Pe măsură ce lumea se trezește la realitatea dureroasă a vulnerabilității umane în fața „acțiunii lui Dumnezeu”, avem nevoie de o gândire mai holistică și receptivă. La nivel global, lanțurile de aprovizionare sunt încordate. Pentru început, lanțurile de aprovizionare cu alimente, medicamente, echipamente și echipament de protecție și apoi pentru orice altceva. Lanțurile de aprovizionare ar defini cât de repede și cu daune minime s-ar reînvia economiile și societățile și ar ajunge la (noua) normalitate.

Lanțurile de aprovizionare au parcurs un drum lung, de la relicva backend-ului la dreapta și centrul unei economii centrate pe client. Granițele dintre industriile B2B și B2C se estompează la fel de rapid ca prăpastia dintre produse și servicii. Produsele sunt rapid consumate ca servicii, iar serviciile ca experiențe, iar clientul nu se sfiește să plătească o primă pentru acea îngrijire suplimentară, extra intangibil, care este, deși greu de măsurat, rămâne un imens izvor de diferențiere.

Lanțurile de aprovizionare tradiționale au fost concepute având în vedere un produs, sau mai ales o marfă, în timp ce noua realitate insistă să ofere o experiență și nu doar o marfă de marcă.

Întrebările adevărate sunt: ​​Lanțurile noastre de aprovizionare sunt cu adevărat centrate pe om? Sunt ei pregătiți să facă față unor crize complexe, fără precedent, la scară largă, cum ar fi Covid-19? Lanțul nostru de aprovizionare și perspectiva logisticii nu sunt sincronizate cu noile așteptări ale clienților? Nu ar trebui să redenumim lanțurile noastre de aprovizionare ca lanțuri valorice sau, mai bine, lanțuri de experiență? Răspunsul ar putea fi (deranjant) da.

În această piesă, intenționez să construiesc un caz despre modul în care înțelegerea, proiectarea și gestionarea noastră a lanțurilor de aprovizionare ar beneficia enorm de pe urma adoptării unei abordări mai holistice, centrate pe om și despre modul în care principiile gândirii designului ne-ar putea crește performanța. Aici, vă ofer trei perspective extrase din domeniul gândirii designului, care v-ar ajuta să deveniți un manager mai bun al lanțului de aprovizionare și să vă ajute compania, economia și societatea să revină de la nadir.

Concentrați-vă pe „treaba de făcut” a clientului

Legendarul economist și profesor la Harvard Business School, Theodore Levitt, odată celebru întreabă companiile întrebându-le – în ce afacere sunteți? El a sugerat că General Motors nu este o companie de mașini, ci este o companie care oferă oamenilor nevoile lor de transport și a susținut că, definindu-și ofertele în termeni mai largi de nevoi ale clienților, companiile pot deservi mai multe piețe și pot rămâne rezistente în fața schimbare rapidă.

Clayton Christensen de la Harvard a avansat acest argument propunând teoria „lucrărilor de făcut”, în care el oferă că un client te angajează în esență pentru a-ți termina o treabă. Paradigma angajării versus cea a vânzării de bunuri sau servicii este o schimbare foarte radicală, pentru că, în esență, totul devine distilat în angajamente în care experiențele sunt create sau distruse. Deci, în esență, clientul caută o „găuri în perete” și nu este neapărat interesat de mașina dvs. de găurit de ultimă generație.

În această nouă lumină, unde se îndreaptă încă eforturile dvs. în lanțul de aprovizionare? În livrarea produsului potrivit, la momentul potrivit și (sperăm) cu profituri acceptabile. Noțiunea de angajare deschide enorm posibilitățile pentru că acum nu mai trebuie să fie un produs, darămite produsul tău, și că trebuie să îți asumi rolul de a fi un orchestrator al serviciului pentru care te-a angajat clientul.

Înțelegerea sarcinii de făcut față de produsele care urmează să fie livrate este primul pas către dezvoltarea concentrării pe client, în ciuda dificultății absolute pe care o prezintă, deoarece majoritatea profesioniștilor din lanțul de aprovizionare văd clienții ca date reci și acest lucru trebuie schimbat.

Mai puține companii au înțeles treaba de făcut mai bine decât Ola Cabs. În niciun caz prima companie de transport de taxi din India, dar probabil cea mai mare și cu cea mai rapidă creștere, Ola se bucură de o înțelegere acută a ceea ce tot clientul caută de la un taxi. A început cu un simplu agregator de taxi, dar în curând Ola a adăugat mai multe opțiuni de taxi, opțiuni de plată, servicii postplătite, portofel, Ola Select, taxiuri în stație, închirieri pe durată lungă, servicii Ola Play, partajare, autorică, mașini de lux și altele.

În timp ce Ola a copiat-o pe Uber, se pare că astăzi Uber nu o poate copia pe Ola, mai ales cu modul în care Ola își extinde ofertele, având în vedere ceea ce trebuie făcute toate sarcinile clienților – călătorii, divertisment în timpul călătoriilor, călătorii în stații, călătorii. ieftin, călătorind în grupuri și tu numele.

Rezolvați problema cu clientul, nu pentru client

Treaba de făcut a unui client poate fi privită în mod convenabil ca o problemă a clientului care trebuie rezolvată, cu excepția faptului că o înțelegere acută a exact care este problema rămâne adesea înfundată cu presupuneri și date. Chiar dacă vrea o gaură în perete, rămâne întrebarea despre scopul găurii. Este pentru a agăța un tablou? Pentru a repara o tijă de prosoape sau un cuier de cârpă? Sau pentru a monta un televizor LCD? O înțelegere clară a intenției clientului, și nu doar cererea, poate contribui în mare măsură în oferirea celei mai bune soluții posibile clientului.

Imaginați-vă că clientul dorește o gaură în perete pentru a atârna un tablou sau o fotografie de familie. Poate exista o alternativă pentru a face o gaură? Se poate ține de tablou? Poate proiecta tabloul? Poate ea să-l deseneze? Cu siguranță.

Recomandat pentru tine:

Resurse

Cum este setat cadrul de agregare de conturi al RBI să transforme Fintech în India

Amit Das

31 iulie 2022

Știri

Antreprenorii nu pot crea startup-uri durabile și scalabile prin „Jugaad”: Cit...

Jaspreet K.

31 iulie 2022

Resurse

Cum va transforma Metaverse industria auto din India

Vaibhav S.

31 iulie 2022

Resurse

Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?

Charanya L.

31 iulie 2022

Resurse

Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...

Ankush S.

31 iulie 2022

Știri

Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...

Tapanjana R.

31 iulie 2022

Toate astfel de posibilități nici măcar nu existau atunci când sarcina era definită în mod restrâns ca „gaură în perete”, iar compania dvs. de mașini de găurit nu se putea gândi să ofere o mașină de găurit ușoară, de culoare roz, deoarece cercetarea lor de piață a indicat că femeile consumatori au din ce în ce mai mult nevoie de unelte electrice ușoare! Este ca și cum ți-ai scurtcircuita gândirea.

Design thinking oferă că trebuie să „co-descoperiți” problema cu clientul înainte de a „co-crea” soluția cu ea. Abilitățile de descoperire a problemelor sunt la fel, dacă nu mai importante, ca și abilitățile de soluționare, iar dacă o problemă nearticulată, vag înțeleasă este descoperită, recompensele sunt enorme.

Întregul tău lanț de aprovizionare se poate baza pe soluția evidentă care se adresează unei nevoi bine definite, iar acest lucru nu face decât să echivaleze condițiile de joc. Trebuie să te apropii mai mult de client, să-i permiti să articuleze cu mult dincolo de palatul său de vocabular, să oferi posibile soluții și, într-o manieră foarte prototipică, să iasă cu o soluție convingătoare.

Acest lucru, desigur, necesită iterare, dar, mai important, impune un mod cu totul nou de a vă privi clienții, nu ca consumatori ai ofertelor dvs., ci un ofertant de probleme care merită rezolvate.

Gândiți-vă la modul în care camerele Oyo au descoperit o nevoie latentă lucrând îndeaproape atât cu clienții care caută camere, cât și cu hoteluri care au un inventar și, în acest proces, au creat un model foarte fiabil și scalabil de închiriere a camerelor în peste 23.000 de hoteluri în peste 800 de orașe din 18 țări din jurul orașului. lume.

Fondatorul, introducerea lui Ritesh Agarwal pe blogul oficial OYO spune: „călătorind prin India la vârsta de 17 ani, Ritesh a stat în peste 100 de pensiuni, pensiuni și hoteluri pentru a realiza că există o lipsă masivă de bunuri accesibile și bune. hoteluri de calitate din categoria hotelurilor bugetare.'

Nimic nu bate o perspectivă de primă mână și doar atunci când rezolvi problema cu clientul, înțelegi punctele dureroase și soluțiile posibile.

Adoptă o gândire iterativă

Modul tradițional de management al lanțului de aprovizionare are două etape distincte, clar identificabile de planificare și execuție, adesea gestionate de două departamente separate. Așa-numita echipă de strategie ar lua în considerare toate condițiile și variabilele posibile și apoi va oferi un plan măreț echipei de execuție, care ar fi urmărit apoi să atingă scopurile.

Acest mod liniar de planificare și execuție nu permite organizației să răspundă la schimbări în timp real și să conducă la costuri de oportunitate masive. Odată cu estomparea granițelor industriei (imaginați-vă că Sony lansează un vehicul electric și Google ajunge la vehicule autonome), este mai bine să proiectați un lanț de aprovizionare adaptabil, care să poată răspunde la oportunități mai noi și să se ferească de amenințări, fără a suporta costuri masive.

Așa cum îi place guru-ului managementului, lui Henry Mintzberg îi place să spună – „toată strategia este emergentă”, în domeniul lanțului de aprovizionare trebuie avertizat că orice gândire este iterativă. Nimic nu poate fi aruncat în piatră, pentru că lanțul dvs. de aprovizionare este primul loc care ar simți schimbarea și nu poate fi ultimul unde este implementată schimbarea. Trebuie să fie responsabil într-o manieră aproape auto-corectivă.

O gândire iterativă pune în valoare eșecul mai rapid pentru a reuși mai devreme. În loc să țintești să fii „drept prima dată”, intenția este de a fi „greșit prima dată”, greșit a doua oară, greșit a treia oară și, poate, corect a patra oară. Cu excepția faptului că cei mai mulți oameni nu supraviețuiesc greșind prima dată și, ca urmare, deseori își scad eforturile.

O gândire iterativă vine împreună cu o mentalitate experimentală, orientată spre prototip, în care învățarea are prioritate față de corectitudine și cineva este încurajat să eșueze mai ieftin.

Să luăm, de exemplu, Paytm, povestea de succes indienă prin excelență în era digitală. Dintr-un caz umil de utilizare a telefoanelor mobile și a reîncărcării valutare DTH, platforma a devenit cel mai mare portofel mobil din India și deține o parte considerabilă din toate tranzacțiile UPI. Fiecare oportunitate oferită lui Paytm, compania a șters-o cu stil și a ieșit mai puternică.

Fie că a fost vorba de demonetizare, de introducerea transferurilor UPI sau de mandatul mai recent al Fastag, Paytm și-a menținut lanțul de aprovizionare agil, urmând mereu tendința, mobilizând resursele și cu un pas înaintea concurenței.

Gândirea de design nu este atât despre design, cât despre gândire. Gândirea într-un mod sistematic, centrat pe om, astfel încât problemele complexe să poată fi rezolvate elegant. Există mai multe căi de aplicare a principiilor și practicilor de gândire a designului în lanțul de aprovizionare, începând cu înțelegerea dorințelor implicite ale clientului, pentru a construi împreună o soluție și a fi adaptați în același timp, astfel încât să nu ratați semnalele slabe.

Amintiți-vă, concurența se schimbă de la produse la între lanțuri valorice și este mai mult decât evident că o concentrare prea restrânsă asupra produsului vă poate împiedica să vă uitați la punctele de inflexiune majore din industria dvs. A fi mai aproape de client este o modalitate sigură de a servi atât clientul actual, cât și viitorul în mod profitabil, produsul tău rămâne atunci incidental, sau poate lipsit de importanță.