Épisode # 96: Je vous recommande d'écouter ce podcast

L'un des plus grands cadeaux que la gestion puisse offrir à une équipe est le cadeau de la cohérence. L'équipe doit savoir ce que vous voulez voir et comment vous voulez le voir. Procter & Gamble, la plus grande entreprise de biens de consommation au monde, a maîtrisé ce principe grâce à une culture de recommandation.

Chez P&G, ils prennent des décisions à l'aide d'une recommandation formelle. Mais ce n'est pas une forme, c'est une façon de penser. Et nous l'explorons aujourd'hui sur l'expérience CXM.

Pour plus de détails, lisez mon article de blog personnel et consultez un modèle de recommandation ici :
Construire une culture de la recommandation : comment rédiger une reco P&G

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TRANSCRIPTION DE PODCAST

Je recommande de commencer l'expérience CXM. Je suis Grad Conn, CXO, directeur de l'expérience chez Sprinklr. Et aujourd'hui, nous parlons de recommandations.

J'ai travaillé chez Procter & Gamble. À certains égards, ce qui semble être il y a longtemps, à d'autres égards, cela semble être hier. J'ai eu une expérience incroyable pour Procter & Gamble. J'ai adoré quand j'y étais. Et rétrospectivement, j'aurais probablement dû l'aimer encore plus. J'avais des managers incroyables, incroyables. J'ai commencé à travailler pour Fernando Aguirre, qui est… en fait… Tim Penner. Je devrais commencer par Tim. J'ai commencé à travailler pour Tim Penner. Tim m'a engagé. Et Tim est devenu président de P&G Canada. A vraiment bien fait. A également très bien fait avec les actions. Avait une femme incroyable, Pat Penner. Les deux ont travaillé ensemble. Très bon modèle pour les couples. J'avais tellement de respect et d'admiration pour Tim et Pat. Ils ne sont presque même pas humains. Ce sont juste des gens incroyables.

Mon Tim préféré, citation, et il y en avait beaucoup. Nous avons vécu des expériences assez folles ensemble. Mais il y a eu ce grand moment où j'ai fait une grosse erreur. Je ne me souviens même pas exactement ce que c'était. Mais j'ai fait une sorte d'erreur qui a coûté des millions de dollars à l'entreprise. Tant d'erreurs qu'il est difficile de se souvenir de laquelle il s'agissait. Mais honnêtement, je ne me souviens pas de ce que j'ai fait. Mais je me souviens que je me sentais vraiment mal à ce sujet. Et la poussière était retombée. J'ai réparé tout ce que j'ai pu réparer. Nous l'avons repris sous contrôle. Et je me suis tourné vers Tim lors d'une réunion. Et j'ai dit, hé, tu sais, je suis vraiment désolé. De toute évidence, ce n'était pas intentionnel. C'était un accident. C'était une erreur involontaire. J'ai dit, mais je suis tout à fait prêt à vous offrir ma démission et heureux de vider mon bureau et de partir demain.

Et dans cette culture P&G, qui était, à certains égards, vraiment cool. Mais c'était super dur dans la façon dont il a vanné l'équipe. J'ai commencé dans une classe d'environ 35 personnes. Et neuf ans plus tard, j'étais le seul qui restait. Les gens sont licenciés et chassés de l'entreprise, à droite, à gauche et au centre. C'était assez fou. Vous vous êtes donc habitué à ce que les gens soient licenciés, à droite, à gauche et au centre tout le temps. J'ai donc proposé ma démission. Et Tim m'a regardé avec ce regard bizarre sur son visage. Et il a dit, de quoi tu parles ? Nous venons d'investir 10 millions de dollars en vous. Vous ne partez pas. Vous restez. Nous ne gaspillons pas cet argent. Grande leçon. Et l'entreprise a définitivement retiré cette valeur de moi.

La deuxième personne pour qui j'ai travaillé était Fernando Aguirre. Et Fernando a fini par devenir PDG de Chiquita. Très actif au sein de la Fondation du Diabète Juvénile. Il a fait beaucoup de bien à beaucoup de gens. J'aurais parfois aimé passer plus de temps avec lui personnellement, car lui et moi étions très bien connectés de cette façon. Mais nous avons passé beaucoup de temps ensemble dans un contexte professionnel. Et c'était une personne incroyable.

Et la troisième personne qui était mon manager était Bob McDonald, et si vous connaissez Bob, il est devenu PDG de toute l'entreprise. Alors il a bien fait. Et puis il a fini par devenir secrétaire de la VA et a eu une incroyable carrière non commerciale depuis lors. Est membre du comité de transition Biden et est un membre très respecté de la société et un grand ami à moi également. J'ai donc eu la chance d'avoir des gens incroyables avec qui j'ai pu travailler. Et j'y repense, c'est marrant quand on travaille pour des managers incroyables. C'est vraiment saisissant. Et vous apprenez vraiment à l'apprécier au fur et à mesure que vous progressez dans votre carrière et que vous avez différents types d'expériences managériales.

Et l'une des choses qui étaient géniales à propos de P&G, c'est que la culture de P&G est une promotion de l'intérieur de la culture. Et cela signifie que tous ceux qui travaillent chez P&G ont commencé dès la sortie de l'école et continuent d'être promus dans l'entreprise. Le dicton à l'époque où j'ai commencé était que dans 30 ans, le prochain PDG de l'entreprise a été embauché. Donc, quelqu'un de cette classe entrante va un jour être le PDG. C'est un tout petit peu atténué, mais pas complètement. Et c'est toujours un attribut culturel de P&G.

Il y a des aspects négatifs à cette approche culturelle. L'un des inconvénients serait que vous obtenez un peu de pensée de groupe. Et il peut être difficile d'apporter de l'innovation extérieure. Je ne suis pas sûr que ce soit complètement vrai. Mais il y a un argument selon lequel de nouvelles voix et de nouveaux visages peuvent créer un environnement plus innovant. Ce n'est pas fou. Mais il présente des avantages très importants. L'un de ces avantages est que vous avez une langue commune. Les acronymes de tout le monde signifient la même chose. Tout le monde peut parler de la même manière. Lorsque vous opérez de la même manière, vous communiquez de la même manière, la clarté est vraiment élevée. Vous pouvez faire avancer les choses très rapidement. C'est donc une méthode de travail très efficace sur le plan opérationnel.

Et l'un des moments clés ou l'un des éléments clés du fonctionnement de Procter & Gamble, c'est la recommandation. La recommandation est un document qui permet à l'entreprise de décider si elle va faire ou ne pas faire quelque chose. Dès les premières étapes de votre carrière, on vous apprend à rédiger une recommandation. Donc, il y a quelques années, je suppose qu'il y a environ sept ans, j'avais cela en tête et je l'ai enseigné à plusieurs de mes équipes après avoir quitté Procter & Gamble. En fait, je l'avais enseigné pas mal chez Microsoft, et j'avais créé une culture de recommandation chez Microsoft, ce qui était assez efficace. Et beaucoup de gens n'arrêtaient pas de me demander de l'écrire pour eux, etc. Et j'ai finalement pensé, eh bien, pourquoi ne le mettrais-je pas simplement sur le blog ? À droite?

Donc, je fais Copernican Shift depuis environ 15 ans. Et j'ai lancé un article intitulé Construire une culture de recommandation, comment écrire une Reco P&G. Et ce qui est super cool, c'est si vous passez à Bing, et… ouais j'ai dit Bing. J'ai dit Bing. Si vous entrez dans Bing et que vous effectuez une recherche pour créer une culture de recommandation sur la manière d'écrire une reco P&G, vous obtenez évidemment l'article. Ou si vous faites simplement une recherche sur la façon d'écrire une recommandation P&G, n'est-ce pas ? Comment rédiger une recommandation P&G. Je suis le résultat de la boîte. Et je suis le premier résultat. Cet article que j'ai écrit il y a sept ans, croyez-le ou non, mon petit article sur Copernican Shift, est devenu la description définitive de la façon d'écrire une recommandation P&G, ce qui est plutôt cool. Et je le relis souvent. Et vous savez, je suis très fier de ce post, je pense que c'était un post vraiment bien écrit et bien structuré.

Permettez-moi de passer en revue l'essentiel de ce qu'est une recommandation P&G. Vous pouvez lire ce message en faisant la recherche que je viens de décrire. Tout en bas de l'article, j'ai le modèle réel. Et il y a essentiellement un bref historique : que se passe-t-il ? Recommandation : Je vous recommande de lancer ce produit ou d'apporter ces modifications. Et puis il y a une base de recommandation. Le cœur de tout cela est la base. Et la base a toujours trois nœuds de support. La première est que c'est sur la stratégie. Tellement stratégiquement aligné avec où nous allons en tant qu'entreprise. Deux, c'est prouvé. Super délicat. J'y reviendrai dans une seconde. Et trois, c'est rentable. Il va être payé… généralement, il va être payé dans un délai de neuf à 18 mois, selon le cadre de votre entreprise.

Parlons de stratégie pendant une seconde. Sur la stratégie, c'est : qu'essayons-nous de faire ? Où essayons-nous d'aller ? Quel est le point de vue du client ? Comment ce produit, ou cette initiative, ou cette idée, soutient-il là où nous allons stratégiquement en tant qu'entreprise ? Et aussi évident que cela puisse paraître, beaucoup de choses que nous faisons dans les entreprises ne sont pas stratégiquement alignées. C'est donc un paragraphe très important. C'est pourquoi il vient en premier.

La seconde est avérée. Éprouvé est super délicat, parce que si vous ne faites que des choses qui ont déjà fait leurs preuves, alors comment faites-vous de nouvelles choses, n'est-ce pas ? J'ai eu beaucoup de chance. En fait, j'ai travaillé sur toutes ce qu'on appelait les petites marques, pour les lessives. Et puis j'ai eu un major, qui était Cheer. Cheer était l'endroit où je passais le plus de temps. Mais j'ai aussi eu Ivory Snow, Dreft, Oxydol, Bold, Gain… un de plus. Il me manque, mais vous voyez l'idée. Et ce que je ferais, c'est que j'essaierais des choses sur les petites marques, parce que personne ne se souciait vraiment de ce que je faisais là-bas. Tant que je n'ai pas dépassé le budget. Et Fernando m'a en fait dit, mec, ne dépasse pas ton budget, tu n'as pas besoin de me montrer ce que tu fais sur Dreft. Quoi que vous ayez à faire, faites-le. Je m'en fiche. Tout ce dont je veux entendre parler, c'est Cheer.

Je le prouverais sur ces petites marques. Et je le roulerais ensuite dans Cheer pour réussir. Et donc j'ai pu toujours avoir un paragraphe éprouvé parce que j'avais fait une sorte de POC, et je savais que j'avais de grandes chances de réussir, parce que je l'avais déjà prouvé. Et je ne ferais pas des choses qui ne marchent pas.

Et la rentabilité est importante. Est-ce que cette chose va payer? Comprenons-nous où cette chose va se terminer? Et c'est donc la base de la recommandation. Il y a toujours une prochaine étape, en supposant une sorte d'approbation. Et puis j'ai toujours aimé terminer une recommandation par "votre approbation, s'il vous plaît". Ce qui est une façon très gentille et polie de dire, dites oui, s'il vous plaît. Et tout cela tient sur une seule page.

C'est la clé. Si vous ne pouvez pas dire ces choses sur une seule page, vous n'y avez pas encore réfléchi. Et ce n'est pas grave. C'est bon. Si vous ne l'avez pas sur une page. C'est bon, tu as encore du travail à faire. Mais si vous ne pouvez pas vous adapter… et j'ai fait des lancements nationaux massifs de produits de plusieurs millions de dollars, avec des recos d'une page. Maintenant, il y a évidemment un travail financier qui se déroule dans les coulisses et des trucs comme ça. Mais la recommandation réelle devrait toujours être d'une page. Pas une page, type à deux points. Une page lisible avec des marges normales.

Voilà à quoi ressemble une recommandation. Jetez un oeil au poste. Et il y a d'autres conseils d'écriture dedans. Il y a une règle que j'ai, c'est que vous écrivez votre paragraphe, puis prenez la dernière phrase du paragraphe que vous avez écrit et faites-en la première phrase. Le principe est qu'en rédaction commerciale, notamment avec des recommandations, on donne toujours la fin de l'histoire en premier. Donc essentiellement, dites-moi la conclusion. Et dis-moi comment tu es arrivé là. Alors que dans l'écriture académique, vous travaillez jusqu'à la conclusion. Dans l'écriture commerciale, vous commencez par la conclusion et fournissez le contexte. Donc, il y a aussi de bons conseils comme celui-là. Et je pense que vous l'apprécierez.

Et je parlerai de quelques autres choses P&G au fil du temps. Cela a été une grande influence dans ma carrière. Certainement la meilleure décision que j'ai jamais prise. En ce qui concerne l'endroit où je suis allé, l'endroit où j'ai le plus appris. Et j'ai beaucoup appris dans beaucoup d'endroits différents, mais je n'ai jamais autant appris que chez P&G. Et j'utilise encore tous les jours des choses que j'ai apprises chez P&G. Ce fut une expérience incroyable. Et c'est mon signal pour mettre fin à cette expérience de l'expérience CXM. Je suis Grad Conn, CXO chez Sprinklr. Et je te verrai… la prochaine fois.