5 errores comunes que comete toda startup fallida
Publicado: 2019-09-08El 90% no sobrevive más allá de los dos primeros años.
La obsesión de las startups por sus propios productos también se manifiesta en sus mensajes de marketing y ventas
El aprendizaje continuo ya no es una opción. Los fundadores tampoco pueden delegarlo en sus equipos.
Nunca ha sido más fácil armar una startup que ahora. Proponga una idea, reúna un equipo, obtenga fondos, construya su primer producto y envíelo.
Nunca ha sido más difícil mantener una startup que ahora. Según la investigación, el 90% no sobrevive más allá de los primeros dos años. Esto es un enorme desperdicio de talento y recursos.
Las empresas emergentes abordan los puntos débiles del mercado que los jugadores existentes ignoran. Mejoran la calidad de vida de las personas al alterar el statu quo. Es por eso que deberían escalar, no fallar.
Pero el mero deseo de perturbar la industria no es suficiente. A pesar de las buenas intenciones, las startups cometen errores garrafales que las convierten en otra estadística en un 90%.
Aquí hay cinco de ellos que casi todas las startups fallidas cometen y qué hacen las startups exitosas para evitarlos.
El sesgo de mera propiedad
Los seres humanos padecemos diversos sesgos cognitivos. El mero sesgo de propiedad, donde valoramos lo que poseemos y proporcionamos más de lo que otros lo valoran, es uno de ellos.
Este sesgo es especialmente peligroso para las empresas emergentes, ya que se enamoran tanto de su producto que no les importa el punto de dolor real de los clientes. El resultado es que construyen productos que nadie necesita.
¿Recuerdas a Juicero, la startup que fabricó exprimidores de $400 que eran tan buenos como dos manos exprimiendo una caja de jugo y recaudó $120 millones de inversionistas? Se cerró en 16 meses.
La mayoría de las nuevas empresas se obsesionan con su producto y competencia y terminan cometiendo los mismos errores que todos los demás.
Pero las nuevas empresas que tienen éxito a largo plazo se obsesionan con la única entidad por la que vale la pena obsesionarse: el cliente. Observan cómo trabajan sus clientes, entienden cómo sus productos abordan problemas candentes y utilizan los comentarios de los clientes para mejorar.
Twitter no lanzó hashtags, @respuestas o Retweets en los primeros días. Esas funciones fueron el resultado de observar cómo los usuarios interactuaban con la plataforma, qué les gustaba y qué intentaban hacer. YouTube y WhatsApp hicieron lo mismo.
Centrarse en el cliente ayuda a las nuevas empresas a influir en el comportamiento de la audiencia y mantenerse muy por delante de la competencia.
Venta de productos y servicios
La obsesión de las startups por sus propios productos también se manifiesta en sus mensajes de marketing y ventas. “Nuestro producto es lo mejor desde el pan de molde. Es de bajo costo y está repleto de funciones. ¡Cómpralo ya!”
Pero a los clientes no les importan las características y especificaciones. No quieren productos; quieren soluciones. Quieren saber cómo los productos los convierten en héroes de sus propias historias. Las organizaciones B2B no quieren trabajar con proveedores. Quieren trabajar con socios que puedan ayudarlos a lograr sus objetivos comerciales.
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Los mensajes de marketing para la mayoría de las nuevas empresas giran en torno a "yo, yo y más yo". Pero las startups exitosas siguen la ruta opuesta. Alinean sus productos y modelos comerciales para permitir que sus clientes logren sus objetivos.
Apple no fabricó computadoras y teléfonos móviles de última generación. Construyeron dispositivos para que los clientes se vean y se sientan modernos. Google no construyó un motor de búsqueda. Construyeron una plataforma para proporcionar a los usuarios acceso a la información del mundo con un solo clic.
Cada startup que se convirtió en un gigante próspero vendió una solución, no un producto.
Ignorando el proceso
La mayoría de los fundadores se estremecen al pensar en procesos para sus nuevas empresas. Creen que los procesos son estrictamente para corporaciones porque sofocan la creatividad.
John DeLorean desestimó las prácticas y procesos comerciales en DeLorean Motor Company. Esperaba que esto diera libertad creativa a sus ingenieros. En cambio, condujo a una cultura en la que nadie seguía las reglas, nadie era responsable y se hacía poco. Cuando se lanzaron los autos DeLorean (después de años de retraso), eran terribles y la empresa quebró.
Los procesos no son handicap. Son habilitadores para que las nuevas empresas cumplan las promesas que hacen a sus clientes (e inversores).
La marca de una organización no es sólo lo que promete, sino también si las cumple. Las startups exitosas implementan procesos en los que las personas saben claramente qué hacer, qué se espera de ellos y son responsables de sus contribuciones.
El empresario de Silicon Valley, Peter Thiel, cree que una de las principales razones del éxito de PayPal fue su cultura en la que cada empleado era responsable de una cosa única y sabía cómo sería evaluado en ella. Esto redujo el conflicto y aseguró que el trabajo se hiciera más rápido.
Persiguiendo cada nueva oportunidad
Las mentes de los fundadores se vuelven locas con nuevas oportunidades para seguir más allá del emocionante trabajo que ya están haciendo. El riesgo es que puedan ahogarse en estas oportunidades.
Los fundadores son los principales motores de la mayoría de las startups. Cuando siguen persiguiendo el próximo objeto brillante mientras su negocio principal no está en terreno firme, diluyen su capacidad para ganar las guerras en las que están y aumentan las posibilidades de dañar sus competencias básicas. Nada de esto es bueno para los negocios.
Como consultor de procesos de negocios, fui testigo de cómo muchas nuevas empresas y pequeñas empresas perseguían oportunidades que no entendían completamente como un medio para escapar de la lucha en su negocio principal. ¿El resultado? No solo perdieron dinero en la nueva empresa; su negocio existente también perdió cuota de mercado.
Los fundadores son recursos valiosos para su puesta en marcha. Su energía y tiempo son limitados. Deben centrarse en acciones importantes que produzcan los máximos resultados y rechazar o delegar todo lo demás.
Decir no al aprendizaje
En un extremo están las nuevas empresas que quieren aprovechar cada nueva oportunidad. En el otro extremo están los que prefieren estancarse a reinventarse. Todos sabemos cómo termina eso.
La cámara digital, que condujo a la quiebra de Kodak, fue irónicamente inventada por un empleado de Kodak. Pero la gerencia se negó a verlo como el futuro y, en cambio, se aferró al negocio químico que lo condenó.
El aprendizaje continuo ya no es una opción. Los fundadores tampoco pueden delegarla en sus equipos. La innovación viene aprendiendo lo que los usuarios necesitan y evolucionando las tendencias y adaptándose en consecuencia.
Las nuevas empresas exitosas siguen siendo aprendices entusiastas para mantenerse a la vanguardia en el juego. Se mantienen al tanto de los últimos trabajos en su espacio, exploran campos no relacionados y aprenden de sus clientes. Aprenden, improvisan y se interrumpen una y otra vez.
La adquisición de Kiva Systems por parte de Amazon y su incursión en la entrega de drones parecía escandalosa al principio. Pero todo es parte de la estrategia de la empresa para irrumpir en la búsqueda del deleite del cliente.
Resumiendo
No existe una técnica de "encerar y quitar cera" para tener éxito. Pero los puntos anteriores son los pilares que forman la base sólida que toda startup necesita.
Las empresas emergentes que intentan construir estructuras audaces sobre pilares inestables eventualmente colapsan por su propio peso. Las startups exitosas fortalecen estos pilares antes de construir rascacielos duraderos sobre ellos.