经济和社会困境期间响应式供应链的设计思维观
已发表: 2020-05-02客户正在寻找“墙上的洞”，但不一定对您最先进的钻孔机感兴趣
很少有公司比 Ola Cabs 更了解待完成的工作
传统的供应链管理方式有两个不同的、清晰可辨的计划和执行阶段
随着世界在“上帝的作为”面前意识到人类脆弱的痛苦现实，我们需要更全面、更敏感的思考。 在全球范围内，供应链正变得紧张。 首先是食品、药品、设备和防护装备的供应链，然后是其他一切。 供应链将定义经济和社会恢复自身并达到（新）常态的速度和损害最小的程度。
供应链已经走了很长一段路，从后端的遗迹到以客户为中心的经济中的正确和中心。 B2B 和 B2C 行业之间的界限正像产品和服务之间的鸿沟一样迅速模糊。 产品作为服务迅速被消费，服务作为体验被消费，客户不会回避为这种额外的关怀支付溢价，额外的无形资产虽然难以衡量，但仍然是差异化的巨大源泉。
传统的供应链在设计时考虑到了一种产品，或者主要是一种商品，而新的现实坚持提供一种体验，而不仅仅是一种品牌商品。
真正的问题是：我们的供应链真的以人为本吗？ 他们是否准备好应对 Covid-19 等大规模、前所未有的复杂危机？ 我们的供应链和物流观点是否与新的客户期望不同步？ 我们不应该将我们的供应链重新命名为价值链，或者更好的是，体验链吗？ 答案可能是（令人不安的）是的。
在这篇文章中，我打算建立一个案例，说明我们对供应链的理解、设计和管理将如何从采用更全面、以人为本的方法中受益匪浅，以及设计思维的原则如何提升我们的绩效。 在这里，我提供了从设计思维领域得出的三个见解，它们将帮助您成为更好的供应链经理，并帮助您的公司、经济和社会从最低点反弹。
专注于客户的“要完成的工作”
哈佛商学院的传奇经济学家和教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）曾经以质疑公司的名声而著称——你从事什么行业？ 他建议通用汽车不是一家汽车公司，而是一家为人们提供交通需求的公司，并认为通过在更广泛的客户需求方面定义他们的产品，这些公司可以服务于多个市场，并且可以在面对挑战时保持弹性。快速变化。
哈佛大学的 Clayton Christensen 提出了“要做的工作”理论，提出了这一论点，他提出客户基本上雇佣你来完成工作。 招聘范式与销售商品或服务的范式相比，是一个非常激进的转变，因为基本上一切都被提炼成创造或破坏经验的参与。 因此，基本上客户是在寻找“墙上的洞”，而不一定对您最先进的钻孔机感兴趣。
在这种新的视角下，您的供应链工作仍将走向何方？ 在正确的时间交付正确的产品，并（希望）获得可接受的利润。 招聘概念极大地打开了可能性，因为现在它不必是产品，更不用说你的产品了，而且你必须扮演客户雇佣你的服务的协调者的角色。
了解要完成的工作与要交付的产品是发展以客户为中心的第一步，尽管它带来了巨大的困难，因为大多数供应链专业人士将客户视为冷数据，这需要改变。
很少有公司比 Ola Cabs 更了解待完成的工作。 Ola 绝不是印度第一家打车公司，但可以说是最大和发展最快的公司，Ola 凭借对所有客户对出租车的需求的敏锐理解而茁壮成长。 它从一个简单的出租车聚合器开始，但很快 Ola 添加了多种出租车选项、支付选项、后付费服务、钱包、Ola Select、出站出租车、长期租赁、Ola Play 服务、共享、自动人力车、豪华车等。
虽然 Ola 可能复制了 Uber，但今天 Uber 似乎无法复制 Ola，尤其是在 Ola 扩展其产品的方式上，很大程度上考虑到所有客户工作要做的事情——旅行、旅行时的娱乐、出差旅行、旅行便宜，团体旅行，你的名字。
与客户一起解决问题，而不是为客户解决问题
客户要完成的工作可以方便地被视为客户要解决的问题，但对问题究竟是什么的敏锐理解通常仍陷入猜测和数据的泥潭。 即使她想在墙上开一个洞，问题仍然是关于这个洞的目的。 是挂画吗？ 固定毛巾杆或衣架？ 或者安装液晶电视？ 清楚地了解客户的意图，而不仅仅是询问，可以大大有助于为客户提供最佳解决方案。
想象一下，客户想要在墙上打一个洞来挂一幅画或一张全家福。 除了打洞还有其他方法吗？ 她能坚持画吗？ 她可以投影这幅画吗？ 她能画出来吗？ 当然。
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当任务被狭隘地定义为“墙上的洞”时，所有这些可能性甚至都不存在，您的钻孔机公司不得不考虑提供一款轻便的粉红色钻孔机，因为他们的市场研究表明女性消费者越来越需要轻便的电动工具！ 这就像短路你的思想。
设计思维规定，在与客户“共同创造”解决方案之前，您必须与客户“共同发现”问题。 发现问题的技能与解决问题的技能同样重要，如果不是更重要的话，如果发现了一个不明确的、松散理解的问题，那么回报是巨大的。
您的整个供应链可能基于满足明确需求的明显解决方案，而这只会平衡竞争环境。 你需要更贴近客户，让她的表达能力远远超出她的词汇量，提供可能的解决方案，并以非常典型的方式提出令人信服的解决方案。
当然，这需要迭代，但更重要的是要求以全新的方式看待您的客户，而不是作为产品的消费者，而是作为值得解决的问题的提供者。
想想 Oyo 客房如何通过与寻找客房的客户和有库存的酒店密切合作来发现潜在需求，并在此过程中为全球 18 个国家/地区的 800 多个城市的 23,000 多家酒店创建了一个非常可靠、可扩展的客房租赁模式世界。
创始人 Ritesh Agarwal 在 OYO 官方博客上的介绍中写道，“17 岁时穿越印度，Ritesh 住过 100 多家住宿加早餐旅馆、宾馆和酒店，意识到那里非常缺乏负担得起的好物——经济型酒店类别中的优质酒店。
没有什么比第一手的洞察力更好的了，只有当您与客户一起解决问题时，您才能了解痛点和可能的解决方案。
采用迭代思维
传统的供应链管理方式有两个不同的、清晰可辨的计划和执行阶段，通常由两个独立的部门管理。 所谓战略团队，会考虑到所有可能的条件和变数，然后给执行团队提供一个宏大的计划，然后执行团队进行追逐以达到目的。
这种规划和执行的线性方式不允许组织实时响应变化并导致巨大的机会成本。 随着行业边界的模糊（想象一下索尼推出电动汽车，谷歌推出自动驾驶汽车），您最好设计一个自适应供应链，它可以应对新的机会并抵御威胁，而不会产生巨额成本。
作为管理大师，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）喜欢说——“所有战略都是紧急的”，在供应链领域，必须告知所有思考都是迭代的。 没有什么是一成不变的，因为您的供应链是最先感受到变化的地方，而且不可能是最后实施变化的地方。 它必须以几乎自我纠正的方式负责。
迭代思维重视更快地失败以更快地成功。 不是以“第一次正确”为目标，而是“第一次错误”，第二次错误，第三次错误，也许第四次正确。 除了大多数人在第一次犯错时无法幸免于难，因此，他们经常低调努力。
迭代思维伴随着实验性的、以原型为导向的思维方式，在这种思维方式中，学习优先于正确性，并且鼓励人们以更便宜的方式失败。
以 Paytm 为例，这是数字时代印度典型的成功故事。 从手机和 DTH 货币充值的一个不起眼的用例，该平台已发展成为印度最大的移动钱包，并在所有 UPI 交易中占据相当大的份额。 Paytm 获得的每一个机会，都让该公司在风格上大放异彩，变得更加强大。
无论是去货币化、UPI 转账的引入，还是 Fastag 最近的授权，Paytm 都保持其供应链的敏捷性，始终紧跟潮流，调动资源，在竞争中领先一步。
设计思维不是关于设计，而是关于思考。 以系统的、以人为中心的方式思考，以便可以优雅地解决复杂的问题。 将设计思维原则和实践应用于供应链有多种途径，从了解客户的隐含愿望开始，到共同构建解决方案，并在所有这些过程中保持适应性，这样您就不会错过微弱的信号。
请记住，竞争正在从产品之间转移到价值链之间，而且很明显，过于狭隘地关注产品会使您对行业的主要拐点视而不见。 更贴近客户是为当前和未来客户提供盈利服务的可靠方式，因此您的产品仍然是偶然的，或者可能是无关紧要的。