую корреляцию между улучшенной и большей эффективностью. Чтобы достичь этого, вам нужно найти и отслеживать показатели, которые могут говорить об истинном влиянии работы вашей команды внутренних инструментов. Итак, давайте рассмотрим, как это выглядит и как вы можете это сделать.

Подбирайте метрики вручную, а не просто принимайте знакомые

Наиболее распространенные метрики продукта, такие как внедрение функций или привлечение новых пользователей, предназначены для использования в контексте взаимодействия с клиентами, что часто может сделать их неудобными при попытке использовать их для оценки эффективности вашей внутренней работы с инструментами. В результате для вас может иметь смысл поискать другие способы измерения успеха.

В конечном счете, метрики, которые вы используете для измерения влияния вашей команды, должны быть специфичны для рабочих процессов и рабочих процессов вашей компании, поэтому продуктовые группы, которые плохо знакомы с внутренней работой, должны сопротивляться искушению подключать метрики и процессы из внешних примеров.

Например, если вы сосредоточены на измерении метрик на стороне потребителя для измерения успеха работы ваших внутренних инструментов, такой проект, как создание новой информационной панели для централизации данных поддержки клиентов, может показаться не стоящим усилий. Однако эта картина вполне может быть неполной. Если, например, создание этого нового инструмента экономит каждому члену вашей команды поддержки 10 минут в день, реальное влияние проекта может быть огромным. Но если это не та метрика, на которую вы смотрите, вы вполне можете полностью упустить это влияние.

Найдите трение

Итак, как найти метрики, отражающие истинный результат ваших внутренних усилий по созданию инструментов? Один разумный способ начать — взглянуть на другие команды в вашей организации и попытаться определить их «точки трения». Это немного отличается от болевых точек; Я считаю, что определение от агентства цифрового маркетинга TANK полезно для понимания различия: «Один владелец бизнеса называет точки трения «допусками» — вещами, которые вы терпите с течением времени. Это болевые точки, которые никто не удосужился устранить или удалить, поэтому их терпят». Подумайте о точках трения, таких как технический долг, но он состоит из привычек, а не кода. (В мире инженеров по надежности объектов это часто называют «тяжелым трудом».)

В Braze мы определили эти точки трения, проведя 30-минутные исследовательские интервью с заинтересованными сторонами, представляющими команды со всей компании. Эти люди, вероятно, хорошо осведомлены о проблемах, возникающих в рабочих процессах их команд, но могут не иметь возможности легко выделять ресурсы для их устранения, предоставляя команде внутренних инструментов явную возможность добавить ценность. Однако мы обнаружили, что объем внутренних отзывов часто довольно высок, поэтому убедитесь, что вы готовы сортировать и расставлять приоритеты для этих запросов по мере их поступления.

Хороший способ определить точки трения, которые стоит решить, — это задавать открытые вопросы. Один вопрос, который мне понравился во время наших сессий исследования пользователей, звучал так: «На что ваша команда тратит много времени?» Это построение помогает выявить разочаровывающие точки трения, которые оказывают измеримое влияние (с точки зрения времени) и достаточно повторяются, чтобы вы могли решить их с помощью автоматизированного процесса или улучшить их с помощью инструмента.

Наденьте на него лук

После того, как вы определили основные точки разногласий между продуктовой и инженерной командами вашей компании, обязательно расставьте их приоритеты друг перед другом и продумайте бизнес-затраты, связанные с каждым из них. Здесь важна должная осмотрительность; вы должны убедиться, что процесс, который включает в себя данную точку трения, имеет поддающееся количественному измерению время или стоимость процесса (например, увеличенное количество обращений в службу поддержки) перед началом работы. В общем, вашей команде внутренних инструментов не имеет смысла тратить время и усилия, необходимые для решения суперразочаровывающего случая, который случается только раз в год, и это нормально. Суть в том, чтобы максимизировать воздействие и поддерживать масштабируемость.

Не удивляйтесь, если бизнес-затраты, связанные с точками трения, иногда трудно измерить; вполне может быть пара слоев, которые вам нужно очистить, чтобы раскрыть реальную ценность того, над чем вы работаете. Например, несмотря на то, что очевидным преимуществом облегчения поиска нужных данных сотрудникам службы поддержки клиентов является экономия времени, эта эффективность также может позволить отделу поддержки сосредоточиться на более важных задачах и сократить будущие затраты. расходы на найм, что также обеспечивает явную финансовую экономию.

Как выглядит этот процесс в Braze

В Braze наша команда внутренних инструментов осознала, что нам нужна прочная основа для построения наших показателей. Мы начали наш процесс определения масштаба, добавив дополнительный шаг, а именно, проведя упражнение по картированию предположений с нашей командой. Мы записали все свои предположения о точках трения наших пользователей: пользователям не нравится W, но они любят X; пользователи обеспокоены Y; или заинтересованные стороны действительно хотят увидеть больше Z. Как только у нас был список отдельных предположений, мы сгруппировали их все по темам и использовали эти темы в качестве трамплина для определения нашей исследовательской гипотезы.

Затем мы использовали наши интервью с заинтересованными сторонами, чтобы проверить точки трения, которые мы изложили в упражнении по картированию предположений. Мы опросили людей почти из каждой команды, которая касается наших внутренних инструментов (таких как Support, Success, Product и Engineering), с целью получить как можно более репрезентативную выборку со всей компании. В ходе этого процесса мы обнаружили, что люди, с которыми мы беседовали, выявили множество дополнительных точек трения помимо тех, которые мы уже наметили, что обогатило наше понимание областей, где мы могли бы повысить ценность и повысить эффективность.

Теперь мы принимаем эти идеи, подтверждаем их данными или качественными данными из опросов и отзывов и используем их для информирования о долгосрочной дорожной карте для улучшений, которые могут поддерживаться внутренними инструментами. С каждым проектом связана отдельная метрика, например, сэкономленное время, сокращение количества обращений в службу поддержки или повышение оценки удовлетворенности.

Последние мысли

Несмотря на то, что мы прошли долгий путь, мы все еще учимся — вместе с другими командами в Braze — как лучше всего максимизировать наше влияние. Убедиться, что влияние, которое внутренние инструменты оказывают на другие команды, является конкретным, измеримым и масштабируемым, является основной частью задачи (и частью удовольствия!), связанной с совместным созданием чего-то удивительного.

Заинтересованы в создании чего-то удивительного вместе с нами? Узнайте больше о Braze и ознакомьтесь с нашими открытыми публикациями на странице вакансий Braze .