A Evolução da Educação Empreendedora e da Inovação Corporativa
Publicados: 2019-08-22A parte do currículo de empreendedorismo que está faltando é oferecer aulas de valorização empreendedora para todos.
A educação para o empreendedorismo precisa ser uma combinação de teoria e prática.
Um empreendedor dentro de uma empresa é alguém que sabe como fazer as coisas cruzarem a linha de chegada dentro da burocracia.
Vale a pena ler.
Destaques da entrevista:
- Como está evoluindo a maneira como as universidades ensinam empreendedorismo?
- Aula Lean LaunchPad desenvolvida para Stanford
- Inovação e empreendedorismo se tornarão as artes liberais do século XXI
- Ensinar a apreciação empreendedora básica
- Empreendedorismo com Missão
- Hackeando para classes X
- Ética no empreendedorismo
- Como a inovação nas grandes corporações evoluiu nos últimos 10 anos?
- Teatro da inovação em grandes corporações
- "Eu quero ver como você fica em um terno de prisão."
- O que as empresas estão fazendo além do teatro de inovação?
- Como a inovação pode ter sucesso dentro de uma grande empresa
- A parte fácil é: “Vamos ter uma incubadora”. A parte difícil é: “Como entregamos algo?”
- “Inovação heróica” dentro de grandes corporações
- Processo de ponta a ponta do “pipeline de inovação”
- Inovadores não são empreendedores
- Construindo um ecossistema de empreendedorismo
- Como as corporações podem trabalhar mais de perto com as universidades?
Philip Bouchard: Você começou a ensinar em Berkeley desde 2002, Columbia em 2003 e em Stanford desde 2011. Como está evoluindo a maneira como as universidades ensinam empreendedorismo? Que mudanças você viu nos últimos 15 anos?
Steve Blank: Quando comecei a lecionar, a principal aula de empreendedorismo era como escrever um plano de negócios. Outras aulas eram sobre como se preparar para apresentações de capital de risco ou desenvolver as demonstrações de resultados de cinco anos, balanços e fluxos de caixa ou ler estudos de caso. Hoje, as pessoas riem se alguém diz que é uma aula de empreendedorismo fundamental. Mas anos atrás, não tínhamos alternativa – como escrever um plano de negócios era isso.
Minha contribuição foi: “Por que não criamos aulas mais modeladas para o que os inovadores e empreendedores realmente fazem?” Hoje, a classe principal é mais frequentemente experimental, baseada em equipe, prática, focada na busca de um modelo de negócios repetível e escalável. E a aula Lean LaunchPad que desenvolvi em Stanford foi a primeira aula desse tipo. Foi adotado pela National Science Foundation para comercializar a ciência nos Estados Unidos. Chama-se NSF I-Corps.
A outra mudança é que as universidades, em vez de serem passivas, tornaram-se ativas na construção de uma comunidade empreendedora. Além de Stanford, também leciono na Columbia, e nessas universidades de pesquisa – Stanford, Columbia, Berkeley e outras – todas elas agora têm uma incubadora interna, têm espaços de criação, têm seus próprios fundos de risco, se conectam à comunidade , eles se conectam ao capital de risco. Eles se tornaram universidades voltadas para o exterior. É uma grande ideia.
Anos atrás, o empreendedorismo era ensinado como tudo o mais, voltado para dentro, que era uma mentalidade de “eu me concentro no que sei como acadêmico e vou te ensinar isso”, que era principalmente teoria e/ou experiência em consultoria com grandes corporações . E as chances de aprender com professores que realmente experimentaram o caos e a incerteza de construir uma startup eram baixas. Não era realmente parte do trabalho como educador. Hoje, se você está construindo um programa de empreendedorismo, a equipe de ensino geralmente inclui adjuntos com experiência empreendedora como complemento ao corpo docente titular, as aulas são experienciais e a comunidade que você está construindo é um conjunto de componentes adicionais que nunca existiram antes.
PB: Além de estar mais voltada para o exterior, como as universidades deveriam pensar sobre o que oferecer a seguir? O que você vê nos próximos 2-3 anos?
SB: Acho que inovação e empreendedorismo se tornarão as artes liberais do século 21. Com a natureza do trabalho mudando, as habilidades essenciais que os empreendedores precisam conhecer para se tornarem profissionais são, na verdade, habilidades essenciais que todos precisarão saber para conseguir um emprego: criatividade, agilidade, resiliência, tenacidade, curiosidade.
A analogia que gosto de usar é que há 500 anos, no Renascimento, percebemos que a melhor maneira de ensinar artistas, pintores e escultores era por meio de aprendizado prático e compromisso de longo prazo. Você aprendeu um pouco de teoria e tem uma tonelada de prática. (Hoje, se você decidiu que as artes são sua carreira, seu objetivo pode ser entrar na Juilliard ou na CalArts.)
Mas cerca de 100 anos atrás, no mundo da arte, alguém teve um momento de luz e disse: “Espere um minuto, além das aulas de conclusão, por que não ensinamos apreciação de arte o mais cedo possível para todos ?” Por exemplo, pintar com os dedos, fazer cinzeiros de barro e escrever. A razão para isso é dupla. Uma delas é fazer com que as pessoas se identifiquem em tenra idade que: “Oh, meu Deus. A pintura pode ser uma carreira? Eu sabia que estava interessado.” E segundo, para que o resto de nós que não vamos ser artistas possa apreciar o quão difícil é, e aprender como olhar para a arte e como olhar para a escultura e como apreciar a boa escrita.
Acredito que a analogia seja idêntica para o empreendedorismo. As aulas de empreendedorismo como NSF I-Corps ou uma aula Lean LaunchPad, são para aqueles que já decidiram que querem ser empreendedores. A parte do currículo de empreendedorismo que está faltando é oferecer aulas de valorização empreendedora para todos . Deveríamos estar criando um conjunto de aulas sobre criatividade, agilidade e resiliência e sermos capazes de diferenciar fatos de “notícias falsas” – componentes de inovação e empreendedorismo que eu acho que serão habilidades necessárias no século XXI.
PB: A tendência é agregar majors, minors e certificados em empreendedorismo. Não apenas nas escolas de negócios. Por exemplo, você pode estudar empreendedorismo na Faculdade de Música da Universidade do Colorado. Em termos de ensino da apreciação empreendedora básica, quão saturado o empreendedorismo deve se tornar? É um ou dois cursos? Onde você vê essa tendência indo?
SB: Ensinar a apreciação empresarial básica no século 21 é literalmente o equivalente às artes liberais do século 20. As escolas com visão de futuro começarão a oferecer uma série de aulas que são o currículo básico, como as artes liberais nas escolas dos anos 50 até os anos 80, que diziam “para uma educação em artes liberais, você precisa entender literatura e precisa entender arte”. No século 21, vamos adicionar algumas habilidades básicas adicionais.
Dito isto, a educação para o empreendedorismo precisa ser uma combinação de teoria e prática. É muito fácil oferecer palestras sobre empreendedorismo em sala de aula e esquecer que é a aplicação prática que torna a teoria relevante. Pense se as escolas de medicina apenas ensinassem os livros didáticos aos médicos, mas nunca os fizessem tocar em um paciente.
A outra direção para onde o ensino está indo – e o que temos sido pioneiros – é o Empreendedorismo Orientado por Missão. Em vez de estudantes ou professores apresentarem suas próprias ideias - agora os temos trabalhando em problemas sociais, sejam eles problemas para o Departamento de Estado ou para os militares ou organizações sem fins lucrativos/ONGs, ou para a cidade de Oakland ou para energia ou o meio ambiente, ou por qualquer coisa que eles sejam apaixonados. E o truque é que usamos o mesmo currículo Lean LaunchPad / I-Corps – e mantivemos a mesma estrutura de aula – experimental, prática, conduzida desta vez por um modelo de missão e não um modelo de negócios.
O empreendedorismo por missão é a resposta para os alunos que dizem: “Quero retribuir. Quero tornar minha comunidade, país ou mundo um lugar melhor, enquanto resolvo alguns dos problemas mais difíceis.” Essas classes incluem Hacking for Defense, Hacking for Diplomacy, Hacking for Energy, Hacking for Impact ou Hacking for Oceans, etc., mas o termo genérico é “empreendedorismo orientado por missão”. O programa de aula usa exatamente a mesma pedagogia que as aulas Lean LaunchPad e I-Corps.
PB: Como seu curso Lean LaunchPad, ENGR 245, evoluiu?
SB: Eu sempre acreditei que ótimas aulas continuam a prosperar depois que os professores originais se mudaram. Para ser honesto, enquanto observo outros instrutores agora dando essas aulas, sinto uma orgulhosa “passagem da tocha” embora tocada por momentos do Rei Lear e do Ran de Kurosawa. Muito além das minhas atividades ad hoc, a equipe de ensino de Stanford profissionalizou completamente a classe.
Depois de oito anos, a aula ainda é ministrada aos alunos que trabalham em seus próprios problemas. É ensinado em Stanford, Berkeley, Columbia e provavelmente em outras centenas de universidades e faculdades porque eu criei o código aberto da classe e treinei educadores sobre como ensiná-la. 98 universidades ensinam através da National Science Foundation.
Como mencionei, as aulas de Empreendedorismo Orientado por Missão são uma nova variante ensinada em cerca de 30 universidades. A parte boa é que temos educadores que já são treinados para ensinar Lean LaunchPad ou I-Corps, então para os educadores não há nada particularmente novo. A única parte difícil é obter problemas bem definidos de patrocinadores na cidade local ou agência governamental que você oferece aos alunos.
PB: Todos procuram uma solução pronta para uso. “Quero uma solução autoguiada e de baixo custo.” Alguém pode fazer o curso passo a passo do Lean LaunchPad sem um instrutor? Pode ser autodirigido? Quanto tempo leva para treinar um treinador?
SB: Todas as minhas aulas estão online no Udacity.com gratuitamente. Você pode se tornar um fundador assistindo a vídeos? Talvez, mas os fundadores estão mais próximos dos artistas do que qualquer outra profissão. Então você pode se tornar um artista lendo sobre arte? Você pode aprender empreendedorismo sem fazer uma aula prática experimental ou melhor, realmente fazer parte de uma startup? Bem, você pode ler muito sobre empreendedorismo e aprender a teoria, mas é como ler sobre pintura, escultura ou música. Você precisa de teoria e prática – muita prática.
PB: A ética no empreendedorismo fará parte do currículo de empreendedorismo mais amplo, como uma educação geral em artes liberais? Ética é algo que você traz para o seu curso Lean LaunchPad ou seu curso ENGR 245?
SB: Acho que a ética é um componente crítico que falta na maioria dos currículos de negócios. Em Stanford, Tom Byers, que dirige o programa de inovação e empreendedorismo dentro da escola de engenharia, fez disso um grande negócio e agora faz parte do currículo. Tom adicionou uma aula sobre ética empresarial.
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No entanto, o problema de ensinar ética empresarial é o mesmo de ensinar ética corporativa: tudo é ótimo em teoria até que o sxxt atinja o ventilador. Quando você não tem freios e contrapesos, ou seja, quando o governo não está realmente prestando atenção ou não há consequências, você tende a conseguir pessoas que burlam o sistema, sejam elas corporações ou empresários e inovadores.
É exatamente como se você estivesse dirigindo em uma rodovia e chegasse a uma junção e as pessoas estivessem cortando a fila e você dissesse: “O que diabos estou fazendo esperando a junção enquanto as pessoas estão entrando?” Então todo mundo começa a fazer isso e você pensa “Por que eu sou a única pessoa que está esperando pacientemente?” Há um componente social sobre qual é a norma de comportamento.
Não é como se precisássemos de um estado-babá, mas se não houver fiscalização, podemos ensinar ética o quanto quisermos, mas as pessoas tendem a regredir ao mínimo denominador comum.
PB: Como a inovação nas grandes corporações evoluiu nos últimos 10 anos? Você fala em “teatro da inovação” em grandes corporações. Qual a tendência de as corporações desenvolverem culturas de inovação e programas para intraempreendedores?
SB: Se você é uma grande corporação, o mundo virou de cabeça para baixo. Em retrospectiva, o século 20 foi a idade de ouro para as corporações. Hoje, as empresas enfrentam cinco desafios com os quais nunca tiveram que lidar:
Desafio um – Como as empresas estão descobrindo a cada dia, a web mudou tudo. Canais de distribuição, fidelidade à marca, etc.
Desafio dois – Grandes empresas estão lidando com startups que são financiadas com capital inimaginável. No passado, a ideia de uma startup ter mais capital do que uma corporação existente era uma fantasia. Mas hoje, se sou uma startup e estou levantando cem milhões de dólares ou bilhões de dólares, como Uber, Airbnb ou Tesla, posso assumir uma indústria inteira.
Desafio três – Hoje, os investidores financiam startups de boa vontade para fazer qualquer coisa no primeiro dia. Nada. Inclusive quebrar a lei. Tesla, Airbnb, Uber, todos foram baseados em: “Bem, e se disséssemos 'foda-se a lei'. Quão grande seria essa oportunidade?”
No século 20, nenhum capitalista de risco teria financiado isso. No século 21, eles pegaram suas pequenas viseiras e calculadoras e disseram: “Ha! Se realmente tivermos sucesso, há uma empresa de US$ 10 bilhões aqui.”
Por outro lado, por mais que uma corporação queira fazer isso, a primeira coisa que acontecerá é o seu conselho geral em seu escritório dizendo: “Quero ver como você fica em um terno de prisão”. Porque uma empresa não pode fazer as coisas que uma startup pode.
Desafio quatro – Em uma startup, 100% da empresa está focada em inovação e empreendedorismo. Em uma grande corporação, 99% da empresa está focada na execução do modelo de negócios atual, construindo processos e procedimentos repetíveis. E uma porcentagem muito pequena está focada em inovação. Eu poderia continuar descendo a lista.
Desafio cinco – Em uma startup, se você vencer, é um pagamento de bilhões de dólares. Em uma grande empresa, para o indivíduo, não existe esse pagamento.
PB: No entanto, existem algumas empresas que evoluem, giram e fazem as mudanças certas. O que você está falando, “Uma grande corporação não é uma startup”, não significa necessariamente que ela seguirá o caminho do dodô. O que as empresas estão fazendo além do teatro de inovação?
SB: Eu só queria dar a você a configuração de por que é mais difícil para as corporações. Não por que eles não podem fazê-lo. Apesar de todas as coisas que acabei de mencionar, existem grandes empresas que descobriram como construir ecossistemas de inovação. Minha favorita é uma empresa privada chamada WLGore & Associates. Em sua essência, eles fabricam produtos de PTFE expandido, como tecidos GORE-TEX. Mas eles levaram essa tecnologia básica dos tecidos para vários mercados – médico, filtragem, fibras, cabos, etc. Eles têm um processo de inovação contínua – um pipeline de inovação. Mas esse tipo de inovação requer uma liderança que entenda que esse é o seu objetivo. Se você é o CEO de uma grande empresa hoje, o problema é que você está lidando com muitos problemas, não apenas com inovação.
- Um – “Como faço para lidar com investidores ativistas que querem desmontar minha empresa e vendê-la por peças?”
- Dois – “Tenho ouvido falar sobre essas coisas de inovação, mas se estou administrando uma empresa de 10.000 pessoas, meu conjunto de habilidades é sobre execução, não inovação. Eu posso te dar alguns acenos de cabeça sobre inovação, mas eu realmente não tenho isso no meu DNA.”
- Três – As empresas são movidas por processos e procedimentos, esses mesmos processos e procedimentos estrangulam a inovação em seu berço. Para que a inovação tenha sucesso dentro de uma grande empresa, você precisa de um conjunto paralelo de processos, não para substituir os existentes, mas para operar em ritmo acelerado.
Algumas empresas descobriram como fazer isso, não apenas internamente, mas apenas adquirindo aquelas que o fazem. Então, se você pensar em como uma grande empresa pode inovar, eles podem construir, eles podem comprar, eles podem fazer parcerias, eles podem licenciar. Todas as partes de seu conjunto de ferramentas em que as startups não têm essas oportunidades. Basicamente, as startups estão apenas construindo.
PB: As grandes corporações têm uma série de ferramentas que usam para inovação. Uma área são os desafios de inovação e os desafios de ideias para apresentar mil novas ideias. Uma segunda opção é que as corporações forneçam aceleradores onde convidam startups a se inscreverem para fazer parte de seu programa de aceleradores. Um terceiro são as incubadoras e os espaços dos fabricantes. Você os vê como programas de inovação que podem funcionar? Eles estão gastando muito dinheiro com isso.
SB: Não. O que você acabou de descrever é teatro de inovação. Estas são atividades de inovação, não entregas. A parte difícil em uma empresa não é obter uma demonstração ou configurar um acelerador interno, mas sim obter algo entregue por todo o seu canal de vendas existente. O que é preciso para obter essa demonstração em seu grupo de engenharia, para ser entregue como um produto em seu canal de vendas existente? E é aí que estão as dificuldades. Você se depara com “Bem, espere um minuto, isso não está em nosso orçamento ou cronograma”. “Espere um minuto, isso entra em conflito com nossa linha de produtos existente.” “Isso tirará nosso produto mais lucrativo do mercado” ou “Nem sequer temos uma força de vendas que saiba como vender essa coisa”.
Um bom número de empresas foca na parte fácil, que é “vamos ter uma incubadora/aceleradora”. A parte difícil é: “Como entregamos algo com velocidade e urgência?” Por exemplo, quando ensino isso para o governo, nosso foco está na inovação que é implantada e colocada em campo, não em demonstrações. (Sim, você pode precisar de uma demonstração para convencer alguém a financiar seu programa, mas a demonstração não é o objetivo – a entrega é.) As empresas têm mais demonstrações do que jamais precisarão. Mas, na verdade, o objetivo de um programa de inovação bem-sucedido é descobrir como você implanta algo, passando pelo diagrama político rígido de quem possui o quê, e como isso difere do que já temos e de qual orçamento virá , e “isso não está programado” e “espere um minuto, não atende aos nossos padrões de qualidade” e “vamos estragar nossa marca”?
Como resolvemos esses problemas? E isso não significa que não seja solucionável. Significa apenas que a abordagem “Vamos dar uma festa” me lembra os antigos filmes de Andy Hardy de “Vamos fazer um show”. Ok, temos um show, e agora?
O “e agora” é que nos falta uma doutrina de inovação corporativa .
PB: Vou ler uma citação sua, que é “Acreditamos que o próximo grande passo é fazer com que as equipes de líderes pensem sobre o processo de inovação de ponta a ponta. Ou seja, visualizar todo o fluxo de como e de onde uma ideia é gerada – a fonte – até a implantação – como colocá-la nas mãos do usuário.” Você também falou sobre uma pilha de inovação e inovação operacional, que está ausente e tão difícil de implementar. O que motivou esses insights?
SB: Aqui está o que eu observei. Grandes empresas e agências governamentais sempre tiveram inovação, mas é o que chamo de “inovação heróica”. Ou seja, não havia processo, nem procedimento, mas você sempre ouve histórias sobre alguém que conseguiu lançar um novo produto ou ideia. Nós tendemos a celebrar aqueles sem que ninguém nunca pense: “Bem, espere um minuto. Talvez o fato de não haver processos formais de inovação seja o problema, não que tenha acontecido alguma coisa heroica.”
Nos últimos dois anos, meu trabalho, o trabalho de Eric Ries, o trabalho de Alexander Osterwalder, todos foram focados na construção de um corpo de conhecimento profissional – doutrina – em torno da inovação. E, como parte disso, desenvolvemos um conjunto de ferramentas que podem ser usadas para pesquisar modelos de negócios. As empresas adotaram essa doutrina de inovação e ferramentas de inicialização e estão executando aceleradores e tudo mais. O problema é que ainda não havia um processo de implementação de inovação de ponta a ponta, dentro de uma grande empresa.
O que criamos no ano passado é chamado de Pipeline de Inovação, um processo dentro de uma empresa ou agência governamental que diz: “Vamos começar com o sourcing de inovação. E, em seguida, crie um processo para levar isso até a entrega ou implantação. Quais são os passos que precisamos dar internamente que são diferentes de como a engenharia constrói os produtos hoje?”
Esse pipeline de ponta a ponta tem algumas etapas. O primeiro passo é de onde vêm as ideias ou a tecnologia. Eles podem vir de dentro da empresa, de fora como aquisições, universidades, etc. O segundo passo é: “Qual problema estamos resolvendo?” que chamamos de curadoria de problemas. “Isso é um problema real ou é uma peça elegante de tecnologia chamativa? Como priorizamos todas as coisas que estamos fazendo agora dentro desse pipeline. E então como testamos soluções e hipóteses?”
No meio desse pipeline está a metodologia Lean LaunchPad da I-Corps para descoberta e validação de clientes. Em seguida, como incubamos e, então, como fazemos a transição e integramos com nossas organizações de engenharia e vendas existentes para entregar essas coisas? É um processo de ponta a ponta.
Por outro lado, uma incubadora e aceleradora é uma atividade pontual.
À medida que ensinamos às organizações esse processo de Pipeline de Inovação de ponta a ponta, percebemos que a cada uma dessas etapas a equipe evolui. No início desse pipeline, você pode ter um inovador, um tecnólogo em P&D. Isso é ótimo, mas agora sabemos que, tanto em startups quanto em grandes empresas, os inovadores não fazem o sxxt acontecer. Eles inventam coisas.
Normalmente, para fazer parceria com o inovador na primeira etapa, você precisa encontrar um empreendedor. Um empreendedor dentro de uma empresa é alguém que sabe como fazer as coisas cruzarem a linha de chegada dentro da burocracia. Isso é muito diferente do inovador. O erro que tendemos a cometer é: “Ah, vamos ensinar os inovadores como fazer isso”. Mas os inovadores quase nunca são empreendedores. Você pode fazê-los apreciar os empreendedores, mas eles não são as mesmas pessoas.
PB: Um desafio de tendência para diretores de programas de empreendedorismo universitário é construir um ecossistema de empreendedorismo. Esses diretores executivos estão lutando para decidir: “O que devo construir em seguida? Qual programa eu adiciono em seguida?” Existe alguma maneira de adotar sua abordagem e direcioná-la para a construção de ecossistemas de empreendedorismo universitário?
SB: Um exemplo do que você acabou de falar é o grupo de transferência de tecnologia e empreendimento da Universidade de Columbia, dirigido por Orin Herskowitz. A Orin criou sete programas diferentes dos programas Lean LaunchPad e Hacking for Defense. Em energia e biotecnologia e dispositivos e o que for. Basicamente, usando essa pedagogia e construindo todo um ecossistema em torno dela. É realmente impressionante. A organização de transferência de tecnologia da Columbia é um modelo de como as universidades podem pensar sobre os ecossistemas de empreendedorismo.
Os outros pensadores importantes com quem você deveria conversar são Tom Byers e Tina Seelig em Stanford. Stanford e Tom e Tina e seu programa STVP ainda são o marco zero para programas de empreendedorismo no mundo.
Também para assistir é Stephen Spinelli, que acabou de assumir o cargo de presidente da Babson. Entre Spinelli, Orin e Tom e Tina, acho que você terá uma ideia dos programas de empreendedorismo universitários de ponta. Se você quiser conversar com pessoas que estão inventando o futuro em vez de falar sobre ele, eu começaria com essas três universidades.
PB: Como as corporações podem trabalhar mais de perto com as universidades? Como eles podem aproveitar o talento empreendedor dos alunos para desenvolver o tipo de iniciativas disruptivas que as corporações desejam? Em vez de esperar até que algo aconteça. Como você pode criar um pipeline com universidades locais ou mesmo virtualmente com universidades?
SB: Por décadas, as empresas têm sido as principais compradoras de pesquisa universitária por meio de transferência de tecnologia. E as empresas eram o ímã para os melhores e mais brilhantes alunos das universidades. Não mais. No século 21, as empresas não estão mais competindo por essa tecnologia e talento com seus pares corporativos, mas com startups. Para aproveitar os talentos universitários, os programas de inovação corporativa precisam ser mais do que uma reflexão tardia. A liderança corporativa precisa tornar seu compromisso interno com a inovação um farol para o talento que deseja.
[Esta postagem de Steve Blank apareceu pela primeira vez no site oficial e foi reproduzida com permissão.]