創業教育與企業創新的演進
已發表: 2019-08-22創業課程中缺少的部分是為每個人提供創業鑑賞課程。
創業教育需要理論與實踐相結合。
公司內部的企業家是知道如何在官僚機構內部完成任務的人。
值得一讀。
採訪亮點：
- 大學教授創業的方式如何演變？
- 為斯坦福大學開發的精益 LaunchPad 課程
- 創新創業將成為21世紀的文科
- 教授基本的創業鑑賞
- 使命驅動的創業精神
- X 類的黑客攻擊
- 創業倫理
- 在過去的 10 年裡，大公司的創新是如何演變的？
- 大公司的創新劇場
- “我想看看你穿囚服的樣子。”
- 除了創新劇場，公司還在做什麼？
- 創新如何在大公司內部取得成功
- 最簡單的部分是，“讓我們有一個孵化器。” 困難的部分是，“我們如何交付東西？”
- 大公司內的“英雄式創新”
- 端到端的“創新管道”流程
- 創新者不是企業家
- 構建創業生態系統
- 企業如何與大學更緊密地合作？
Philip Bouchard：您從 2002 年開始在伯克利教書，2003 年在哥倫比亞大學教書，2011 年在斯坦福大學教書。大學教授企業家精神的方式是如何演變的？ 在過去的 15 年中，您看到了哪些變化？
史蒂夫·布蘭克：當我第一次開始教學時，創業課的頂峰是如何編寫商業計劃書。 其他課程是關於如何準備 VC 推介或製定五年損益表、資產負債表和現金流量或閱讀案例研究。 今天，如果有人說這是一門頂級創業課程，人們會笑。 但幾年前，我們別無選擇——就是如何編寫商業計劃書。
我的貢獻是，“我們為什麼不設計更接近創新者和企業家實際所做的課程。” 今天，頂點課程通常是體驗式的、基於團隊的、動手的，專注於尋找可重複和可擴展的商業模式。 我在斯坦福開發的 Lean LaunchPad 課程是第一個此類課程。 它被美國國家科學基金會用於將科學商業化。 它被稱為 NSF I-Corps。
另一個變化是，大學不再是被動的，而是積極參與建設創業社區。 除了斯坦福，我還在哥倫比亞任教，在這些研究型大學——斯坦福、哥倫比亞、伯克利等——他們現在都有一個內部孵化器，他們有創客空間，他們有自己的風險基金，他們與社區建立聯繫，他們連接到風險投資。 他們已經成為面向外部的大學。 這是一個大主意。
多年前，企業家精神像其他一切一樣被教授，面向內，這是一種心態，“我專注於我所知道的學術，我會教你”，這主要是大公司的理論和/或諮詢經驗. 向那些真正經歷過創業過程中的混亂和不確定性的教師學習的機率很低。 作為一名教育工作者，這並不是真正的工作的一部分。 今天，如果你正在建立一個創業計劃，教學團隊通常包括具有創業經驗的輔助人員作為終身教職員工的補充，課程是體驗式的，你正在建立的社區是一組以前從未存在過的附加組件。
PB：除了更面向外，大學應該如何考慮下一步提供什麼？ 您對未來 2-3 年有何看法？
SB：我認為創新創業將成為21世紀的文科。 隨著工作性質的變化，企業家成為從業者需要知道的核心技能實際上是每個人都需要知道的核心技能才能找到工作：創造力、敏捷性、韌性、堅韌、好奇心。
我喜歡使用的類比是 500 年前的文藝復興時期，我們意識到教授藝術家、畫家和雕塑家的最佳方式是通過實踐學徒和長期承諾。 你學到了一點理論，並得到了大量的實踐。 （今天，如果你決定藝術是你的職業，你的目標可能是進入茱莉亞或加州藝術學院。）
但大約 100 年前，在藝術界，有人靈機一動，說：“等一下，除了頂點課程，我們為什麼不儘早向每個人教授藝術鑑賞？” 例如，手指繪畫、製作粘土煙灰缸和寫作。 原因有兩個。 一種是讓人們在很小的時候就自我認同，“哦，我的天哪。 繪畫可以是職業嗎？ 我知道我很感興趣。” 其次，讓我們這些不是藝術家的人能夠體會到它的艱辛，學習如何看待藝術、如何看待雕塑以及如何欣賞好作品。
我相信企業家精神的類比是相同的。 NSF I-Corps 或 Lean LaunchPad 等頂級創業課程是為那些已經決定要成為企業家的人準備的。 創業課程中缺少的部分是為每個人提供創業鑑賞課程。 我們應該創建一系列關於創造力、敏捷性和復原力的課程，並能夠從“假新聞”中分辨出事實——我認為創新和企業家精神的組成部分將成為 21 世紀的技能。
PB：趨勢是在創業中增加專業、輔修和證書。 不只是在商學院。 例如，您可以在科羅拉多大學音樂學院輔修創業。 在教授基本的創業鑑賞方面，創業應該有多飽和？ 是一門課還是兩門課？ 您認為這種趨勢將走向何方？
SB：在 21 世紀教授基本的創業鑑賞能力實際上相當於 20 世紀的文科。 有遠見的學校將開始提供一系列核心課程，比如文科在 50 年代到 80 年代的學校裡說：“對於文科教育，你需要了解文學，你需要了解藝術。” 在 21 世紀，我們將添加一些額外的核心技能。
也就是說，創業教育需要理論與實踐相結合。 提供課堂創業講座很容易，卻忘記了讓理論相關的動手應用程序。 想想醫學院是否只是教醫生教科書，但從未讓他們接觸病人。
教學的另一個方向——也是我們一直在開拓的方向——是使命驅動的企業家精神。 不再是學生或教師提出自己的想法——我們現在讓他們致力於解決社會問題，無論是國務院、軍方或非營利組織/非政府組織的問題，還是奧克蘭市或能源或環境，或者他們熱衷的任何事情。 訣竅是我們使用相同的 Lean LaunchPad / I-Corps 課程——並保持相同的班級結構——體驗式、動手式，這次是由任務模式而非商業模式驅動。
以使命為導向的創業是對那些說“我想回饋”的學生的答案。 我想讓我的社區、國家或世界變得更美好，同時解決一些最棘手的問題。” 這些課程包括國防黑客、外交黑客、能源黑客、影響力黑客或海洋黑客等，但總稱是“任務驅動的企業家精神”。 課程大綱使用與 Lean LaunchPad 和 I-Corps 課程完全相同的教學法。
PB：您的精益 LaunchPad 課程 ENGR 245 是如何演變的？
SB：我一直相信，在原來的老師離開後，優秀的課程會繼續蓬勃發展。 老實說，當我看到其他教練現在開設這些課程時，我感到一種自豪的“火炬傳遞”，雖然被李爾王和黑澤明的蘭的瞬間感動。 過去我的特別活動，斯坦福教學團隊已經徹底專業化了這門課。
八年後，這門課仍然教給解決自己問題的學生。 它在斯坦福大學、伯克利分校、哥倫比亞大學以及可能另外一百所大學和學院教授，因為我開源了這門課程並培訓了教育者如何教授它。 98 所大學通過國家科學基金會教授它。
正如我所提到的，使命驅動的創業課程是一種新的變體，在大約 30 所大學中教授。 令人高興的是，我們的教育工作者已經接受過 Lean LaunchPad 或 I-Corps 教學方面的培訓，因此對於教育工作者而言，沒有什麼特別新的東西。 唯一困難的部分是從您提供給學生的當地城市或政府機構的讚助商那裡得到明確定義的問題。
PB：每個人都在尋找交鑰匙解決方案。 “我想要一個低開銷、自我指導的解決方案。” 有人可以在沒有培訓師的情況下完成您的 Lean LaunchPad 分步課程嗎？ 可以自導自演嗎？ 培訓一個教練需要多長時間？
SB：我所有的課堂講座都在 Udacity.com 上免費提供。 看視頻能成為創始人嗎？ 也許吧，但創始人比任何其他職業都更接近藝術家。 那麼你可以通過閱讀藝術成為藝術家嗎？ 您可以在不參加體驗式實踐課程或更好的情況下學習創業，實際上是創業的一部分嗎？ 嗯，你可以閱讀很多關於創業的知識並學習理論，但這就像閱讀繪畫、雕塑或音樂一樣。 你需要理論和實踐——大量的實踐。
PB：創業倫理是否會像普通文科教育一樣成為更廣泛的創業課程的一部分？ 道德是您在 Lean LaunchPad 課程或 ENGR 245 課程中引入的東西嗎？
SB：我認為道德是大多數商業課程的關鍵缺失部分。 在斯坦福大學，負責工程學院創新和創業項目的湯姆·拜爾斯（Tom Byers）把這件事變成了一件大事，現在它已經成為課程的一部分。 湯姆增加了一門關於創業道德的課程。
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然而，教授企業道德的問題與教授企業道德的問題是一樣的：在 sxxt 引起轟動之前，理論上一切都很好。 當你沒有任何制衡的時候，也就是說，當政府沒有真正關注或沒有任何後果時，你傾向於讓人們玩這個系統，無論他們是公司還是企業家，創新者。
這就像您曾經在高速公路上行駛並到達並道時，人們正在切入線路，然後您會說：“當人們切入時，我到底在做什麼等待並道？” 然後其他人都開始這樣做，你會想“為什麼我是唯一一個耐心等待的人？” 關於行為規範有一個社會成分。
這不像我們需要一個保姆國家，但如果根本沒有強制執行，我們可以隨心所欲地教授道德，但人們往往會轉向最小公分母。
PB：在過去的 10 年裡，大公司的創新是如何發展的？ 你談到大公司的“創新劇場”。 企業發展創新文化和內部創業者項目的趨勢是什麼？
SB：如果你是一家大公司，那麼世界已經天翻地覆了。 事後看來，20 世紀是企業的黃金時代。 今天，公司面臨著五個他們從未面對過的挑戰：
挑戰一——隨著公司每天都在發現，網絡已經改變了一切。 分銷渠道、品牌忠誠度等
挑戰二——大公司正在與那些資金難以想像的初創公司打交道。 過去，創業公司比現有公司擁有更多資金的想法是一種幻想。 但是今天，如果我是一家初創公司，並且正在籌集一億美元或數十億美元，就像優步、Airbnb 或特斯拉一樣，我可以接管整個行業。
挑戰三——今天，投資者願意資助初創公司在第一天做任何事情。 任何事物。 包括違法。 特斯拉、Airbnb、優步，所有這些都是基於，“好吧，如果我們說，‘搞砸了法律’。 這個機會有多大？”
在 20 世紀，沒有風險投資家會資助它。 在 21 世紀，他們拿出他們的小眼罩和計算器說：“哈！ 如果我們真的成功了，這裡就有一家價值 100 億美元的公司。”
相比之下，儘管公司想這樣做，但首先會發生的事情是你的總法律顧問在你的辦公室裡說：“我想看看你穿監獄服的樣子。” 因為一家公司做不到創業公司可以做的事情。
挑戰四——在初創公司中，公司 100% 專注於創新和創業。 在一家大公司中，99% 的公司都專注於通過構建可重複的流程和程序來執行當前的業務模型。 極少數人專注於創新。 我可以繼續下去。
挑戰五——在一家初創公司，如果你贏了，那就是數十億美元的支出。 在大公司，對於個人來說，沒有這樣的支出。
PB：但是，有些公司確實在發展，確實在轉型並做出了正確的改變。 你所說的“大公司不是初創公司”並不一定意味著它會走渡渡鳥的道路。 除了創新劇場，公司還在做什麼？
SB：我只是想告訴你為什麼這對公司來說更難。 不是他們做不到的原因。 儘管我剛才提到了所有這些事情，但仍有一些大公司已經想出瞭如何建立創新生態系統。 我最喜歡的是一家名為 WLGore & Associates 的私人公司。 他們的核心是用 GORE-TEX 織物等膨體 PTFE 製造產品。 但他們已經將這種基礎技術從織物帶入多個市場——醫療、過濾、纖維、電纜等。他們有一個持續創新的過程——一個創新管道。 但這種類型的創新需要了解這是他們目標的領導。 如果你今天是一家大公司的 CEO，問題是你要處理很多問題，而不僅僅是創新。
- 一——“我該如何應對想要將我的公司拆散並賣掉的激進投資者？”
- 二——“我一直聽說這種創新的東西，但如果我經營一家擁有 10,000 人的公司，我的技能集是關於執行，而不是創新。 關於創新，我可能會向你點頭致意，但我的 DNA 中真的沒有。”
- 三——公司受流程和程序驅動，同樣的流程和程序扼殺了創新。 要讓創新在大公司內部取得成功，您需要一套並行的流程，而不是取代現有的流程，而是在快車道上運行。
一些公司已經想出瞭如何做到這一點，不僅僅是在內部，而是通過收購那些這樣做的公司。 因此，如果您考慮一家大公司如何進行創新，他們可以建造、可以購買、可以合作、可以授權。 初創公司沒有這些機會的工具集的所有部分。 基本上，初創公司只是在建立。
PB：大公司有許多用於創新的工具。 一個領域是提出一千個新想法的創新挑戰和想法挑戰。 第二種選擇是公司提供加速器，邀請初創公司申請加入其加速器計劃。 三是孵化器和創客空間。 您認為這些創新計劃是可行的嗎？ 他們在這上面花了很多錢。
SB：不，你剛才描述的是創新劇場。 這些是創新活動，而不是可交付成果。 公司的困難部分不是獲得演示或設置內部加速器，而是通過您現有的銷售渠道一直交付一些東西。 從該演示到您的工程組，作為產品交付到您現有的銷售渠道需要什麼？ 這就是困難所在。 你會遇到，“好吧，等一下，這不在我們的預算或計劃之內。” “等一下，這和我們現有的產品線有衝突。” “這將使我們最賺錢的產品倒閉，”或“我們甚至沒有知道如何銷售這種東西的銷售人員。”
許多公司專注於簡單的部分，即“讓我們擁有一個孵化器/加速器”。 困難的部分是，“我們如何快速和緊迫地交付一些東西？” 例如，當我為政府教授這個時，我們的重點是部署和部署的創新，而不是演示。 （是的，您可能需要演示來說服某人資助您的計劃，但演示不是目標——交付才是。）公司擁有的演示比他們需要的要多。 但實際上，一個成功的創新計劃的目標是通過了解誰擁有什麼、這與我們已有的有什麼不同以及它將來自哪個預算的硬性政治接線圖，弄清楚如何部署某些東西，“這是計劃外的”和“等一下，它不符合我們的質量標準”和“我們要搞砸我們的品牌”？
我們如何解決這些問題？ 這並不意味著它無法解決。 這只是意味著“讓我們舉辦一場派對”的方式讓我想起了安迪·哈迪的老電影“讓我們表演一場”。 好的，我們有一個節目，現在呢？
“現在是什麼”是我們缺乏企業創新主義。
PB：我要讀你的一句話，“我們相信下一個重要步驟是讓領導團隊從頭到尾思考創新過程。 也就是說，將創意的產生方式和來源——從源頭——一直到部署——如何將其送到用戶手中的整個流程可視化。” 您還談到了創新堆棧和運營創新，它們不存在且難以實施。 是什麼促成了這些見解？
SB：這是我觀察到的。 大公司和政府機構一直都有創新，但這就是我所說的“英雄創新”。 也就是說，沒有過程，沒有程序，但你總是會聽到有人成功推出新產品或新想法的故事。 我們傾向於慶祝那些沒有任何人思考的人，“好吧，等一下。 也許問題在於沒有正式的創新流程，而不是發生了一些英雄事蹟。”
在過去的幾年裡，我的工作，Eric Ries 的工作，Alexander Osterwalder 的工作，都專注於圍繞創新建立一套專業知識——學說。 作為其中的一部分，我們開發了一套可用於搜索商業模式的工具。 公司已經採用了這種創新原則和啟動工具，並且一直在運行加速器等等。 問題是在大公司內部仍然沒有端到端的創新實施流程。
我們去年提出的方法被稱為創新管道，這是一個公司或政府機構內部的流程，它說：“讓我們從創新採購開始。 然後構建一個流程，將其一直帶到交付或部署。 我們需要在內部採取哪些與當今工程構建產品的方式不同的步驟？”
這個端到端管道有幾個步驟。 第一步是想法或技術的來源。 他們可以來自公司內部，也可以來自外部，如收購、大學等。第二步是，“我們要解決什麼問題？” 我們稱之為問題管理。 “這是一個真正的問題，還是一個巧妙的浮華技術？ 我們如何優先考慮我們現在在這條管道中所做的所有事情。 然後我們如何測試解決方案和假設？”
這條管道的中間是用於客戶發現和驗證的 I-Corps Lean LaunchPad 方法。 接下來，我們如何孵化它，然後我們如何過渡並將其與我們現有的工程和銷售組織集成以交付這些東西，這是一個端到端的過程。
相比之下，孵化器和加速器是點活動。
當我們一直在向組織教授這種端到端的創新管道流程時，我們意識到團隊在每一個步驟中都在發展。 在該管道的開始，您可能有一位創新者，一位研發技術專家。 這很好，但我們現在知道，無論是在初創公司還是大公司，創新者都不會讓 sxxt 發生。 他們發明東西。
通常，要在第一步與創新者合作，您需要找到一位企業家。 公司內部的企業家是知道如何在官僚機構內部完成任務的人。 這與創新者非常不同。 我們容易犯的錯誤是，“哦，讓我們教創新者如何做到這一點。” 但創新者幾乎從來都不是企業家。 你可以讓他們欣賞企業家，但他們不是同一個人。
PB：大學創業項目主管面臨的一個趨勢挑戰是建立一個創業生態系統。 這些執行董事正在努力決定，“我接下來要建立什麼？ 我接下來要添加什麼程序？” 有什麼方法可以採取你的方法並將其引導到建立大學創業生態系統？
SB：你剛才談到的一個例子是哥倫比亞大學的技術轉讓和風險投資小組，由 Orin Herskowitz 經營。 Orin 從 Lean LaunchPad 和 Hacking for Defense 計劃中推出了七個不同的計劃。 在能源、生物技術和設備等方面。 基本上，使用這種教學法並圍繞它建立一個完整的生態系統。 這真的令人印象深刻。 哥倫比亞的技術轉移組織是大學可能希望如何思考創業生態系統的典範。
您應該與之交談的其他主要思想家是斯坦福大學的 Tom Byers 和 Tina Seelig。 斯坦福大學、湯姆和蒂娜以及他們的 STVP 項目在全球創業項目中仍處於零基礎。
同樣值得關注的是剛剛接任巴布森總裁的斯蒂芬·斯皮內利。 在 Spinelli、Orin 以及 Tom 和 Tina 之間，我想你會對最前沿的大學創業項目有所了解。 如果你想和那些正在創造未來的人交談而不是談論它，我會從這三所大學開始。
PB：企業如何與大學更緊密地合作？ 他們如何利用學生創業人才來開發企業想要的那種顛覆性舉措？ 而不是等到事情發生。 您如何與本地大學甚至虛擬大學建立管道？
SB：幾十年來，公司一直是通過技術轉讓獲得大學研究的主要收購者。 公司是大學最優秀和最聰明的學生的磁石。 不再。 在 21 世紀，公司不再與同行競爭這種技術和人才，而是與初創公司競爭。 要利用大學人才，企業創新計劃需要的不僅僅是事後的想法。 企業領導層需要讓他們對創新的內部承諾成為他們渴望的人才的燈塔。
【史蒂夫·布蘭克的這篇文章首發於官網，經授權轉載。】