Эволюция предпринимательского образования и корпоративных инноваций

Стоит прочитать.

Основные моменты интервью:

• Как развивается то, как университеты обучают предпринимательству?
• Курс Lean LaunchPad разработан для Стэнфорда
• Инновации и предпринимательство станут гуманитарными науками 21 века
• Обучение основам предпринимательской признательности
• Миссионерское предпринимательство
• Взлом для X классов
• Этика в предпринимательстве
• Как развивались инновации в крупных корпорациях за последние 10 лет?
• Театр инноваций в крупных корпорациях
• — Я хочу посмотреть, как ты выглядишь в тюремном костюме.
• Что компании делают помимо инновационного театра?
• Как инновации могут добиться успеха внутри крупной компании
• Самая простая часть: «Давайте сделаем инкубатор». Сложность заключается в следующем: «Как нам что-то доставить?»
• «Героические инновации» в крупных корпорациях
• Сквозной процесс «Инновационный конвейер»
• Инноваторы не предприниматели
• Создание экосистемы предпринимательства
• Как корпорации могут более тесно сотрудничать с университетами?

Филип Бушар: Вы начали преподавать в Беркли с 2002 г., в Колумбийском университете с 2003 г. и в Стэнфорде с 2011 г. Как развивается обучение предпринимательству в университетах? Какие изменения вы заметили за последние 15 лет?

Стив Бланк: Когда я только начинал преподавать, основным занятием по предпринимательству было то, как написать бизнес-план. Другие занятия были посвящены тому, как подготовиться к презентации венчурного капитала или подготовить пятилетние отчеты о прибылях и убытках, балансовые отчеты и денежные потоки или прочитать тематические исследования. Сегодня люди смеются, если кто-то говорит, что это краеугольный камень предпринимательства. Но несколько лет назад у нас не было альтернативы – как написать бизнес-план.

Мой вклад заключался в следующем: «Почему бы нам не разработать курсы, более приближенные к тому, что на самом деле делают новаторы и предприниматели». Сегодня класс Capstone чаще всего основан на опыте, основан на командной работе, сосредоточен на поиске воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели. И курс Lean LaunchPad, который я разработал в Стэнфорде, был первым таким классом. Он был принят Национальным научным фондом для коммерциализации науки в США. Он называется NSF I-Corps.

Другое изменение заключается в том, что университеты вместо того, чтобы быть пассивными, стали активными в создании предпринимательского сообщества. Помимо Стэнфорда я также преподаю в Колумбийском университете, и в этих исследовательских университетах — Стэнфордском, Колумбийском, Беркли и других — у всех теперь есть внутренний инкубатор, у них есть мейкерские пространства, у них есть свои венчурные фонды, они подключаются к сообществу. , они связаны с венчурным капиталом. Они стали обращенными вовне университетами. Это большая идея.

Много лет назад предпринимательству обучали, как и всему остальному, обращенным внутрь себя, что было образцом мышления: «Я сосредотачиваюсь на том, что знаю как ученый, и я научу вас этому», что было в основном теорией и/или опытом консультирования крупных корпораций. . И шансы учиться у преподавателей, которые действительно испытали хаос и неопределенность при создании стартапа, были низкими. На самом деле это не входило в обязанности педагога. Сегодня, если вы разрабатываете программу предпринимательства, в команду преподавателей чаще всего входят помощники с предпринимательским опытом в качестве дополнения к штатным преподавателям, классы основаны на опыте, а сообщество, которое вы создаете, представляет собой набор дополнительных компонентов, которых раньше не существовало.

ПБ: Помимо того, что университеты больше ориентированы на внешний мир, как должны думать университеты о том, что предложить дальше? Что вы видите в ближайшие 2-3 года?

СБ: Я думаю, что инновации и предпринимательство станут гуманитарными науками 21 века. С изменением характера работы основные навыки, которые предприниматели должны знать, чтобы стать практиками, на самом деле являются основными навыками, которые необходимо знать каждому, чтобы получить работу: креативность, гибкость, устойчивость, упорство, любознательность.

Я люблю использовать аналогию: 500 лет назад, в эпоху Возрождения, мы поняли, что лучший способ обучать художников, живописцев и скульпторов — это практическое ученичество и долгосрочные обязательства. Вы выучили немного теории и получили тонну практики. (Сегодня, если вы решили, что искусство — это ваша карьера, вашей целью может быть поступление в Джульярдскую или Калифорнийскую академию искусств.)

Но около 100 лет назад в мире искусства кто-то озарился и сказал: «Подождите, в дополнение к основным классам, почему бы нам не научить всех ценить искусство в самом раннем возрасте?» Например, рисование пальцами, изготовление глиняных пепельниц и письмо. Причина этого двояка. Во-первых, заставить людей в раннем возрасте идентифицировать себя так: «О, черт возьми. Живопись может быть карьерой? Я знал, что мне это интересно». И, во-вторых, чтобы остальные из нас, кто не собирается стать художником, могли оценить, как это тяжело, и научиться смотреть на искусство, как смотреть на скульптуру и как ценить хорошее письмо.

Я считаю, что аналогия идентична для предпринимательства. Заключительные курсы по предпринимательству, такие как NSF I-Corps или класс Lean LaunchPad, предназначены для тех, кто уже решил, что хочет стать предпринимателем. Отсутствующая часть учебной программы по предпринимательству — это проведение уроков предпринимательской оценки для всех . Мы должны создать набор занятий по творчеству, гибкости и устойчивости, а также по умению отличать факты от «фальшивых новостей» — компонентам инноваций и предпринимательства, которые, я думаю, будут необходимы в 21 веке.

ПБ: Тенденция состоит в том, чтобы добавлять специальности, несовершеннолетние и сертификаты в области предпринимательства. Не только в бизнес-школах. Например, вы можете получить специальность в области предпринимательства в Музыкальном колледже Университета Колорадо. С точки зрения обучения основам понимания предпринимательства, насколько насыщенным должно стать предпринимательство? Это один или два курса? Куда, по-вашему, движется эта тенденция?

СБ: Обучение основам предпринимательства в 21-м веке буквально эквивалентно гуманитарным наукам 20-го. Передовые школы начнут предлагать ряд предметов, которые являются основной учебной программой, подобно гуманитарным наукам в школах с 50-х по 80-е годы, в которых говорилось: «Для гуманитарного образования вам нужно понимать литературу и вам нужно понимать искусство». В 21 веке мы добавим несколько дополнительных основных навыков.

Тем не менее, обучение предпринимательству должно быть сочетанием теории и практики. Довольно легко предложить лекции по предпринимательству в классе и забыть, что именно практическое применение делает теорию актуальной. Подумайте, если бы медицинские школы просто обучали врачей учебникам, но никогда не касались пациентов.

Другое направление, в котором идет обучение – и то, в чем мы являемся пионерами, – это предпринимательство, ориентированное на миссию. Вместо того, чтобы студенты или преподаватели приходили со своими собственными идеями — теперь они работают над социальными проблемами, будь то проблемы для Государственного департамента, военных или некоммерческих / неправительственных организаций, или для города Окленда, или для энергетики или окружающей среды или для чего-либо, чем они увлечены. И хитрость в том, что мы используем ту же учебную программу Lean LaunchPad / I-Corps — и сохранили ту же структуру занятий — экспериментальную, практическую, на этот раз управляемую моделью миссии , а не бизнес-моделью.

Предпринимательство, ориентированное на миссию, — это ответ студентам, которые говорят: «Я хочу отдавать. Я хочу сделать свое сообщество, страну или мир лучше, решая при этом некоторые из самых сложных проблем». Эти классы включают «Взлом для защиты», «Взлом для дипломатии», «Взлом для энергии», «Взлом для воздействия» или «Взлом для океанов» и т. д., но общим термином является «предпринимательство, ориентированное на миссию». В программе занятий используется та же педагогика, что и в классах Lean LaunchPad и I-Corps.

ПБ: Как развивался ваш курс Lean LaunchPad, ENGR 245?

ШБ: Я всегда считал, что хорошие классы продолжают процветать даже после того, как прежние учителя ушли. Честно говоря, когда я смотрю, как другие преподаватели сейчас проводят эти занятия, я чувствую гордость за «передачу факела», хотя и тронут моментами из «Короля Лира» и «Рана» Куросавы. Далеко за пределами моей специальной деятельности, команда преподавателей Стэнфорда полностью профессионализировала класс.

Спустя восемь лет в классе по-прежнему обучаются студенты, работающие над своими проблемами. Его преподают в Стэнфорде, Беркли, Колумбийском университете и, возможно, еще в сотне университетов и колледжей, потому что я открыл курс и обучил преподавателей тому, как его преподавать. 98 университетов преподают его через Национальный научный фонд.

Как я уже упоминал, курсы «Предпринимательство, ориентированное на миссию» — это новый вариант, который преподается примерно в 30 университетах. Приятно то, что у нас есть преподаватели, которые уже обучены преподаванию Lean LaunchPad или I-Corps, поэтому для преподавателей нет ничего особенно нового. Единственная трудность в этом — получить четко определенные задачи от спонсоров в местном городе или государственном учреждении, которые вы предлагаете студентам.

ПБ: Каждый ищет готовое решение. «Мне нужно самоуправляемое решение с низкими накладными расходами». Может ли кто-нибудь пройти ваш пошаговый курс Lean LaunchPad без тренера? Может ли он быть самоуправляемым? Сколько времени занимает подготовка тренера?

ШБ: Все мои классные лекции доступны онлайн на Udacity.com бесплатно. Можно ли стать основателем, просматривая видео? Возможно, но основатели ближе к художникам, чем любая другая профессия. Так можно ли стать художником, читая об искусстве? Можно ли научиться предпринимательству без практических занятий или, что еще лучше, стать частью стартапа? Ну, вы можете много читать о предпринимательстве и изучать теорию, но это все равно, что читать о живописи, скульптуре или музыке. Вам нужна теория и практика – много практики.

ПБ: Будет ли этика в предпринимательстве частью более широкой учебной программы по предпринимательству, подобно общему гуманитарному образованию? Вы привносите этику в свой курс Lean LaunchPad или в свой курс ENGR 245?

ШБ: Я думаю, что этика — важный недостающий компонент большинства учебных программ по бизнесу. В Стэнфорде Том Байерс, который руководит программой инноваций и предпринимательства в инженерной школе, сделал это важным делом, и теперь это часть учебной программы. Том добавил класс по предпринимательской этике.

Рекомендуется для вас:

Ресурсы

Как платформа агрегатора учетных записей RBI предназначена для преобразования финансовых технологий в Индии

Амит Дас

31 июля 2022 г.

Новости

Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...

Джасприт К.

31 июля 2022 г.

Ресурсы

Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность

Вайбхав С.

31 июля 2022 г.

Ресурсы

Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?

Чаранья Л.

31 июля 2022 г.

Ресурсы

Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...

Анкуш С.

31 июля 2022 г.

Новости

Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...

Тапанджана Р.

31 июля 2022 г.

Однако проблема обучения предпринимательской этике та же, что и обучения корпоративной этике: в теории все прекрасно, пока sxxt не попадает в вентилятор. Когда у вас нет никаких сдержек и противовесов, то есть когда правительство на самом деле не обращает внимания или нет никаких последствий, вы, как правило, получаете людей, которые играют в систему, будь то корпорации или предприниматели и новаторы.

Это точно так же, как если бы вы когда-нибудь ехали по шоссе и доехали до съезда, а люди врезались в очередь, и вы подумали: «Какого черта я делаю, ожидая слияния, пока люди врезаются?» Затем все остальные начинают это делать, и вы думаете: «Почему я единственный человек, который терпеливо ждет?» Есть социальная составляющая о том, что является нормой поведения.

Не то чтобы нам нужно государство-няня, но если вообще не будет принуждения, мы можем учить этике сколько угодно, но люди склонны переходить к наименьшему общему знаменателю.

ПБ: Как развивались инновации в крупных корпорациях за последние 10 лет? Вы говорите об «театре инноваций» в крупных корпорациях. Какова тенденция с точки зрения корпораций, развивающих культуру инноваций и программ для интрапренеров?

ШБ: Если вы крупная корпорация, мир перевернулся. Оглядываясь назад, 20-й век был золотым веком для корпораций. Сегодня компании сталкиваются с пятью проблемами, с которыми им никогда не приходилось сталкиваться:

Задача первая. Компании ежедневно обнаруживают, что Интернет изменил все. Каналы сбыта, лояльность к бренду и т. д.

Проблема вторая. Крупные компании имеют дело со стартапами, которые финансируются невообразимым капиталом. В прошлом идея стартапа с большим капиталом, чем у существующей корпорации, была фантастикой. Но сегодня, если я стартап и соберу сто миллионов долларов или миллиарды долларов, как Uber, Airbnb или Tesla, я могу бросить вызов целой отрасли.

Проблема третья. Сегодня инвесторы охотно финансируют стартапы, чтобы сделать что-нибудь в первый же день. Что-либо. В том числе нарушать закон. Tesla, Airbnb, Uber — все они основывались на принципе: «Ну, а что, если мы скажем: «К черту закон». Насколько велика будет эта возможность?»

В 20-м веке ни один венчурный капиталист не профинансировал бы это. В 21 веке они достали свои маленькие повязки и калькуляторы и сказали: «Ха! Если мы действительно добьемся успеха, здесь будет компания стоимостью 10 миллиардов долларов».

Напротив, как бы корпорация ни хотела этого, первое, что произойдет, это то, что ваш главный юрисконсульт в вашем офисе скажет: «Я хочу посмотреть, как вы выглядите в тюремном костюме». Потому что компания не может делать то, что может стартап.

Задача четвертая. В стартапе 100 % компании сосредоточены на инновациях и предпринимательстве. В крупной корпорации 99% компании сосредоточено на выполнении текущей бизнес-модели путем создания повторяющихся процессов и процедур. И очень небольшой процент ориентирован на инновации. Я мог бы продолжить список.

Задача пятая. В стартапе, если вы выиграете, это выплата в миллиарды долларов. В крупной компании для физического лица такой выплаты нет.

ПБ: Однако есть компании, которые развиваются, делают повороты и вносят правильные изменения. То, о чем вы говорите: «Большая корпорация — это не стартап», не обязательно означает, что она пойдет по пути дронта. Что компании делают помимо инновационного театра?

ШБ: Я просто хотел показать вам, почему корпорациям сложнее. Не почему они не могут этого сделать. Несмотря на все то, что я только что упомянул, есть крупные компании, которые придумали, как строить инновационные экосистемы. Мне больше всего нравится частная компания WLGore & Associates. По своей сути они производят изделия из вспененного ПТФЭ, такие как ткани GORE-TEX. Но они перенесли эту базовую технологию из тканей на несколько рынков — медицинские, фильтрационные, волокна, кабели и т. д. У них есть процесс непрерывных инноваций — инновационный конвейер. Но этот тип инноваций требует руководства, которое понимает, что является их целью. Если вы сегодня генеральный директор крупной компании, проблема в том, что вы имеете дело со многими проблемами, а не только с инновациями.

• Первый: «Как мне поступить с инвесторами-активистами, которые хотят разобрать мою компанию и продать ее по частям?»
• Второе: «Я слышал об этих инновациях, но если я руковожу компанией из 10 000 человек, мой набор навыков связан с исполнением, а не с инновациями. Я мог бы кивнуть вам головой об инновациях, но у меня действительно нет этого в моей ДНК».
• Третье. Компании управляются процессами и процедурами, те же самые процессы и процедуры душат инновации в их колыбели. Для успеха инноваций внутри крупной компании необходим параллельный набор процессов, не заменяющий существующие, а работающий в ускоренном режиме.

Некоторые компании придумали, как это сделать, причем не только внутри компании, но и путем приобретения тех, кто это делает. Итак, если вы думаете о том, как крупная компания может внедрять инновации, они могут строить, покупать, сотрудничать, лицензировать. Все части их набора инструментов, где у стартапов нет таких возможностей. По сути, стартапы только строятся.

ПБ: У крупных корпораций есть ряд инструментов, которые они используют для инноваций. Одной из областей являются инновационные вызовы и вызовы идеям, чтобы придумать тысячу новых идей. Второй вариант заключается в том, чтобы корпорации предоставляли акселераторы, в которых они приглашают стартапы подавать заявки на участие в их акселерационной программе. Третий — инкубаторы и мастерские. Считаете ли вы их инновационными программами, которые могут работать? Они тратят на это много денег.

СБ: Нет. То, что вы только что описали, — это инновационный театр . Это инновационная деятельность , а не результаты. Самое сложное в компании — это не получить демонстрацию или настроить внутренний ускоритель, а доставить что-то через весь существующий канал продаж. Что нужно для того, чтобы эта демонстрация попала в вашу инженерную группу, чтобы ее можно было доставить в виде продукта в ваш существующий канал продаж? И вот в чем трудности. Вы сталкиваетесь с: «Ну, подождите минутку, это не входит в наш бюджет или график». «Подождите, это противоречит нашей существующей линейке продуктов». «Это выведет из бизнеса наш самый прибыльный продукт» или «У нас даже нет отдела продаж, который знает, как продавать эту вещь».

Большое количество компаний сосредотачивается на простой части, а именно: «Давайте создадим инкубатор/ускоритель». Сложность заключается в следующем: «Как мы можем доставить что-то быстро и срочно?» Например, когда я преподаю это для правительства, мы фокусируемся на инновациях, которые развертываются и внедряются, а не на демонстрациях. (Да, вам может понадобиться демонстрация, чтобы убедить кого-то финансировать вашу программу, но цель — не демонстрация, а доставка.) У компаний больше демонстраций, чем им когда-либо понадобится. Но на самом деле цель успешной инновационной программы состоит в том, чтобы выяснить, как вы что-то развернете, пройдя через сложную политическую схему того, кому что принадлежит, и чем это отличается от того, что у нас уже есть, и из какого бюджета это будет получено. , и «это внепланово», и «подождите, это не соответствует нашим стандартам качества» и «мы испортим наш бренд»?

Как мы решим эти проблемы? И это не значит, что она неразрешима. Это просто означает, что подход «Давайте устроим вечеринку» напоминает мне старые фильмы Энди Харди «Давайте устроим шоу». Хорошо, у нас есть шоу, что теперь?

«Что теперь?» заключается в том, что нам не хватает корпоративной инновационной доктрины .

ПБ: Я зачитаю вашу цитату: «Мы считаем, что следующим важным шагом будет заставить команды лидеров продумать инновационный процесс от начала до конца. То есть визуализировать весь поток того, как и откуда генерируется идея — от источника — вплоть до развертывания — как передать ее в руки пользователю». Вы также говорили о стеке инноваций и операционных инновациях, которых нет и которые сложно внедрить. Что вызвало эти озарения?

ШБ: Вот что я заметил. У крупных компаний и государственных учреждений всегда были инновации, но это то, что я называю «героическими инновациями». То есть не было ни процесса, ни процедуры, но всегда можно услышать истории о ком-то, кому удалось выпустить новый продукт или идею за дверь. Мы склонны праздновать их, и никто даже не думает: «Ну, подождите минутку. Может быть, проблема в том, что нет формальных инновационных процессов, а не в том, что происходят какие-то героические вещи».

За последние пару лет моя работа, работа Эрика Риса, работа Александра Остервальдера были сосредоточены на создании свода профессиональных знаний — доктрины — вокруг инноваций. И в рамках этого мы разработали набор инструментов, которые можно использовать для поиска бизнес-моделей. Компании приняли эту инновационную доктрину и инструменты стартапа, запустили акселераторы и тому подобное. Проблема в том, что внутри крупной компании до сих пор не было сквозного процесса внедрения инноваций.

То, что мы придумали в прошлом году, называется «Конвейер инноваций» — процесс внутри компании или государственного учреждения, который говорит: «Давайте начнем с поиска источников инноваций. А затем разработайте процесс, чтобы довести его до доставки или развертывания. Какие внутренние шаги нам нужно предпринять, чтобы они отличались от того, как инженеры создают продукты сегодня?»

Этот сквозной конвейер состоит из нескольких шагов. Первый шаг — это то, откуда берутся идеи или технологии. Они могут исходить изнутри компании, извне в виде приобретений, университетов и т. д. Второй шаг: «Какую проблему мы решаем?» которые мы называем курированием проблем. «Это реальная проблема или это изящная роскошная технология? Как нам расставить приоритеты во всех вещах, которые мы сейчас делаем в рамках этого пайплайна. И как тогда мы проверяем решения и гипотезы?»

В середине этого конвейера находится методология I-Corps Lean LaunchPad для обнаружения и проверки клиентов. Далее, как мы его инкубируем, а затем как мы переходим и интегрируем его с нашими существующими инженерными и торговыми организациями, чтобы доставить этот материал. Это непрерывный процесс.

Напротив, инкубатор и акселератор — это точечная деятельность .

Когда мы обучали организации сквозному процессу инновационного конвейера, мы поняли, что на каждом из этих этапов команда развивается. В начале этого пайплайна у вас может быть новатор, технолог, занимающийся исследованиями и разработками. Это здорово, но теперь мы знаем, что ни в стартапах, ни в крупных компаниях новаторы не добиваются успеха. Они изобретают вещи.

Как правило, чтобы стать партнером новатора на первом этапе, нужно найти предпринимателя. Предприниматель внутри компании — это тот, кто знает, как довести дело до финиша внутри бюрократии. Это очень отличается от новатора. Ошибка, которую мы склонны совершать, заключается в следующем: «О, давайте научим новаторов, как это делать». Но новаторы почти никогда не бывают предпринимателями. Вы можете заставить их ценить предпринимателей, но это уже не те люди.

ПБ: Актуальной задачей для директоров университетских программ предпринимательства является создание экосистемы предпринимательства. Эти исполнительные директора изо всех сил пытаются решить: «Что мне строить дальше? Какую программу добавить дальше?» Есть ли способ применить ваш подход и направить его на создание университетских экосистем предпринимательства?

СБ: Примером того, о чем вы только что говорили, является группа передачи технологий и венчурного капитала в Колумбийском университете, которой руководит Орин Херсковиц. Орин создал семь различных программ из программ Lean LaunchPad и Hacking for Defense. В энергетике, биотехнологиях, устройствах и так далее. По сути, используя эту педагогику и строя вокруг нее целую экосистему. Это действительно впечатляет. Организация передачи технологий Колумбийского университета — это образец того, как университеты могут думать об экосистемах предпринимательства.

Другими ведущими мыслителями, с которыми вам следует поговорить, являются Том Байерс и Тина Силиг из Стэнфорда. Стэнфорд, Том и Тина и их программа STVP по-прежнему являются эпицентром программ предпринимательства в мире.

Также стоит понаблюдать за Стивеном Спинелли, который только что занял пост президента Бэбсона. Благодаря Спинелли, Орину, Тому и Тине, я думаю, вы получите представление о передовых университетских программах предпринимательства. Если вы хотите поговорить с людьми, которые изобретают будущее, а не говорят о нем, я бы начал с этих трех университетов.

ПБ: Как корпорации могут более тесно сотрудничать с университетами? Как они могут использовать студенческие предпринимательские таланты для разработки революционных инициатив, которые нужны корпорациям? Вместо того, чтобы ждать, пока что-то произойдет. Как вы можете создать конвейер с университетами, которые являются местными или даже виртуально с университетами?

СБ: На протяжении десятилетий компании были основными покупателями университетских исследований посредством передачи технологий. И компании были магнитом для университетов лучших и самых способных студентов. Больше никогда. В 21 веке компании больше не конкурируют за эту технологию и таланты со своими корпоративными коллегами, а со стартапами. Чтобы задействовать таланты университетов, корпоративные инновационные программы должны быть чем-то большим, чем второстепенным. Корпоративное руководство должно сделать свою внутреннюю приверженность инновациям маяком для желаемых талантов.