MVP – Quando costruire, misurare, imparare non è solo lanciare cose contro il muro
Pubblicato: 2017-05-29E vedere se funzionano
Sono sempre sorpreso quando i critici si lamentano del fatto che l'approccio Build, Measure, Learn di Lean Startup non è altro che "buttare prodotti incompleti fuori dall'edificio per vedere se funzionano".
Sfortunatamente il diagramma Build, Measure, Learn è la causa di questa confusione. A prima vista sembra un processo pronto per il fuoco.
È tempo di aggiornare Build, Measure, Learn a quello che ora sappiamo essere il modo migliore per creare startup Lean.
Ecco come.
Costruisci, misura, impara sembra piuttosto semplice. Costruisci un prodotto, portalo nel mondo reale, misura le reazioni e i comportamenti dei clienti, impara da questo e usa ciò che hai imparato per costruire qualcosa di meglio. Ripeti, imparando se iterare, ruotare o riavviare fino a quando non avrai qualcosa che i clienti adorano .
Sviluppo della cascata
Sebbene possa sembrare semplice , l'approccio Build Measure Learn allo sviluppo del prodotto è un miglioramento radicale rispetto al tradizionale modello Waterfall utilizzato nel corso del 20 ° secolo per costruire e spedire prodotti. All'epoca, un imprenditore utilizzava un processo di sviluppo del prodotto in serie che procedeva passo dopo passo con scarsi riscontri da parte dei clienti. I fondatori presumevano di aver compreso i problemi/esigenze dei clienti, di aver scritto documenti sui requisiti tecnici, di aver progettato il prodotto, implementato /costruito l'hardware/software, verificato che funzionasse testandolo e quindi presentato il prodotto ai clienti in un coming out formale chiamato first customer ship .
Lo sviluppo della cascata riguardava l' esecuzione del documento dei requisiti. Sebbene le prime versioni del prodotto fossero condivise con i clienti in Alpha e Beta Testing, l'obiettivo dell'accesso anticipato al prodotto da parte dei clienti era scoprire i bug per non fornire feedback sulle funzionalità o sull'usabilità. Solo dopo la spedizione e il tentativo di vendere il prodotto, una startup potrebbe ricevere feedback sostanziali dai clienti. E troppo spesso, dopo mesi o addirittura anni di sviluppo, gli imprenditori hanno imparato a proprie spese che i clienti non stavano acquistando il loro prodotto perché non avevano bisogno o non desideravano la maggior parte delle sue caratteristiche .
Spesso le aziende impiegavano tre tentativi per ottenere i prodotti giusti. La versione 1 è stata creata senza il feedback dei clienti e prima che la versione 1 fosse completa, il lavoro era già iniziato sulla versione 2, quindi ci sono voluti fino alla versione 3 prima che il cliente fosse veramente ascoltato (ad es. Microsoft Windows 3.0)
Le migliori pratiche nello sviluppo del software hanno iniziato a passare allo sviluppo agile all'inizio degli anni 2000. Questa metodologia ha migliorato la cascata creando il software in modo iterativo e coinvolgendo il cliente. Ma mancava una struttura per testare tutta la commercializzazione ipotesi all'esterno dell'edificio. Con Agile potresti finire per soddisfare ogni caratteristica richiesta da un cliente e continuare a fallire.
Poi è arrivato il focus Build Measure Learn della Lean Startup.
Costruisci misura Impara
L'obiettivo di Build-Measure-Learn non è costruire un prodotto finale da spedire o addirittura costruire un prototipo di un prodotto, ma massimizzare l'apprendimento attraverso l'ingegneria incrementale e iterativa. (L'apprendimento potrebbe riguardare le caratteristiche del prodotto, le esigenze dei clienti, il giusto prezzo e il canale di distribuzione, ecc.) Il passaggio "costruzione" si riferisce alla creazione di un prodotto minimo praticabile (un MVP). È fondamentale capire che un MVP non è il prodotto con meno funzioni. Piuttosto è la cosa più semplice che puoi mostrare ai clienti per ottenere il massimo dall'apprendimento in quel momento . All'inizio di una startup, un MVP potrebbe essere semplicemente una diapositiva PowerPoint, un wireframe, un modello in argilla, un set di dati di esempio, ecc. Ogni volta che crei un MVP, definisci anche ciò che stai cercando di testare/ misurare . Successivamente, man mano che si apprende di più, gli MVP passano da una bassa fedeltà a una fedeltà più elevata, ma l'obiettivo continua a essere quello di massimizzare l'apprendimento per non costruire un prototipo beta/con funzionalità complete del prodotto.
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Un importante miglioramento rispetto allo sviluppo di Waterfall, Build Measure Learn consente alle startup di essere veloci, agili ed efficienti.
Il diagramma a tre cerchi di Build Measure Learn è una buona approssimazione del processo. Sfortunatamente, usare prima la parola "costruire" spesso confonde le persone. Il diagramma sembra implicare la costruzione di cose e lanciarle fuori dall'edificio. Una versione più dettagliata del diagramma Build Measure Learn aiuta a chiarire il significato aggiungendo altri tre elementi: Ideas -Build- Code -Measure- Data -Learn.
La versione in cinque parti del diagramma Build Measure Learn ci aiuta a vedere che il vero intento della costruzione è testare le "idee", non solo costruire alla cieca senza un obiettivo. Il cerchio etichettato come "codice" potrebbe essere facilmente etichettato come "costruisci hardware" o "costruisci genoma artificiale". Il cerchio denominato "dati" indica che dopo aver misurato i nostri esperimenti utilizzeremo i dati per perfezionare ulteriormente il nostro apprendimento. E il nuovo apprendimento influenzerà le nostre prossime idee. Quindi possiamo vedere che l'obiettivo di Build-Measure-Learn non è solo costruire cose, l'obiettivo è costruire cose per convalidare o invalidare l'idea iniziale.
L'attenzione al test di idee specifiche contrasta con la preoccupazione che costruire-misurare-imparare sia semplicemente lanciare le cose contro il muro e vedere se funzionano.
Ma non è ancora abbastanza buono. Ora possiamo fare di meglio.
Inizia con le ipotesi
Ciò che manca a Build-Measure-Learn è che le nuove iniziative (sia startup che nuove idee in aziende esistenti) non iniziano con "idee", iniziano con ipotesi (una parola di fantasia per ipotesi). È importante capire che le parole " idea” e “ipotesi” significano due cose molto diverse. Per la maggior parte degli innovatori la parola "idea" evoca un'intuizione che richiede immediatamente un piano per realizzarla. Al contrario, un'ipotesi significa che abbiamo un'ipotesi plausibile che richiede sperimentazione e dati per convalidare o invalidare .
Queste ipotesi spaziano da chi sono i clienti, a qual è la proposta di valore (caratteristiche del prodotto/servizio), i prezzi, il canale di distribuzione e la creazione della domanda (acquisizione, attivazione, fidelizzazione dei clienti, ecc.)
Che la Lean Startup inizi riconoscendo che la tua idea è semplicemente una serie di ipotesi non verificate è una grande idea . È davvero una grande idea perché ciò che costruisci deve corrispondere all'ipotesi che vuoi testare.
Il prodotto minimo valido che devi creare per trovare i clienti giusti è diverso dal prodotto minimo valido necessario per testare i prezzi, che è diverso da un MVP che creeresti per testare caratteristiche specifiche del prodotto. E tutte queste ipotesi (e i prodotti minimi praticabili) cambiano nel tempo man mano che impari di più. Quindi, invece di Build-Measure-Learn, il diagramma per la creazione di prodotti realizzabili minimi in una Lean Startup assomiglia a Ipotesi – Esperimenti – Test – Approfondimenti.
Generazione di ipotesi
Utilizzando questo nuovo diagramma Ipotesi – Esperimenti – Test – Approfondimenti la domanda diventa quindi: "Quali ipotesi dovrei testare?" Fortunatamente, il quadro del modello di business di Alexander Osterwalder presenta una panoramica visiva dei nove componenti di un'azienda in un'unica pagina. Sono:
- Proposta di valore, prodotto/servizio offerto dall'azienda (insieme ai vantaggi per i clienti).
- Segmenti di clienti, come utenti e pagatori o mamme o adolescenti.
- Canali di distribuzione per raggiungere i clienti e offrire loro la proposta di valore
- Relazioni con i clienti per creare domanda.
- Flussi di entrate generati dalle proposte di valore.
- Attività necessarie per implementare il modello di business.
- Risorse necessarie per rendere possibili le attività.
- Partner di terze parti necessari per rendere possibili le attività.
- Struttura dei costi risultante dal modello di business.
E ci porta alla definizione di startup: una startup è un'organizzazione temporanea progettata per ricercare un modello di business ripetibile e scalabile .
Ipotesi di verifica
E una volta che queste ipotesi riempiono il Business Model Canvas, come fa un imprenditore a testarle? Se sei uno scienziato la risposta è facile: fai esperimenti . Lo stesso vale in una Lean Startup. (La National Science Foundation ha descritto la classe Lean LaunchPad come il metodo scientifico per l'imprenditorialità.)
Il processo di sviluppo del cliente è una metodologia semplice per prendere nuove ipotesi di impresa e uscire dall'edificio per testarle. La scoperta del cliente cattura la visione dei fondatori e la trasforma in una serie di ipotesi di modello di business. Quindi sviluppa una serie di esperimenti per testare le reazioni dei clienti a tali ipotesi e trasformarle in fatti. Gli esperimenti possono essere una serie di domande che poni ai clienti, ma molto spesso un prodotto minimo praticabile per aiutare i potenziali clienti a comprendere la tua soluzione accompagna le domande.
Quindi un'altra grande idea qui è che le startup non stanno costruendo prodotti minimamente validi per costruire un prototipo. Stanno costruendo prodotti minimamente validi per imparare il più possibile .
Infine, l'obiettivo di progettare questi esperimenti e prodotti minimi vitali non è quello di ottenere dati. I dati non sono l'endpoint. Chiunque può raccogliere dati. I focus group raccolgono dati. Questo non è un focus group. L'obiettivo è ottenere informazioni dettagliate . Lo scopo principale dell'uscita dall'edificio è informare la visione del fondatore . L'intuizione può derivare dall'analisi delle risposte dei clienti, ma può anche derivare dall'ignorare i dati o dal rendersi conto che quello che stai descrivendo è un mercato nuovo e dirompente che non esiste e che devi cambiare i tuoi esperimenti dalla misurazione delle specifiche all'invenzione il futuro.
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]