5 распространенных ошибок, которые совершает каждый неудачный стартап
Опубликовано: 2019-09-0890% не доживают до первых двух лет
Одержимость стартапов собственными продуктами также проявляется в их маркетинговых сообщениях и сообщениях о продажах.
Непрерывное обучение больше не вариант. Основатели также не могут делегировать это своим командам.
Никогда еще не было так легко создать стартап, как сейчас. Придумайте идею, соберите команду, получите финансирование, создайте свой первый продукт и запустите его.
Еще никогда не было так сложно поддерживать стартап, как сейчас. Согласно исследованиям, 90% не доживают до конца первых двух лет. Это огромная трата талантов и ресурсов.
Стартапы решают болевые точки рынка, которые игнорируются существующими игроками. Они улучшают качество жизни людей, нарушая статус-кво. Вот почему они должны расширяться, а не терпеть неудачу.
Но одного желания разрушить отрасль недостаточно. Несмотря на благие намерения, стартапы совершают грубые ошибки, которые составляют еще одну статистику в 90%.
Вот пять из них, которые совершает почти каждый неудачный стартап, и что делают успешные стартапы, чтобы их избежать.
Предвзятость простого владения
Люди страдают от различных когнитивных искажений. Одной из них является простая предвзятость собственника, когда мы ценим то, чем владеем и что предоставляем, больше, чем это ценят другие.
Эта предвзятость особенно опасна для стартапов, поскольку они так сильно влюбляются в свой продукт, что их не волнуют настоящие болевые точки клиентов. В результате они создают продукты, которые никому не нужны.
Помните Juicero, стартап, который сделал соковыжималки за 400 долларов, которые были так же хороши, как две руки, сжимающие коробку сока, и привлек 120 миллионов долларов от инвесторов? Он закрылся через 16 месяцев.
Большинство стартапов одержимы своим продуктом и конкуренцией и в конечном итоге совершают те же ошибки, что и все остальные.
Но стартапы, которые преуспевают в долгосрочной перспективе, зациклены на единственном объекте, на котором стоит зацикливаться — на покупателе. Они наблюдают за тем, как работают их клиенты, понимают, как их продукты решают острые проблемы, и используют отзывы клиентов для улучшения.
Твиттер не запускал хэштеги, @ответы или ретвиты в первые дни. Эти функции были результатом наблюдения за тем, как пользователи взаимодействовали с платформой, что им нравилось и что они пытались делать. YouTube и WhatsApp сделали то же самое.
Ориентация на клиента помогает стартапам влиять на поведение аудитории и опережать конкурентов.
Продажа продуктов и услуг
Одержимость стартапов собственными продуктами также проявляется в их маркетинге и продажах. «Наш продукт — лучшее, что есть после нарезного хлеба. Он недорогой и имеет множество функций. Купи уже!»
Но клиентов не волнуют характеристики и технические характеристики. Они не хотят продуктов; они хотят решений. Они хотят знать, как продукты делают их героями собственных историй. Организации B2B не хотят работать с поставщиками. Они хотят работать с партнерами, которые могут помочь им в достижении их бизнес-целей.
Рекомендуется для вас:
Как платформа агрегатора учетных записей RBI предназначена для преобразования финансовых технологий в Индии
Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Маркетинговые сообщения для большинства стартапов вращаются вокруг «я, я и еще раз я». Но успешные стартапы идут по противоположному пути. Они согласовывают свои продукты и бизнес-модели, чтобы позволить своим клиентам достичь своих целей.
Apple не производила современные компьютеры и мобильные телефоны. Они создавали устройства, чтобы клиенты выглядели и чувствовали себя модно. Google не создавал поисковую систему. Они построили платформу, чтобы предоставить пользователям доступ к мировой информации одним щелчком мыши.
Каждый стартап, превратившийся в процветающий гигант, продавал решение, а не продукт.
Игнорирование процесса
Большинство основателей содрогаются при мысли о процессах для своих стартапов. Они считают, что процессы предназначены исключительно для корпораций, потому что они подавляют творчество.
Джон ДеЛориан отверг методы ведения бизнеса и процессы в DeLorean Motor Company. Он ожидал, что это даст творческую свободу его инженерам. Вместо этого это привело к культуре, в которой никто не следовал правилам, никто не нес ответственности и мало что было сделано. Когда автомобили DeLorean были выпущены (после нескольких лет задержки), они были ужасны, и компания обанкротилась.
Процессы не помеха. Они помогают стартапам выполнять обещания, которые они дают своим клиентам (и инвесторам).
Бренд организации — это не только то, что она обещает, но и то, выполняет ли она их. Успешный стартап внедряет процессы, в которых люди четко знают, что делать, чего от них ожидают, и несут ответственность за свой вклад.
Предприниматель из Силиконовой долины Питер Тиль считает, что основной причиной успеха PayPal была ее культура, в которой каждый сотрудник отвечал за одну уникальную вещь и знал, как его будут оценивать за это. Это уменьшило количество конфликтов и гарантировало, что работа будет выполнена быстрее.
Использование каждой новой возможности
Умы основателей сходят с ума от новых возможностей заниматься помимо увлекательной работы, которую они уже делают. Риск заключается в том, что они могут утонуть в этих возможностях.
Основатели — главные двигатели большинства стартапов. Когда они продолжают гоняться за очередным блестящим объектом, в то время как их основной бизнес не находится на твердой почве, они ослабляют свою способность выигрывать войны, в которых они участвуют, и увеличивают шансы нанести ущерб своим основным компетенциям. Ни то, ни другое не годится для бизнеса.
Как консультант по бизнес-процессам, я был свидетелем того, как многие стартапы и малые предприятия гонялись за возможностями, которые они не до конца понимали, чтобы избежать борьбы в своем основном бизнесе. Результат? Они не просто потеряли деньги на новом предприятии; их существующий бизнес также потерял долю рынка.
Основатели являются ценным ресурсом для их стартапа. Их энергия и время ограничены. Они должны сосредоточиться на важных действиях, дающих максимальный результат, и либо отказаться, либо делегировать все остальное.
Скажем нет обучению
С одной стороны стартапы, которые хотят использовать каждую новую возможность. С другой стороны, те, кто предпочитает стагнировать, чем изобретать себя заново. Мы все знаем, чем это заканчивается.
Цифровая камера, которая привела к банкротству Kodak, по иронии судьбы была изобретена сотрудником Kodak. Но руководство отказалось видеть в этом будущее и вместо этого сосредоточилось на химическом бизнесе, который обрек его на гибель.
Непрерывное обучение больше не вариант. Основатели также не могут делегировать это своим командам. Инновации приходят путем изучения потребностей пользователей, развития тенденций и соответствующей адаптации.
Успешные стартапы остаются увлеченными учениками, чтобы оставаться впереди в игре. Они остаются в курсе последних работ в своей области, изучают несвязанные области и учатся у своих клиентов. Они учатся, импровизируют и разрушают себя снова и снова.
Покупка Amazon компании Kiva Systems и ее набег на доставку дронами поначалу казались возмутительными. Но все это часть стратегии компании, направленной на то, чтобы изменить себя в погоне за удовлетворением клиентов.
Подводя итоги
Не существует успешной техники «воск на воске». Но вышеперечисленные пункты — это столпы, формирующие прочный фундамент, необходимый каждому стартапу.
Стартапы, которые пытаются строить смелые структуры на шатких опорах, в конце концов рушатся под собственным весом. Успешные стартапы укрепляют эти столпы, прежде чем строить на них долговечные небоскребы.