Uma visão de design thinking de cadeias de suprimentos responsivas durante dificuldades econômicas e sociais
Publicados: 2020-05-02O cliente está procurando um 'buraco na parede' e não está necessariamente interessado em sua furadeira de última geração
Menos empresas entenderam melhor o trabalho a ser feito do que a Ola Cabs
A forma tradicional de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem dois estágios distintos e claramente identificáveis de planejamento e execução.
À medida que o mundo está despertando para a dolorosa realidade da vulnerabilidade humana diante do 'ato de Deus', precisamos de um pensamento mais holístico e responsivo. Globalmente, as cadeias de suprimentos estão ficando tensas. Para começar, as cadeias de abastecimento de alimentos, medicamentos, equipamentos e equipamentos de proteção, e depois para todo o resto. As cadeias de suprimentos definiriam com que rapidez e com danos mínimos economias e sociedades se reanimariam e chegariam à (nova) normalidade.
As cadeias de suprimentos percorreram um longo caminho, desde a relíquia do back-end até a direita e o centro em uma economia centrada no cliente. As fronteiras entre as indústrias B2B e B2C estão se esvaindo tão rapidamente quanto o abismo entre produtos e serviços. Os produtos estão sendo rapidamente consumidos como serviços e os serviços como experiências e o cliente não se coíbe de pagar um prêmio por esse cuidado extra, o extra intangível, que, embora difícil de medir, continua sendo uma enorme fonte de diferenciação.
As cadeias de suprimentos tradicionais foram projetadas com um produto, ou principalmente uma mercadoria, em mente, enquanto a nova realidade insiste em entregar uma experiência e não apenas uma mercadoria de marca.
As verdadeiras questões são: nossas cadeias de suprimentos são realmente centradas no ser humano? Eles estão voltados para lidar com crises complexas, sem precedentes e de grande escala, como o Covid-19? Nossa visão da cadeia de suprimentos e logística está fora de sincronia com as novas expectativas do cliente? Não deveríamos renomear nossas cadeias de suprimentos como cadeias de valor, ou melhor ainda, cadeias de experiência? A resposta pode ser (perturbadoramente) sim.
Neste artigo, pretendo construir um caso de como nosso entendimento, design e gerenciamento de cadeias de suprimentos se beneficiariam enormemente com a adoção de uma abordagem mais holística e centrada no ser humano e como os princípios do design thinking poderiam elevar nosso desempenho. Aqui, ofereço três insights extraídos do campo do design thinking que ajudariam você a se tornar um melhor gerente da cadeia de suprimentos e ajudar sua empresa, economia e sociedade a se recuperar do nadir.
Foco no 'trabalho a ser feito' do cliente
O lendário economista e professor da Harvard Business School, Theodore Levitt, certa vez questionou as empresas perguntando a elas – em que negócio você está? Ele sugeriu que a General Motors não é uma empresa de automóveis, mas uma empresa que fornece às pessoas suas necessidades de transporte, e argumentou que, ao definir suas ofertas em termos mais amplos das necessidades dos clientes, as empresas podem atender a vários mercados e permanecer resilientes diante de mudança rápida.
Clayton Christensen, de Harvard, levou esse argumento adiante, propondo a teoria dos 'trabalhos a serem feitos', onde ele oferece que um cliente essencialmente contrata você para fazer um trabalho. O paradigma de contratação versus venda de bens ou serviços é uma mudança muito radical, pois essencialmente tudo é destilado em compromissos onde as experiências são criadas ou destruídas. Então, essencialmente, o cliente está procurando por um 'buraco na parede' e não necessariamente interessado em sua furadeira de última geração.
Sob essa nova luz, para onde ainda vão seus esforços na cadeia de suprimentos? Ao entregar o produto certo, na hora certa e (espero) com lucros aceitáveis. A noção de contratação abre enormemente as possibilidades porque agora não precisa ser um produto, muito menos seu produto, e que você deve assumir o papel de orquestrador do serviço para o qual o cliente o contratou.
Entender o trabalho a ser feito versus os produtos a serem entregues é o primeiro passo para desenvolver o foco no cliente, apesar da grande dificuldade que apresenta porque a maioria dos profissionais da cadeia de suprimentos vê os clientes como dados frios, e isso precisa mudar.
Menos empresas entenderam melhor o trabalho a ser feito do que a Ola Cabs. De forma alguma a primeira empresa de táxi da Índia, mas sem dúvida a maior e de mais rápido crescimento, a Ola prospera com uma compreensão aguda do que o cliente procura em um táxi. Começou com um agregador de táxi simples, mas logo o Ola adicionou várias opções de táxi, opções de pagamento, serviços pós-pagos, carteira, Ola Select, táxis da estação, aluguéis de longa duração, serviços Ola Play, compartilhamento, autorickshaws, carros de luxo e outros.
Embora Ola possa ter copiado o Uber, parece que hoje o Uber não pode copiar Ola, especialmente com a forma como o Ola está expandindo suas ofertas, muito em vista do que todos os trabalhos do cliente devem ser feitos – viagens, entretenimento durante a viagem, viagens para fora das estações, viagens barato, viajando em grupos e você escolhe.
Resolva o problema com o cliente, não para o cliente
O trabalho de um cliente a ser feito pode convenientemente ser visto como um problema do cliente a ser resolvido, exceto que uma compreensão aguda de qual é exatamente o problema muitas vezes permanece atolada com suposições e dados. Mesmo que ela queira um buraco na parede, a questão permanece sobre o propósito do buraco. É para pendurar um quadro? Para consertar um toalheiro ou um cabide de pano? Ou Para montar uma TV LCD? Uma compreensão clara da intenção do cliente, e não apenas do pedido, pode ajudar bastante a oferecer a melhor solução possível ao cliente.
Imagine que o cliente quer um buraco na parede para pendurar um quadro ou uma foto de família. Pode haver uma alternativa para fazer um buraco? Ela pode ficar com a pintura? Ela pode projetar a pintura? Ela pode desenhar? Certamente.
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Todas essas possibilidades nem existiam quando a tarefa era definida estritamente como 'buraco na parede', e sua empresa de máquinas de perfuração não podia deixar de pensar em oferecer uma máquina de perfuração leve e cor-de-rosa, pois sua pesquisa de mercado indicou que as consumidoras precisam cada vez mais de ferramentas elétricas leves! Isso é como dar um curto-circuito no seu pensamento.
O design thinking oferece que você deve 'co-descobrir' o problema com o cliente antes de 'co-criar' a solução com ele. As habilidades de descoberta de problemas são tão importantes quanto as habilidades de solução, se não mais, e se um problema não articulado e pouco compreendido for descoberto, as recompensas são enormes.
Toda a sua cadeia de suprimentos pode ser baseada na solução óbvia que atende a uma necessidade bem definida, e isso apenas nivela o campo de jogo. Você precisa se aproximar do cliente, permitir que ele se articule muito além de seu palato de vocabulário, oferecer soluções possíveis e, de uma maneira muito prototípica, sair com uma solução convincente.
Isso, é claro, exige iteração, mas, mais importante, exige uma maneira inteiramente nova de olhar para seus clientes, não como consumidores de suas ofertas, mas como um ofertante de problemas que valem a pena resolver.
Pense em como os quartos da Oyo descobriram uma necessidade latente trabalhando em estreita colaboração com os clientes que procuram quartos e hotéis com um inventário e, no processo, criou um modelo muito confiável e escalável de aluguel de quartos em mais de 23.000 hotéis em mais de 800 cidades em 18 países ao redor do mundo mundo.
O fundador, a introdução de Ritesh Agarwal no OYO Official Blog diz: “viajando pela Índia aos 17 anos, Ritesh ficou em mais de 100 pousadas, pousadas e hotéis para perceber que havia uma enorme escassez de preços acessíveis e bons. hotéis de qualidade na categoria de hotel econômico.'
Nada supera o insight em primeira mão, e somente quando você resolve o problema com o cliente é que entende os pontos problemáticos e as possíveis soluções.
Adote um pensamento iterativo
A forma tradicional de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem dois estágios distintos e claramente identificáveis de planejamento e execução, muitas vezes gerenciados por dois departamentos separados. A chamada equipe de estratégia levaria em consideração todas as condições e variáveis possíveis e, em seguida, ofereceria um grande plano à equipe de execução, que seria perseguida para atingir os objetivos.
Essa forma linear de planejamento e execução não permite que a organização responda às mudanças em tempo real e leve a enormes custos de oportunidade. Com os limites do setor se tornando indefinidos (imagine a Sony lançando um veículo elétrico e o Google chegando aos veículos autônomos), é melhor projetar uma cadeia de suprimentos adaptável, que possa responder a novas oportunidades e evitar ameaças, sem incorrer em custos enormes.
Como o guru da gestão, Henry Mintzberg gosta de dizer – 'toda a estratégia é emergente', no reino da cadeia de suprimentos deve-se estar ciente de que todo pensamento é iterativo. Nada pode ser imutável, pois sua cadeia de suprimentos é o primeiro lugar que sentiria a mudança, e não pode ser o último onde a mudança é implementada. Deve ser responsável de uma maneira quase autocorretiva.
Um pensamento iterativo valoriza o fracasso mais rápido para ter sucesso mais cedo. Em vez de almejar estar 'certo na primeira vez', a intenção é estar 'errado na primeira vez', errado na segunda vez, errado na terceira vez e, talvez, certo na quarta vez. Exceto que a maioria das pessoas não sobrevive ao errar na primeira vez e, como resultado, muitas vezes baixam seus esforços.
Um pensamento iterativo vem junto com uma mentalidade experimental, orientada a protótipos, onde o aprendizado tem precedência sobre a correção e a pessoa é encorajada a falhar mais barato.
Tomemos por exemplo Paytm, a história de sucesso indiana por excelência na era digital. De um caso de uso humilde de telefones celulares e recarga de moeda DTH, a plataforma cresceu e se tornou a maior carteira móvel da Índia e comanda uma parcela considerável de todas as transações UPI. A cada oportunidade lançada na Paytm, a empresa aproveitou em grande estilo e emergiu mais forte.
Seja a desmonetização, a introdução de transferências de UPI ou o mandato mais recente da Fastag, a Paytm manteve sua cadeia de suprimentos ágil, sempre seguindo a tendência, mobilizando os recursos e um passo à frente da concorrência.
O design thinking não é tanto sobre design quanto sobre pensamento. Pensar de forma sistemática e centrada no ser humano, de modo que problemas complexos possam ser resolvidos com elegância. Existem vários caminhos para aplicar princípios e práticas de design thinking à cadeia de suprimentos, começando com a compreensão dos desejos implícitos do cliente, para construir uma solução em conjunto e sendo adaptável tudo isso para que você não perca os sinais fracos.
Lembre-se de que a concorrência está mudando de produtos para cadeias de valor, e é mais do que evidente que um foco muito estreito no produto pode impedi-lo de olhar para os principais pontos de inflexão em seu setor. Estar mais perto do cliente é uma maneira segura de servir o cliente atual e futuro lucrativamente, seu produto permanece incidental, ou talvez inconsequente.