7 sposobów, w jakie menedżerowie motywują i demotywują pracowników
Opublikowany: 2018-08-12Badania Gallupa pokazują, że 70% pracowników uważa się za niezaangażowanych w pracy
Zmotywowani pracownicy byli o 31% bardziej produktywni, mieli o 37% wyższą sprzedaż i byli trzykrotnie bardziej kreatywni niż pracownicy zdemotywowani
70% motywacji pracownika zależy od jego przełożonego
Niewiele rzeczy jest tak kosztownych i destrukcyjnych jak menedżerowie, którzy zabijają morale. Zniechęceni pracownicy osiągają gorsze wyniki, a następnie wychodzą przy pierwszej okazji.
Najbardziej przerażające jest to, jak powszechny jest ten brak motywacji. Badania Gallupa pokazują, że 70% pracowników uważa się za niezaangażowanych w pracy.
Organizacje wiedzą, jak ważne jest posiadanie zmotywowanych, zaangażowanych pracowników, ale większość z nich nie pociąga menedżerów do odpowiedzialności za ich realizację.
Kiedy tego nie robią, ucierpi na tym wynik końcowy.
Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Kalifornijskim wykazały, że zmotywowani pracownicy byli o 31% bardziej wydajni, mieli o 37% wyższą sprzedaż i byli trzy razy bardziej kreatywni niż pracownicy zdemotywowani. Byli również o 87% mniej skłonni do rezygnacji, jak wynika z badania Corporate Leadership Council przeprowadzonego na ponad 50 000 osób.
Badania Gallupa pokazują, że zadziwiające 70% motywacji pracownika zależy od jego przełożonego . Nic dziwnego, że pracownicy nie rezygnują z pracy; opuszczają menedżerów.
Co gorsza
Zanim menedżerowie będą mogli zacząć tworzyć zmotywowanych, zaangażowanych pracowników, muszą przestać robić kilka ważnych rzeczy . Poniżej przedstawiono niektóre z najgorszych zachowań, które menedżerowie muszą wyeliminować z miejsca pracy.
Robienie wielu głupich zasad. Firmy muszą mieć reguły – to oczywiste – ale nie muszą to być krótkowzroczne i leniwe próby tworzenia porządku. Niezależnie od tego, czy jest to nadgorliwa polityka frekwencji, czy też zabieranie pracownikom mil na loty, nawet kilka niepotrzebnych zasad może doprowadzić ludzi do szaleństwa. Kiedy dobrzy pracownicy czują się, jakby patrzyli na starszego brata, znajdą inne miejsce do pracy.
Pozwalając, by osiągnięcia pozostały nierozpoznane. Łatwo nie docenić siły poklepywania po plecach, szczególnie w przypadku najlepszych wykonawców, którzy są z natury zmotywowani. Każdy lubi sławę, nie bardziej niż ci, którzy ciężko pracują i dają z siebie wszystko. Nagradzanie indywidualnych osiągnięć pokazuje, że zwracasz uwagę. Menedżerowie muszą komunikować się ze swoimi ludźmi, aby dowiedzieć się, co sprawia, że czują się dobrze (dla niektórych jest to podwyżka, dla innych jest to uznanie publiczne), a następnie nagradzać ich za dobrze wykonaną pracę. W przypadku najlepszych wykonawców zdarza się to często, jeśli robisz to dobrze.
Zatrudnianie i promowanie niewłaściwych ludzi. Dobrzy, pracowici pracownicy chcą pracować z podobnie myślącymi profesjonalistami. Kiedy menedżerowie nie wykonują ciężkiej pracy polegającej na zatrudnianiu dobrych ludzi, jest to główny demotywator dla tych, którzy utknęli w pracy z nimi. Promowanie niewłaściwych ludzi jest jeszcze gorsze. Kiedy pracujesz nad ogonem tylko po to, by zostać pominiętym w celu awansu, który jest przyznawany komuś, kto z radością wspiął się na szczyt, jest to ogromna zniewaga. Nic dziwnego, że to sprawia, że dobrzy ludzie odchodzą.
Traktowanie wszystkich jednakowo. Chociaż ta taktyka sprawdza się w przypadku dzieci w wieku szkolnym, miejsce pracy powinno funkcjonować inaczej. Traktowanie wszystkich jednakowo pokazuje twoim najlepszym zawodnikom, że bez względu na to, jak wysoko osiągają (a zazwyczaj najlepszymi zawodnikami są konie robocze), będą traktowani tak samo, jak bozo, który nie robi nic poza uderzaniem w zegar.
Polecany dla Ciebie:
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Tolerowanie słabej wydajności. Mówi się, że w zespołach jazzowych zespół jest tylko tak dobry, jak najgorszy muzyk; bez względu na to, jak wspaniali mogą być niektórzy członkowie, każdy słyszy najgorszego gracza. To samo dotyczy firmy. Kiedy pozwalasz, by słabe ogniwa istniały bez konsekwencji, ściągają one w dół wszystkich innych, zwłaszcza najlepszych.
Wracając do swoich zobowiązań. Składanie obietnic ludziom stawia cię na cienkiej linii, która leży między uczynieniem ich bardzo szczęśliwymi a obserwowaniem, jak wychodzą za drzwi. Kiedy podtrzymujesz zobowiązanie, rozwijasz się w oczach pracowników, bo udowadniasz, że jesteś godny zaufania i honorowy (dwie bardzo ważne cechy szefa). Ale kiedy lekceważysz swoje zaangażowanie, stajesz się oślizgły, niedbały i lekceważący. W końcu, jeśli szef nie wywiązuje się ze swoich zobowiązań, dlaczego wszyscy mieliby to robić?
Bycie apatycznym. Ponad połowa osób, które odchodzą z pracy, robi to z powodu związku z szefem. Inteligentne firmy upewniają się, że ich menedżerowie wiedzą, jak pogodzić bycie profesjonalistą z byciem człowiekiem. To szefowie, którzy świętują sukcesy pracowników, współczują tym, którzy przeżywają trudne chwile i rzucają wyzwanie ludziom, nawet gdy to boli. Szefowie, którym naprawdę nie zależy, zawsze będą mieli wysokie wskaźniki rotacji. Nie da się pracować dla kogoś, kto ponad osiem godzin dziennie nie jest osobiście zaangażowany i nie dba o nic poza twoją produktywnością.
Robić rzeczy lepiej
Gdy menedżerowie wyeliminują siedem negatywnych zachowań, które demotywują ich najlepszych pracowników, nadszedł czas, aby zastąpić ich następującymi siedmioma zachowaniami, które sprawiają, że ludzie kochają swoją pracę.
Postępuj zgodnie z zasadą platyny. Złota Zasada (traktuj innych tak, jak sam chcesz być traktowany) ma fatalną wadę: zakłada, że wszyscy ludzie chcą być traktowani w ten sam sposób. Ignoruje fakt, że ludzi motywują bardzo różne rzeczy. Jedna osoba kocha publiczne uznanie, a inna nie znosi bycia w centrum uwagi. Reguła Platynowa (traktuj innych tak, jak chcą być traktowani) koryguje tę wadę. Dobrzy menedżerowie są świetni w czytaniu innych ludzi i odpowiednio dostosowują swoje zachowanie i styl.
Bądź silny, ale nie szorstki. Siła to ważna cecha lidera. Ludzie będą czekać, aby zobaczyć, czy lider jest silny, zanim zdecydują się podążać za nim, czy nie. Ludzie potrzebują odwagi u swoich przywódców. Potrzebują kogoś, kto potrafi podejmować trudne decyzje i czuwać nad dobrem grupy. Potrzebują lidera, który pozostanie na kursie, gdy sytuacja stanie się trudna. Ludzie są znacznie bardziej skłonni do okazywania siły, gdy ich przywódca robi to samo. Wielu liderów myli dominację, kontrolę i inne surowe zachowanie z siłą. Uważają, że przejmowanie kontroli i popychanie ludzi w jakiś sposób zainspiruje lojalnych zwolenników. Siły nie można narzucać ludziom; to coś, na co zarabiasz, demonstrując to raz po raz w obliczu przeciwności. Tylko wtedy ludzie będą ufać, że powinni podążać za tobą.
Pamiętaj, że komunikacja jest ulicą dwukierunkową. Wielu menedżerów uważa, że są świetnymi komunikatorami, nie zdając sobie sprawy, że komunikują się tylko w jednym kierunku. Niektórzy szczycą się tym, że są przystępni i łatwo dostępni, ale tak naprawdę nie słyszą pomysłów, którymi ludzie się z nimi dzielą. Niektórzy menedżerowie nie wyznaczają celów ani nie zapewniają kontekstu dla rzeczy, o które proszą ludzi, a inni nigdy nie udzielają informacji zwrotnych, pozostawiając ludzi zastanawiających się, czy jest bardziej prawdopodobne, że zostaną awansowani lub zwolnieni.
Bądź wzorem do naśladowania, a nie kaznodzieją. Wielcy liderzy wzbudzają zaufanie i podziw swoimi działaniami, a nie tylko słowami. Wielu przywódców twierdzi , że uczciwość jest dla nich ważna, ale wielcy przywódcy kierują swoją przemową, demonstrując uczciwość każdego dnia. Przez cały dzień narzekanie na ludzi na temat zachowania, które chcesz zobaczyć, ma niewielki ułamek wpływu, jaki osiągasz, demonstrując to zachowanie.
Bądź przejrzysty. Dobrzy menedżerowie są przejrzyści i otwarcie informują o celach, oczekiwaniach i planach firmy. Kiedy menedżerowie starają się osłodzić, zamaskować lub eufemizować, aby wszystko wyglądało lepiej niż są, pracownicy przechodzą przez to na wylot.
Być pokornym. Niewiele rzeczy zabija motywację tak szybko, jak arogancja szefa. Wielcy szefowie nie zachowują się tak, jakby byli lepsi od ciebie, ponieważ nie myślą , że są lepsi od ciebie. Zamiast być źródłem prestiżu, postrzegają swoją pozycję lidera jako dodatkową odpowiedzialność za służenie tym, którzy za nimi podążają.
Prawdziwie zainteresuj się równowagą między życiem zawodowym a prywatnym pracowników. Nic tak nie wypala dobrych pracowników jak ich przepracowanie. Ciężka praca z najlepszymi ludźmi jest tak kusząca, że menedżerowie często wpadają w tę pułapkę. Przepracowanie dobrych pracowników wprawia ich w zakłopotanie; sprawia, że czują się tak, jakby zostali ukarani za swoje świetne wyniki. Przepracowanie pracowników również przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Nowe badania ze Stanford pokazują, że wydajność na godzinę gwałtownie spada, gdy tydzień pracy przekracza 50 godzin, a wydajność spada tak bardzo po 55 godzinach, że nic nie zyskujesz z dodatkowej pracy.
Łącząc to wszystko razem
Jeśli będziesz pielęgnować powyższe cechy i unikać demotywatorów, staniesz się rodzajem szefa, którego ludzie pamiętają do końca swojej kariery.
O autorze
Dr Travis Bradberry jest wielokrotnie nagradzanym współautorem bestsellerowej książki „ Inteligencja emocjonalna 2.0 ” oraz współzałożycielem TalentSmart, wiodącego na świecie dostawcy testów i szkoleń dotyczących inteligencji emocjonalnej, obsługującego ponad 75% firm z listy Fortune 500. Jego bestsellerowe książki zostały przetłumaczone na 25 języków i są dostępne w ponad 150 krajach. Dr Bradberry pisał dla Newsweeka, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post i The Harvard Business Review lub był przez nie opisywany.