Как продакт-менеджеры могут добиться необычайно здравого суждения

В своей книге я рассказываю о том, что «необычайно здравый смысл» является одной из пяти непреложных истин великих продакт-менеджеров. Согласно словарю Merriam-Webster Collegiate Dictionary , суждение — это «процесс формирования мнения или оценки путем различения и сравнения». В контексте управления продуктом суждение обычно сводится к использованию наших знаний о рынке, бизнесе и клиентах для принятия решений о продукте… какие функции следует расставить по приоритетам, какой сегмент клиентов выбрать, какую идею исследовать в первую очередь и так далее.

Позвольте мне прояснить одну вещь: «необычайно здравый смысл» не всегда означает принятие правильного решения. В управлении продуктом редко бывает однозначный правильный или неправильный ответ. Мы часто изучаем несколько потенциально хороших вариантов и отдаем приоритет тому, который, по нашему мнению, является лучшим в соответствии с информацией, которая у нас есть на данный момент. Но даже самый лучший продакт-менеджер иногда ошибается. Это только часть работы. Менеджеры по продукту, обладающие здравым смыслом, действительно хорошо делают несколько вещей, которые дают им больше шансов на принятие правильных решений.

Вот что вы можете сделать, чтобы развить необычайно здравый смысл в управлении продуктом:

Избегайте когнитивных искажений, насколько это возможно

Решения и суждения основываются на оценке информации. Когнитивные предубеждения распространены в управлении продуктом и могут повлиять на качество информации, которую мы используем в этих оценках. Некоторые распространенные предубеждения в управлении продуктом включают:

Ошибка решения

Предвзятость решения — это когда мы сразу переходим в режим решения, прежде чем полностью изучить и понять проблему. Практически невозможно сделать правильное суждение о том, чего вы не до конца понимаете. Вот почему люди с здравым смыслом склонны задавать много вопросов. Они никогда не бывают полностью довольны тем, что у них есть весь контекст, в котором они нуждаются. Они будут принимать решения, когда придет время, но редко до того, как у них появится определенный уровень уверенности в проблемной области.

Подтверждение смещения

Предвзятость подтверждения — это тенденция интерпретировать новые данные как подтверждение существующих убеждений или теорий. Это одно из самых распространенных предубеждений, и мы все грешны им. В управлении продуктом мы работаем на основе гипотез. Мы предполагаем, какие проблемы важнее всего решить. Мы представляем, какое креативное решение заставит клиентов к нам устремиться. Мы теоретизируем о том, как ресурсы и компетенции нашей организации способствуют нашему успеху. Проблема в том, что мы часто приспосабливаем свои действия, чтобы доказать наши гипотезы. Один из самых эффективных способов избежать такой предвзятости — и сохранить здравый смысл — это не только искать данные для обоснования и подтверждения вашей гипотезы, но и активно искать и документировать информацию, которая может ее опровергнуть . Используя это упражнение, вы часто можете «отговорить себя» от того, во что вы когда-то яростно верили.

Обрамление

Фрейминг относится к тому факту, что человек по-разному реагирует на информацию в зависимости от того, как эта информация представлена. Это, в сочетании с предвзятостью подтверждения, иногда приводит к тому, что мы адаптируем способ обмена информацией с клиентами, чтобы направлять их ответы. Часто мы делаем это подсознательно, задавая вопросы.

Например, менеджер по продукту спрашивает клиента: «Наша новая функция такая же, как у конкурентов, но на 30% быстрее. Как это звучит для вас?» скорее всего, получит ответ что-то вроде: «Звучит очень хорошо. Хорошее улучшение».

В то время как менеджер по продукту спрашивает: «Вы знаете ту функцию, о которой мы говорили? Как ускорение на 30% поможет вашей команде? Можете ли вы определить какие-либо ощутимые преимущества от более быстрого выполнения этой задачи?» может дать менее предвзятую обратную связь.

Еще лучше: «Каким образом вы хотели бы улучшить эту функцию продукта, чтобы помочь вашей команде?» могут подчеркнуть, что медлительность даже не входит в их список жалоб.

Наша работа в области управления продуктом не заключается в том, чтобы подтолкнуть клиента к определенной реакции. На самом деле, совсем наоборот. Нам нужна максимально объективная обратная связь, которую мы можем использовать при принятии решений.

Полагайтесь на данные, но смиритесь с двусмысленностью

Данные являются важной частью управления продуктом. Сегодня действительно не должно быть менеджера по продукту, который все еще принимает решения исключительно на основании интуиции. Успешные продакт-менеджеры используют данные, чтобы находить закономерности, расставлять приоритеты функций, выявлять болевые точки клиентов и заблаговременно выявлять потенциальные проблемы и возможности.

Нас часто заваливают всевозможной информацией и данными, но не все из них имеют значение для решения рассматриваемой проблемы. Каждая часть информации не равноценна. Некоторая информация невероятно актуальна; какой-то лишний. Использование правильных данных в нужное время — ключевой навык здравого смысла.

Например, нехватка микрочипов во всем мире повлияла на продукты от автомобилей до кардиостимуляторов и стиральных машин. Менеджеры по этим продуктам теперь отдают предпочтение данным о цепочке поставок над чем-либо еще. Даже если данные показывают высокий спрос, если предложение не может идти в ногу, на данный момент могут быть другие приоритеты для изучения.

Однако, даже со всеми данными, имеющимися сегодня у нас под рукой, мы все еще работаем в состоянии неопределенности. В управлении продуктом нет верных ставок. Практически все, что мы делаем, является предсказанием какого-то будущего результата. Мы прогнозируем, какую проблему решить для клиента. Мы прогнозируем, какое решение лучше всего решит эту проблему. Мы предсказываем, как будет выглядеть рынок через три года и какой доход принесет наше предсказанное решение предсказанной нами проблемы на этом рынке.

Эта реальность парализует многих продакт-менеджеров. Боясь принять неверное решение, они избегают действовать, ища идеальные данные для подтверждения направления. Хорошие продакт-менеджеры понимают, что идеальных данных не бывает, и все равно действуют.

Переопределить неудачу

Одна вещь, которую люди с здравым смыслом делают, чтобы чувствовать себя комфортно в неоднозначной среде, — это переосмысление того, что означает неудача. Основная причина, по которой людям неудобно принимать решения, омраченные неопределенностью, заключается в потенциальном воздействии на их репутацию, если решение пойдет не так. Хорошие продакт-менеджеры знают, что даже если что-то пойдет не так, как планировалось, нужно извлечь уроки. Они усваивают эти уроки, открыто делятся ими с командой и четко понимают, что они будут делать по-другому в следующий раз.

Управление продуктом далеко от совершенства. Мы всегда будем делать что-то не так, и то, как мы справляемся с этими «неудачами» и извлекаем из них уроки, может выделить нас.

Работайте над этими тремя вещами — избегайте предубеждений, используйте данные, но смиритесь с некоторой двусмысленностью и переопределите, что для вас означает неудача, — и вы будете на пути к здравому смыслу. Чтобы продолжить обучение тому, как стать великим менеджером по продукту, ознакомьтесь с НЕИЗМЕНИМЫМИ: 5 истин великих менеджеров по продуктам сегодня.