MVP: cuando construir, medir y aprender no es solo lanzar cosas contra la pared
Publicado: 2017-05-29Y a ver si funcionan
Siempre me sorprende cuando los críticos se quejan de que el enfoque Construir, Medir, Aprender de Lean Startup no es más que "tirar productos incompletos del edificio para ver si funcionan".
Desafortunadamente, el diagrama Build, Measure, Learn es la causa de esa confusión. A primera vista, parece un proceso de apuntar y disparar.
Es hora de actualizar Build, Measure, Learn a lo que ahora sabemos que es la mejor manera de construir Lean startups.
Así es cómo.
Construir, medir, aprender suena bastante simple. Cree un producto, introdúzcalo en el mundo real, mida las reacciones y los comportamientos de los clientes, aprenda de esto y use lo que ha aprendido para crear algo mejor. Repita, aprendiendo si iterar, pivotar o reiniciar hasta que tenga algo que a los clientes les encante .
Desarrollo de cascada
Si bien suena simple , el enfoque Build Measure Learn para el desarrollo de productos es una mejora radical con respecto al modelo Waterfall tradicional utilizado a lo largo del siglo XX para construir y enviar productos. En aquel entonces, un empresario utilizó un proceso de desarrollo de productos en serie que procedió paso a paso con poca o ninguna retroalimentación de los clientes. Los fundadores asumieron que entendían los problemas/necesidades de los clientes, escribieron documentos de requisitos de ingeniería, diseñaron el producto, implementaron /construyeron el hardware/software, verificaron que funcionaba probándolo y luego presentaron el producto a los clientes en una presentación formal llamada primer envío al cliente . .
Waterfall Development tuvo que ver con la ejecución del documento de requisitos. Si bien las primeras versiones del producto se compartieron con los clientes en las pruebas alfa y beta, el objetivo del acceso temprano de los clientes al producto era descubrir errores, no proporcionar comentarios sobre las funciones o la usabilidad. Solo después de enviar e intentar vender el producto, una startup escucharía comentarios sustanciales de los clientes. Y con demasiada frecuencia, después de meses o incluso años de desarrollo, los empresarios aprendieron por las malas que los clientes no estaban comprando su producto porque no necesitaban o no querían la mayoría de sus características .
A menudo, las empresas necesitaban tres intentos para obtener los productos correctos. La versión 1 se creó sin comentarios de los clientes, y antes de que se completara la versión 1, el trabajo ya había comenzado en la versión 2, por lo que tomó hasta la versión 3 antes de que se escuchara realmente al cliente (por ejemplo, Microsoft Windows 3.0)
Las mejores prácticas en el desarrollo de software comenzaron a pasar al desarrollo ágil a principios de la década de 2000. Esta metodología mejoró la cascada al crear software de manera iterativa e involucrar al cliente. Pero carecía de un marco para probar toda la comercialización. hipótesis fuera del edificio. Con Agile, podría terminar satisfaciendo todas las funciones que solicita un cliente y aun así cerrar.
Luego vino el enfoque Build Measure Learn de Lean Startup.
Construir Medir Aprender
El objetivo de Build-Measure-Learn no es construir un producto final para enviar o incluso construir un prototipo de un producto, sino maximizar el aprendizaje a través de la ingeniería incremental e iterativa. (El aprendizaje puede ser sobre las características del producto, las necesidades del cliente, el precio y el canal de distribución correctos, etc.) El paso de "crear" se refiere a construir un producto viable mínimo (un MVP). Es fundamental comprender que un MVP no es el producto con menos características. Más bien, es lo más simple que puede mostrar a los clientes para obtener el máximo aprendizaje en ese momento . Al principio de una puesta en marcha, un MVP podría ser simplemente una diapositiva de PowerPoint, una estructura alámbrica, un modelo de arcilla, un conjunto de datos de muestra, etc. Cada vez que crea un MVP, también define lo que está tratando de probar/ medir . Más tarde, a medida que se aprende más, los MVP pasan de una fidelidad baja a una fidelidad más alta, pero el objetivo sigue siendo maximizar el aprendizaje, no construir un prototipo beta o con todas las funciones del producto.
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Una mejora importante con respecto al desarrollo de Waterfall, Build Measure Learn permite que las nuevas empresas sean rápidas, ágiles y eficientes.
El diagrama de tres círculos de Build Measure Learn es una buena aproximación del proceso. Desafortunadamente, usar la palabra "construir" primero a menudo confunde a las personas. El diagrama parece implicar construir cosas y tirarlas fuera del edificio. Una versión más detallada del diagrama Build Measure Learn ayuda a aclarar el significado al agregar tres elementos más: Ideas -Build- Code -Measure- Data -Learn.
La versión de cinco partes del diagrama Build Measure Learn nos ayuda a ver que la verdadera intención de construir es probar "ideas", no solo construir a ciegas sin un objetivo. El círculo etiquetado como "código" podría etiquetarse fácilmente como "construir hardware" o "construir genoma artificial". El círculo etiquetado como "datos" indica que después de medir nuestros experimentos, usaremos los datos para refinar aún más nuestro aprendizaje. Y el nuevo aprendizaje influirá en nuestras próximas ideas. Entonces podemos ver que el objetivo de Build-Measure-Learn no es solo construir cosas, el objetivo es construir cosas para validar o invalidar la idea inicial.
El enfoque en probar ideas específicas contrarresta la preocupación de que construir-medir-aprender es simplemente arrojar cosas contra la pared y ver si funcionan.
Pero todavía no es lo suficientemente bueno. Ahora podemos hacerlo mejor.
Comience con hipótesis
Lo que Build-Measure-Learn pasa por alto es que las nuevas empresas (tanto nuevas empresas como nuevas ideas en empresas existentes) no comienzan con "ideas", comienzan con hipótesis (una palabra elegante para conjeturas). Es importante entender que las palabras " idea” e “hipótesis” significan dos cosas muy diferentes. Para la mayoría de los innovadores, la palabra "idea" evoca una idea que requiere inmediatamente un plan para llevarla a cabo. Por el contrario, una hipótesis significa que tenemos una conjetura fundamentada que requiere experimentación y datos para validar o invalidar .
Estas hipótesis abarcan toda la gama, desde quiénes son los clientes hasta cuál es la propuesta de valor (características del producto/servicio), el precio, el canal de distribución y la creación de demanda (adquisición, activación, retención de clientes, etc.)
Que el Lean Startup comience reconociendo que su idea es simplemente una serie de hipótesis no probadas es una gran idea . Es una gran idea porque lo que construyes debe coincidir con la hipótesis que quieres probar.
El producto viable mínimo que necesitará crear para encontrar a los clientes correctos es diferente del producto viable mínimo que necesita para probar los precios, que es diferente de un MVP que crearía para probar características específicas del producto. Y todas estas hipótesis (y productos viables mínimos) cambian con el tiempo a medida que aprende más. Entonces, en lugar de Construir-Medir-Aprender, el diagrama para construir productos viables mínimos en un Lean Startup parece Hipótesis - Experimentos - Pruebas - Perspectivas.
Generación de hipótesis
Usando este nuevo diagrama de Hipótesis - Experimentos - Pruebas - Percepciones, la pregunta se convierte en "¿Qué hipótesis debo probar?" Afortunadamente, el modelo de negocio de Alexander Osterwalder presenta una descripción visual de los nueve componentes de un negocio en una página. Están:
- Propuesta de valor, producto/servicio que ofrece la empresa (junto con sus beneficios para los clientes).
- Segmentos de clientes, como usuarios y pagadores o madres o adolescentes.
- Canales de distribución para llegar a los clientes y ofrecerles la propuesta de valor
- Relaciones con los clientes para crear demanda.
- Flujos de ingresos generados por la(s) propuesta(s) de valor.
- Actividades necesarias para implementar el modelo de negocio.
- Recursos necesarios para hacer posibles las actividades.
- Socios Se necesitan terceros para hacer posible las actividades.
- Estructura de costes resultante del modelo de negocio.
Y nos lleva a la definición de una startup: una startup es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable .
Prueba de hipótesis
Y una vez que estas hipótesis llenan el Business Model Canvas, ¿cómo hace un emprendedor para probarlas? Si eres científico, la respuesta es fácil: realizas experimentos . Lo mismo es cierto en un Lean Startup. (La Fundación Nacional de Ciencias describió la clase Lean LaunchPad como el método científico para el espíritu empresarial).
El proceso de desarrollo de clientes es una metodología simple para tomar nuevas hipótesis de riesgo y salir del edificio para probarlas. El descubrimiento de clientes captura la visión de los fundadores y la convierte en una serie de hipótesis de modelo de negocio. Luego desarrolla una serie de experimentos para probar las reacciones de los clientes ante esas hipótesis y convertirlas en hechos. Los experimentos pueden ser una serie de preguntas que haces a los clientes, pero la mayoría de las veces un producto viable mínimo para ayudar a los clientes potenciales a comprender tu solución acompaña a las preguntas.
Entonces, otra gran idea aquí es que las nuevas empresas no están construyendo productos mínimos viables para construir un prototipo. Están construyendo productos mínimamente viables para aprender lo máximo que puedan .
Finalmente, el objetivo de diseñar estos experimentos y productos viables mínimos no es obtener datos. Los datos no son el punto final. Cualquiera puede recopilar datos. Los grupos focales recopilan datos. Esto no es un grupo de enfoque. El objetivo es obtener información . El objetivo de salir del edificio es informar la visión del fundador . La información puede provenir del análisis de las respuestas de los clientes, pero también puede provenir de ignorar los datos o darse cuenta de que lo que está describiendo es un mercado nuevo y disruptivo que no existe, y que necesita cambiar sus experimentos de medir detalles a inventar el futuro.
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]