Girişimci Eğitimin ve Kurumsal İnovasyonun Evrimi
Yayınlanan: 2019-08-22Girişimcilik müfredatının eksik olan kısmı, herkese girişimciliği takdir etme dersleri vermektir.
Girişimcilik eğitimi teori ve pratiğin bir kombinasyonu olmalıdır.
Bir şirketin içindeki girişimci, bürokrasi içinde bitiş çizgisini nasıl geçeceğini bilen kişidir.
Okumaya değer.
Röportajın öne çıkan özellikleri:
- Üniversitelerin girişimciliği öğretme şekli nasıl gelişiyor?
- Stanford için geliştirilen Yalın LaunchPad sınıfı
- İnovasyon ve girişimcilik 21. yüzyılın liberal sanatları olacak
- Temel girişimcilik takdirini öğretmek
- Misyon Odaklı Girişimcilik
- X sınıfları için hackleme
- Girişimcilikte etik
- Büyük şirketlerde inovasyon son 10 yılda nasıl gelişti?
- Büyük şirketlerde inovasyon tiyatrosu
- "Hapishane kıyafeti içinde nasıl göründüğünü görmek istiyorum."
- Şirketler inovasyon tiyatrosunun ötesinde ne yapıyor?
- Büyük bir şirketin içinde inovasyon nasıl başarılı olabilir?
- Kolay kısım, “Hadi bir kuluçka makinesi yapalım”. Zor kısım, "Bir şeyi nasıl teslim ederiz?"
- Büyük şirketlerde “kahramanca yenilik”
- Uçtan uca “İnovasyon Hattı” süreci
- Yenilikçiler girişimci değildir
- Girişimcilik ekosistemi oluşturmak
- Şirketler üniversitelerle nasıl daha yakın çalışabilir?
Philip Bouchard: 2002'den beri Berkeley'de, 2003'te Columbia'da ve 2011'den beri Stanford'da ders vermeye başladınız. Üniversitelerin girişimciliği öğretme şekli nasıl değişiyor? Son 15 yılda ne gibi değişiklikler gördünüz?
Steve Blank: Öğretmenliğe ilk başladığımda, girişimcilik dersi nasıl bir iş planı yazılacağıydı. Diğer dersler, VC sahalarına nasıl hazırlanılacağı veya beş yıllık gelir tablolarının, bilançoların ve nakit akışlarının nasıl geliştirileceği veya vaka çalışmalarının nasıl okunacağı üzerineydi. Bugün, biri bunun bir girişimcilik sınıfı olduğunu söylerse insanlar gülüyor. Ancak yıllar önce başka seçeneğimiz yoktu - iş planı nasıl yazılırdı.
Benim katkım, “Neden yenilikçilerin ve girişimcilerin gerçekte yaptıklarına daha yakın modellenmiş sınıflar tasarlamıyoruz” oldu. Bugün, capstone sınıfı çoğunlukla deneyimsel, ekip tabanlı, uygulamalı, tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir iş modeli arayışına odaklanıyor. Ve Stanford'da geliştirdiğim Lean LaunchPad sınıfı, bu tür ilk sınıftı. Amerika Birleşik Devletleri'nde bilimi ticarileştirmek için Ulusal Bilim Vakfı tarafından kabul edildi. Adı NSF I-Corps.
Diğer değişiklik ise üniversitelerin pasif olmak yerine girişimci bir topluluk oluşturmada aktif hale gelmesidir. Stanford'a ek olarak Columbia'da ve bu araştırma üniversitelerinde – Stanford, Columbia, Berkeley ve diğerleri – artık hepsinin dahili bir kuluçka makinesi var, yapıcı alanları var, kendi girişim fonları var, toplulukla bağlantı kuruyorlar , risk sermayesine bağlanırlar. Dışa dönük üniversiteler haline geldiler. Bu büyük bir fikir.
Yıllar önce girişimcilik, diğer her şey gibi öğretiliyordu, içe dönük, “bir akademisyen olarak bildiklerime odaklanıyorum ve size bunu öğreteceğim” zihniyeti olan, çoğunlukla büyük şirketlerle teori ve/veya danışmanlık deneyimi olan bir zihniyetti. . Ve bir startup kurmanın kaosunu ve belirsizliğini gerçekten deneyimlemiş olan fakülteden öğrenme olasılığı düşüktü. Bir eğitimci olarak gerçekten işin bir parçası değildi. Bugün, bir girişimcilik programı oluşturuyorsanız, öğretim ekibi genellikle kadrolu fakültenin tamamlayıcısı olarak girişimcilik deneyimine sahip yardımcıları içerir, sınıflar deneyimseldir ve oluşturduğunuz topluluk, daha önce hiç var olmayan bir dizi ek bileşendir.
PB: Daha dışa dönük olmanın yanı sıra, üniversiteler bir sonraki adımda ne sunacaklarını nasıl düşünmeli? Önümüzdeki 2-3 yıl içinde ne görüyorsunuz?
SB: İnovasyon ve girişimciliğin 21. yüzyılın liberal sanatları olacağını düşünüyorum. İşin doğası değişirken, girişimcilerin uygulayıcı olmak için bilmeleri gereken temel beceriler, aslında herkesin bir iş bulmak için bilmesi gereken temel becerilerdir: yaratıcılık, çeviklik, dayanıklılık, azim, merak.
Kullanmayı sevdiğim benzetme, 500 yıl önce Rönesans'ta sanatçılara, ressamlara ve heykeltıraşlara öğretmenin en iyi yolunun uygulamalı çıraklık ve uzun vadeli bağlılık olduğunu fark ettik. Biraz teori öğrendin ve bir ton pratik yaptın. (Bugün, sanatın kariyeriniz olduğuna karar verdiyseniz, amacınız Juilliard veya CalArts'a girmek olabilir.)
Ama bundan yaklaşık 100 yıl önce sanat dünyasında birisi bir ampul anı yaşadı ve “Bir dakika, capstone derslerine ek olarak neden herkese mümkün olan en erken yaşta sanatı takdir etmeyi öğretmiyoruz?” dedi. Örneğin parmakla boyama, kilden kül tablası yapma ve yazı yazma. Bunun nedeni iki yönlüdür. Biri, insanların erken yaşta “Aman Tanrım. Resim bir kariyer olabilir mi? İlgilendiğimi biliyordum.” İkinci olarak, sanatçı olmayacak olan bizler, bunun ne kadar zor olduğunu anlayabilsinler ve sanata nasıl bakılacağını, heykele nasıl bakılacağını ve iyi yazının nasıl takdir edileceğini öğrensinler.
Analojinin girişimcilik için aynı olduğuna inanıyorum. NSF I-Corps veya Lean LaunchPad sınıfı gibi capstone girişimcilik sınıfları, girişimci olmak istediklerine zaten karar vermiş olanlar içindir. Girişimcilik müfredatının eksik olan kısmı, herkese girişimciliği takdir etme dersleri vermektir. Yaratıcılık, çeviklik ve dayanıklılık üzerine bir dizi sınıf oluşturmalı ve gerçekleri “sahte haberlerden” - 21. yüzyıl becerileri gerektireceğini düşündüğüm inovasyon ve girişimcilik bileşenlerinden - anlatabilmemiz gerekir.
PB: Trend, girişimciliğe ana dallar, yan dallar ve sertifikalar eklemektir. Sadece işletme okullarında değil. Örneğin, Colorado Üniversitesi Müzik Koleji'nde girişimcilik alanında yan dal yapabilirsiniz. Temel girişimcilik takdirini öğretmek açısından girişimcilik ne kadar doygun hale gelmelidir? Bir veya iki ders mi? Bu eğilimin nereye gittiğini görüyorsunuz?
SB: 21. yüzyılda temel girişimcilik takdirini öğretmek, kelimenin tam anlamıyla 20. yüzyılın liberal sanatlarına eşdeğerdir. İleri görüşlü okullar, 50'li ve 80'li yıllarda okullarda bulunan liberal sanatlar gibi temel müfredat olan bir dizi ders sunmaya başlayacak ve “liberal sanatlar eğitimi için edebiyatı anlamanız ve sanatı anlamanız gerekiyor” dedi. 21. yüzyılda bazı ek temel beceriler ekleyeceğiz.
Bununla birlikte, girişimcilik eğitiminin teori ve pratiğin bir kombinasyonu olması gerekir. Sınıf girişimciliği dersleri vermek oldukça kolaydır ve teoriyi alakalı kılan uygulamalı uygulama olduğunu unutun. Tıp fakültelerinin doktorlara ders kitaplarını öğrettiğini, ancak hiçbir zaman bir hastaya dokunmadığını düşünün.
Öğretimin gittiği diğer yön - ve öncülük ettiğimiz şey - Misyon Odaklı Girişimcilik. Kendi fikirleriyle gelen öğrenciler veya öğretim üyeleri yerine, artık onların, ister Dışişleri Bakanlığı, ister ordu, ister kar amacı gütmeyen kuruluşlar/STK'lar, isterse Oakland Şehri, enerji ya da enerji sorunları olsun, toplumsal sorunlar üzerinde çalışmalarını sağlıyoruz. çevre veya tutkulu oldukları herhangi bir şey için. İşin püf noktası, aynı Yalın LaunchPad / I-Corps müfredatını kullanıyoruz ve aynı sınıf yapısını koruyoruz - deneyimsel, uygulamalı, bu sefer bir görev modeli tarafından yönlendiriliyor - bir iş modeli değil.
Görev odaklı girişimcilik, “Geri vermek istiyorum. En zorlu sorunlardan bazılarını çözerken topluluğumu, ülkemi veya dünyamı daha iyi bir yer haline getirmek istiyorum.” Bu sınıflar Savunma için Hacking, Diplomasi için Hacking, Enerji için Hacking, Etki için Hacking veya Okyanuslar için Hacking vb. içerir, ancak genel terim “görev odaklı girişimcilik”tir. Sınıf müfredatı, Lean LaunchPad ve I-Corps sınıflarıyla tamamen aynı pedagojiyi kullanır.
PB: Yalın LaunchPad kursunuz ENGR 245 nasıl gelişti?
SB: Her zaman, orijinal öğretmenler devam ettikten sonra harika sınıfların gelişmeye devam ettiğine inandım. Dürüst olmak gerekirse, şu anda bu sınıfları yöneten diğer eğitmenleri izlerken, King Lear ve Kurosawa'nın Ran'ının anlarından etkilenmiş olsa da, gururlu bir “meşalenin geçmesini” hissediyorum. Özel etkinliklerimin çok ötesinde, Stanford öğretim ekibi sınıfı tamamen profesyonelleştirdi.
Sekiz yıl sonra, sınıf hala kendi sorunları üzerinde çalışan öğrencilere öğretiliyor. Stanford, Berkeley, Columbia ve muhtemelen başka bir yüz üniversite ve kolejde öğretiliyor çünkü sınıfı açık kaynaklı hale getirdim ve eğitimcileri nasıl öğretecekleri konusunda eğittim. 98 üniversite bunu Ulusal Bilim Vakfı aracılığıyla öğretiyor.
Bahsettiğim gibi, Misyon Odaklı Girişimcilik dersleri ~30 üniversitede öğretilen yeni bir değişkendir. İşin güzel yanı, halihazırda Yalın LaunchPad veya I-Corps öğretme konusunda eğitim almış eğitimcilerimiz var, bu nedenle eğitimciler için özellikle yeni bir şey yok. Bunun tek zor yanı, öğrencilere sunduğunuz yerel şehirdeki veya devlet kurumundaki sponsorlardan iyi tanımlanmış sorunları almaktır.
PB: Herkes anahtar teslimi bir çözüm arar. "Düşük ek yükü olan, kendi kendine yönlendirilen bir çözüm istiyorum." Yalın LaunchPad adım adım kursunuzu eğitmen olmadan birisi geçebilir mi? Kendi kendine yönetilebilir mi? Bir antrenör yetiştirmek ne kadar sürer?
SB: Tüm sınıf derslerim Udacity.com'da ücretsiz olarak çevrimiçi. Video izleyerek kurucu olabilir misiniz? Belki, ama kurucular sanatçılara diğer mesleklerden daha yakındır. Peki sanat hakkında okuyarak sanatçı olabilir misiniz? Deneyimsel bir uygulamalı ders almadan veya daha iyisi olmadan girişimciliği öğrenebilir, aslında bir girişimin parçası olabilir misiniz? Girişimcilik hakkında çok şey okuyabilir ve teoriyi öğrenebilirsiniz, ancak bu resim, heykel veya müzik hakkında okumak gibidir. Teoriye ve pratiğe ihtiyacınız var – bolca pratiğe.
PB: Girişimcilikte etik, genel bir liberal sanat eğitimi gibi daha geniş girişimcilik müfredatının bir parçası olacak mı? Etik, Yalın LaunchPad kursunuza veya ENGR 245 kursunuza getirdiğiniz bir şey mi?
SB: Bence etik, çoğu işletme müfredatının kritik bir eksik bileşenidir. Stanford'da mühendislik okulunda inovasyon ve girişimcilik programını yürüten Tom Byers bunu büyük bir mesele haline getirdi ve artık müfredatın bir parçası. Tom girişimcilik etiği üzerine bir ders ekledi.
Sizin için tavsiye edilen:
RBI'nin Hesap Toplayıcı Çerçevesi Hindistan'da Fintech'i Dönüştürmek İçin Nasıl Ayarlandı?
Girişimciler 'Jugaad' Yoluyla Sürdürülebilir, Ölçeklenebilir Girişimler Yaratamaz: Cit...
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Ancak, girişimcilik etiğinin öğretilmesindeki sorun, kurumsal etik öğretimininkiyle aynıdır: Sxxt hayrana ulaşana kadar teoride her şey harikadır. Herhangi bir kontrol ve dengeniz olmadığında, yani hükümet gerçekten dikkat etmediğinde veya hiçbir sonuç olmadığında, ister şirket olsun, ister girişimci olsun, sistemi oynayan insanları elde etme eğilimindesiniz ve yenilikçiler.
Bu tıpkı bir otoyolda giderken ve bir birleşme noktasına ulaştıysanız ve insanlar çizgiyi kesiyor ve siz "İnsanlar araya girerken ben ne halt ediyorum birleşmeyi bekliyorum?" demeniz gibi. Sonra herkes yapmaya başlar ve “Neden sabırla bekleyen tek kişi benim?” diye düşünürsünüz. Davranışın normunun ne olduğu hakkında sosyal bir bileşen var.
Bir dadı devletine ihtiyacımız yok, ancak herhangi bir yaptırım yoksa, istediğimiz her şeyi etiği öğretebiliriz, ancak insanlar en az ortak paydaya yönelme eğilimindedir.
PB: Büyük şirketlerde inovasyon son 10 yılda nasıl gelişti? Büyük şirketlerde “inovasyon tiyatrosu”ndan bahsediyorsunuz. İnovasyon kültürleri ve iç girişimciler için programlar geliştiren şirketler açısından eğilim nedir?
SB: Büyük bir şirketseniz, dünya tersine döndü. Geriye dönüp bakıldığında, 20. yüzyıl şirketler için altın çağdı. Bugün şirketler, hiç uğraşmak zorunda kalmadıkları beş zorlukla karşı karşıya:
Birinci meydan okuma – Şirketler her gün keşfederken, web her şeyi değiştirdi. Dağıtım kanalları, marka sadakati vb.
İkinci zorluk – Büyük şirketler, hayal edilemez sermaye ile finanse edilen girişimlerle uğraşıyor. Geçmişte, mevcut bir şirketten daha fazla sermayeye sahip bir startup fikri bir hayaldi. Ama bugün bir startup'sam ve Uber, Airbnb veya Tesla gibi yüz milyon dolar veya milyarlarca dolar biriktiriyorsam, bütün bir endüstriyi üstlenebilirim.
Üçüncü zorluk – Bugün, yatırımcılar ilk gün herhangi bir şey yapmak için girişimleri isteyerek finanse ediyor. Herhangi bir şey. Kanunları çiğnemek dahil. Tesla, Airbnb, Uber, hepsi şuna dayanıyordu: “Peki, ya 'yasayı boşverin' dersek. Bu fırsat ne kadar büyük olabilir?”
20. yüzyılda hiçbir risk sermayedarı bunu finanse edemezdi. 21. yüzyılda küçük siperliklerini ve hesap makinelerini çıkardılar ve “Ha! Gerçekten başarılı olursak, burada 10 milyar dolarlık bir şirket var.”
Buna karşılık, bir şirket bunu ne kadar yapmak istese de, olacak ilk şey ofisinizdeki başsavcının “Hapishane kıyafeti içinde nasıl göründüğünü görmek istiyorum” demesidir. Çünkü bir şirket, bir girişimin yapabileceği şeyleri yapamaz.
Dördüncü zorluk – Bir girişimde, şirketin %100'ü inovasyon ve girişimciliğe odaklanır. Büyük bir şirkette, şirketin %99'u tekrarlanabilir süreçler ve prosedürler oluşturarak mevcut iş modelinin yürütülmesine odaklanmıştır. Ve çok küçük bir yüzde inovasyona odaklanıyor. Listeye devam edebilirim.
Beşinci zorluk – Bir girişimde kazanırsanız, bu milyarlarca dolarlık bir ödemedir. Büyük bir şirkette, birey için böyle bir ödeme yoktur.
PB: Bununla birlikte, gelişen, pivot yapan ve doğru değişiklikleri yapan bazı şirketler var. Bahsettiğiniz şey, “Büyük bir şirket bir başlangıç değildir” mutlaka dodo'nun yoluna gideceği anlamına gelmez. Şirketler inovasyon tiyatrosunun ötesinde ne yapıyor?
SB: Size sadece şirketler için neden daha zor olduğunu anlatmak istedim. Yapamadıkları için değil. Az önce bahsettiğim tüm şeylere rağmen, inovasyon ekosistemlerinin nasıl kurulacağını bulan büyük şirketler var. Benim favorim WLGore & Associates adlı özel bir şirket. Özünde, GORE-TEX kumaşları gibi genişletilmiş PTFE'den ürünler yaparlar. Ancak, kumaşları geçmiş bu temel teknolojiyi birden fazla pazara taşıdılar – medikal, filtrasyon, elyaflar, kablolar, vb. Sürekli bir inovasyon sürecine sahipler – bir inovasyon boru hattı. Ancak bu tür bir inovasyon, hedeflerinin bu olduğunu anlayan bir liderlik gerektirir. Bugün büyük bir şirketin CEO'suysanız, sorun şu ki, sadece yenilikle değil, birçok sorunla uğraşıyorsunuz.
- Bir – “Şirketimi parçalamak ve parça parça satmak isteyen aktivist yatırımcılarla nasıl başa çıkabilirim?”
- İki – “Bu inovasyon olayını duydum, ancak 10.000 kişilik bir şirket yönetiyorsam, becerilerim inovasyonla değil yürütmeyle ilgilidir. Yenilik hakkında size bazı baş sallamaları verebilirim, ancak DNA'mda gerçekten yok. ”
- Üç – Şirketler, süreçler ve prosedürler tarafından yönlendirilir, aynı süreçler ve prosedürler, beşiğinde yeniliği boğar. İnovasyonun büyük bir şirkette başarılı olması için, mevcut olanları değiştirmek için değil, hızlı bir yolda çalışmak için paralel bir dizi sürece ihtiyacınız var.
Bazı şirketler bunu nasıl yapacaklarını sadece dahili olarak değil, sadece yapanları satın alarak buldular. Yani, büyük bir şirketin nasıl inovasyon yapabileceğini düşünürseniz, inşa edebilirler, satın alabilirler, ortak olabilirler, lisanslayabilirler. Başlangıçların bu fırsatlara sahip olmadığı araç setlerinin tüm bölümleri. Temel olarak, yeni başlayanlar sadece inşa ediyor.
PB: Büyük şirketlerin inovasyon için kullandıkları bir dizi araç var. Bir alan, inovasyon zorlukları ve binlerce yeni fikir ortaya çıkarmak için fikir zorluklarıdır. İkinci bir seçenek, şirketlerin hızlandırıcı programlarının bir parçası olmak için yeni başlayanları başvurmaya davet ettikleri hızlandırıcılar sağlamalarıdır. Üçüncüsü, kuluçka makineleri ve yapımcıların alanlarıdır. Bunları işe yarayabilecek inovasyon programları olarak görüyor musunuz? Bunun için çok para harcıyorlar.
SB: Hayır. Az önce tarif ettiğiniz şey inovasyon tiyatrosu . Bunlar inovasyon faaliyetleridir , çıktılar değil. Bir şirketteki zor kısım bir demo almak veya dahili bir hızlandırıcı kurmak değil, mevcut satış kanalınız aracılığıyla bir şeyler teslim etmektir. Mevcut satış kanalınıza bir ürün olarak teslim edilmek üzere bu demodan mühendislik grubunuza ulaşmak için ne gerekiyor? Ve işte zorlukların olduğu yer. "Pekala, bir dakika, bu bizim bütçemize veya programımıza uygun değil." "Bir dakika, bu mevcut ürün yelpazemizle çelişiyor." "Bu, en karlı ürünümüzü devre dışı bırakacak" veya "Bu şeyi nasıl satacağını bilen bir satış gücümüz bile yok."
Pek çok şirket işin kolay kısmına odaklanıyor, bu da “Bir kuluçka/hızlandırıcıya sahip olalım”. Zor olan kısım, "Hızlı ve acil bir şekilde bir şeyi nasıl teslim ederiz?" Örneğin, bunu hükümet için öğrettiğimde, odak noktamız demolar değil, konuşlandırılan ve sahaya sürülen inovasyondur. (Evet, birini programınızı finanse etmeye ikna etmek için bir demoya ihtiyacınız olabilir, ancak hedef demo değildir – teslimattır.) Şirketlerin ihtiyaç duyacaklarından daha fazla demoları vardır. Ancak gerçekten başarılı bir inovasyon programının amacı, kimin neye sahip olduğuna dair katı politik bağlantı şemasını ve bunun halihazırda sahip olduğumuzdan nasıl farklı olduğunu ve hangi bütçeden geleceğini bularak bir şeyi nasıl dağıtacağınızı bulmaktır. ve “bu plansız” ve “bir dakika, kalite standartlarımızı karşılamıyor” ve “markamızı mahvedeceğiz”?
Bu sorunları nasıl çözeriz? Ve bu çözülebilir olmadığı anlamına gelmez. Bu sadece "Hadi bir parti verelim" yaklaşımının bana eski Andy Hardy'nin "Haydi bir şov koyalım" filmlerini hatırlattığı anlamına geliyor. Tamam, bir şovumuz var, şimdi ne olacak?
“Şimdi ne”, kurumsal bir inovasyon doktrininden yoksun olduğumuzdur.
PB: Sizden bir alıntı okuyacağım, "Bir sonraki büyük adımın, lider ekiplerin inovasyon sürecini uçtan uca düşünmesini sağlamak olduğuna inanıyoruz. Yani, bir fikrin nasıl ve nereden üretildiğinin tüm akışını - kaynak - dağıtıma kadar - onu kullanıcının eline nasıl geçireceğini görselleştirmek için.” Ayrıca, mevcut olmayan ve uygulanması çok zor olan bir inovasyon yığını ve operasyonel inovasyondan da bahsettiniz. Bu içgörüleri ne tetikledi?
SB: İşte gözlemlediklerim. Büyük şirketler ve devlet kurumları her zaman inovasyona sahip olmuştur, ancak ben buna “kahramanca inovasyon” diyorum. Yani hiçbir süreç, prosedür yoktu, ama her zaman kapıdan yeni bir ürün veya fikir almayı başaran biri hakkında hikayeler duyarsınız. Bunları hiç kimsenin düşünmeden kutlama eğilimindeyiz, “Pekala, bir dakika. Belki de sorun, resmi bir inovasyon sürecinin olmamasıdır, bazı kahramanca şeylerin olması değil.”
Son birkaç yılda benim işim, Eric Ries'in işi, Alexander Osterwalder'ın işi, hepsi inovasyon etrafında bir mesleki bilgi – doktrin – inşa etmeye odaklanmıştı. Bunun bir parçası olarak, iş modellerini aramak için kullanılabilecek bir dizi araç geliştirdik. Şirketler bu inovasyon doktrinini ve başlangıç araçlarını benimsedi ve hızlandırıcılar ve her neyse çalıştırıyorlar. Sorun şu ki, büyük bir şirkette hala uçtan uca bir inovasyon uygulama süreci yoktu.
Geçen yıl ortaya koyduğumuz şeye İnovasyon Hattı deniyor, bir şirket veya bir devlet kurumu içindeki bir süreç, “İnovasyon tedarikiyle başlayalım. Ardından, bunu dağıtıma veya dağıtıma kadar götürmek için bir süreç oluşturun. Mühendisliğin bugün ürün geliştirmesinden farklı olarak, şirket içinde atmamız gereken adımlar nelerdir?”
Bu uçtan uca boru hattının birkaç adımı vardır. İlk adım, fikirlerin veya teknolojinin nereden geldiğidir. Şirket içinden, satın almalar, üniversiteler vb. dışından gelebilirler. İkinci adım, “Hangi sorunu çözüyoruz?” buna problem iyileştirme diyoruz. "Bu gerçek bir sorun mu yoksa bu, gösterişli bir teknolojinin düzgün bir parçası mı? Bu boru hattı içinde şu anda yaptığımız her şeye nasıl öncelik verebiliriz. Sonra çözümleri ve hipotezleri nasıl test ederiz?”
Bu boru hattının ortasında, müşteri keşfi ve doğrulaması için I-Corps Lean LaunchPad metodolojisi bulunur. Sonra, onu nasıl kuluçkaya yatırırız ve sonra bu şeyleri teslim etmek için mevcut mühendislik ve satış organizasyonlarımızla nasıl geçiş yapar ve bütünleştiririz Bu uçtan uca bir süreçtir.
Buna karşılık, bir kuluçka makinesi ve hızlandırıcı bir nokta etkinliğidir .
Kuruluşlara bu uçtan uca İnovasyon Hattı sürecini öğretirken, bu adımların her birinde ekibin geliştiğini fark ettik. Bu hattın başında bir yenilikçi, Ar-Ge'de bir teknoloji uzmanı olabilir. Bu harika, ancak artık biliyoruz ki, yeni başlayanlarda veya büyük şirketlerde yenilikçiler sxxt'yi gerçekleştirmiyor. Bir şeyler icat ederler.
Tipik olarak, ilk adımda yenilikçiyle ortak olmak için bir girişimci bulmanız gerekir. Bir şirketin içindeki girişimci, bürokrasi içinde bitiş çizgisini nasıl geçeceğini bilen kişidir. Bu yenilikçiden çok farklı. Yapmaya meyilli olduğumuz hata, "Ah, hadi yenilikçilere bunu nasıl yapacaklarını öğretelim." Ancak yenilikçiler neredeyse hiçbir zaman girişimci değildir. Girişimcileri takdir etmelerini sağlayabilirsiniz, ancak onlar aynı insanlar değiller.
PB: Üniversite girişimcilik programlarının yöneticileri için trend olan bir zorluk, bir girişimcilik ekosistemi oluşturmaktır. Bu yönetici direktörler, “Sırada ne inşa edeceğim? Sırada hangi programı ekleyeceğim?” Yaklaşımınızı benimsemenin ve onu üniversite girişimcilik ekosistemleri oluşturmaya yönlendirmenin bir yolu var mı?
SB: Az önce bahsettiğiniz şeye bir örnek, Orin Herskowitz tarafından yönetilen Columbia Üniversitesi'ndeki teknoloji transferi ve girişim grubudur. Orin, Lean LaunchPad ve Hacking for Defense programlarından yedi farklı program üretti. Enerjide, biyoteknolojide, cihazlarda ve her neyse. Temel olarak, bu pedagojiyi kullanmak ve onun etrafında bütün bir ekosistemi inşa etmek. Gerçekten etkileyici. Columbia'nın teknoloji transferi organizasyonu, üniversitelerin girişimcilik ekosistemleri hakkında nasıl düşünmek isteyebileceklerinin bir modelidir.
Konuşmanız gereken diğer önde gelen düşünürler, Stanford'dan Tom Byers ve Tina Seelig. Stanford ve Tom ve Tina ve STVP programları, dünyadaki girişimcilik programları için hala sıfır noktasıdır.
Ayrıca Babson'ın başkanlığını yeni devralan Stephen Spinelli de izlenebilir. Spinelli, Orin ve Tom ve Tina arasında, son teknoloji üniversite girişimcilik programları hakkında bir fikir edineceğinizi düşünüyorum. Geleceği konuşmak yerine icat eden insanlarla konuşmak isterseniz bu üç üniversiteden başlayayım.
PB: Şirketler üniversitelerle nasıl daha yakın çalışabilir? Şirketlerin istediği türden yıkıcı girişimleri geliştirmek için öğrenci girişimcilik yeteneğinden nasıl yararlanabilirler? Bir şey olana kadar beklemek yerine. Yerel üniversitelerle, hatta üniversitelerle sanal olarak nasıl bir boru hattı oluşturabilirsiniz?
SB: On yıllardır şirketler, teknoloji transferi yoluyla üniversite araştırmalarının birincil alıcısı oldular. Ve şirketler, üniversitelerin en iyi ve en parlak öğrencilerinin mıknatısıydı. Artık. 21. yüzyılda şirketler artık bu teknoloji ve yetenek için kurumsal akranlarıyla değil, yeni başlayanlarla rekabet ediyor. Üniversite yeteneklerinden yararlanmak için kurumsal inovasyon programlarının sonradan düşünülmekten daha fazlası olması gerekir. Kurumsal liderlik, inovasyona olan iç taahhütlerini arzu ettikleri yetenekler için bir işaret haline getirmelidir.
[Steve Blank'ın bu gönderisi ilk olarak resmi web sitesinde yayınlandı ve izin alınarak çoğaltılmıştır.]