Jak menedżerowie produktu mogą budować niezwykle dobry osąd

W mojej książce omawiam, jak „niezwykle dobry osąd” jest jedną z pięciu niezmiennych prawd świetnych menedżerów produktu. Według Collegiate Dictionary Merriam-Webster , osąd jest „procesem formułowania opinii lub oceny poprzez rozróżnianie i porównywanie”. W kontekście zarządzania produktem osąd zazwyczaj sprowadza się do wykorzystania naszej wiedzy rynkowej, biznesowej i klienta do podejmowania decyzji dotyczących produktu… które cechy mają priorytetyzować, segment klienta do celu, pomysł najpierw zbadać i tak dalej.

Pozwolę sobie jasno powiedzieć: „niezwykle dobry osąd” nie oznacza zawsze podejmowania właściwej decyzji. W zarządzaniu produktem rzadko można znaleźć jednoznaczną dobrą lub złą odpowiedź. Często badamy kilka potencjalnie dobrych opcji i traktujemy priorytetowo tę, która naszym zdaniem jest najlepsza na podstawie posiadanych w danym momencie informacji. Ale nawet najlepszy menedżer produktu czasami się myli. To tylko część pracy. Menedżerowie produktu, którzy mają dobry osąd, robią kilka rzeczy naprawdę dobrze, które dają im większą szansę na podejmowanie dobrych decyzji.

Oto, co możesz zrobić, aby zbudować wyjątkowo dobry osąd w zarządzaniu produktem:

W miarę możliwości unikaj błędów poznawczych

Decyzje i osądy opierają się na ocenie informacji. Błędy poznawcze są powszechne w zarządzaniu produktem i mogą wpływać na jakość informacji, które wykorzystujemy w tych ocenach. Niektóre powszechne uprzedzenia w zarządzaniu produktami obejmują:

Błąd rozwiązania

Błąd rozwiązania ma miejsce, gdy przechodzimy od razu do trybu rozwiązania, zanim w pełni zbadamy i zrozumiemy problem. Praktycznie niemożliwe jest dokonanie dobrego osądu na temat czegoś, czego nie do końca rozumiesz. To dlatego ludzie z dobrym osądem mają tendencję do zadawania wielu pytań. Nigdy nie czują się całkowicie komfortowo, że mają cały kontekst, którego potrzebują. Podejmą decyzje we właściwym czasie, ale rzadko, zanim osiągną pewien poziom pewności siebie w przestrzeni problemowej.

Błąd potwierdzenia

Tendencja do potwierdzania to tendencja do interpretowania nowych dowodów jako potwierdzenia istniejących przekonań lub teorii. To jedno z najczęstszych uprzedzeń i wszyscy jesteśmy tego winni. W zarządzaniu produktem opracowujemy hipotezy. Stawiamy hipotezę, jakie problemy są najważniejsze do rozwiązania. Wyobrażamy sobie, jakie kreatywne rozwiązanie sprawi, że klienci będą do nas przybywać. Teoretyzujemy, w jaki sposób zasoby i kompetencje naszej organizacji pozycjonują nas do osiągnięcia sukcesu. Problem polega na tym, że często dostosowujemy nasze działania, aby udowodnić nasze hipotezy. Jednym z najskuteczniejszych sposobów na uniknięcie takiego błędu — i zachowanie lepszej oceny sytuacji — jest nie tylko wyszukiwanie danych w celu uzasadnienia i udowodnienia swojej hipotezy, ale także aktywne wyszukiwanie i dokumentowanie informacji, które mogą ją obalić . Stosując to ćwiczenie, możesz często „wygadać” coś, w co kiedyś żarliwie wierzyłeś.

Ramy

Framing odnosi się do faktu, że dana osoba reaguje inaczej na informacje w zależności od tego, jak te informacje są prezentowane. To, w połączeniu z tendencją do potwierdzania, czasami prowadzi nas do dostosowania sposobu, w jaki udostępniamy informacje klientom, aby kierować ich odpowiedziami. Często robimy to podświadomie poprzez sposób zadawania pytań.

Na przykład menedżer produktu, który pyta klienta: „Nasza nowa funkcja jest podobna do funkcji konkurencji, ale o 30% szybsza. Jak to dla ciebie brzmi? prawdopodobnie uzyska odpowiedź typu „to brzmi naprawdę dobrze. Fajna poprawa.”

Natomiast menedżer produktu, który pyta: „Znasz tę funkcję, o której rozmawialiśmy? Jak pomogłoby twojemu zespołowi przyspieszenie o 30%? Czy możesz zidentyfikować jakieś wymierne korzyści z szybszego wykonania tego zadania?” może dać mniej stronniczą informację zwrotną.

Co więcej, „w jaki sposób chciałbyś, aby ta funkcja produktu została ulepszona, aby pomóc Twojemu zespołowi?” może podkreślić, że powolność nie znajduje się nawet na ich liście skarg.

Naszym zadaniem w zarządzaniu produktem nie jest naprowadzanie klienta na konkretną reakcję. W rzeczywistości, wręcz przeciwnie. Chcemy, aby przy podejmowaniu decyzji korzystaliśmy z jak najbardziej bezstronnych informacji zwrotnych.

Polegaj na danych, ale poczuj się komfortowo z niejednoznacznością

Dane są krytyczną częścią zarządzania produktem. Naprawdę nie powinno być dzisiaj menedżera produktu, który wciąż podejmuje decyzje wyłącznie na podstawie intuicji. Skuteczni menedżerowie produktów wykorzystują dane do znajdowania wzorców, ustalania priorytetów funkcji, wyjaśniania problemów klientów i proaktywnego identyfikowania potencjalnych problemów i możliwości.

Często jesteśmy zalewani wszelkiego rodzaju informacjami i danymi, ale nie wszystkie z nich są istotne dla danego problemu. Każda informacja nie ma równej wartości. Niektóre informacje są niezwykle istotne; niektóre są zbędne. Korzystanie z właściwych danych we właściwym czasie jest kluczową umiejętnością dobrego osądu.

Na przykład ogólnoświatowy niedobór mikroprocesorów dotknął produkty, od samochodów, przez rozruszniki serca, po pralki. Menedżerowie produktów tych produktów traktują teraz priorytetowo dane łańcucha dostaw przed czymkolwiek innym. Nawet jeśli dane wskazują na wysoki popyt, jeśli strona podażowa nie nadąża, na razie mogą istnieć inne priorytety do zbadania.

Jednak nawet mając wszystkie dane na wyciągnięcie ręki, nadal pracujemy w stanie niejasności. Nie ma pewnych zakładów w zarządzaniu produktem. Praktycznie wszystko, co robimy, jest przewidywaniem jakiegoś przyszłego wyniku. Przewidujemy, jaki problem rozwiązać dla klienta. Przewidujemy, które rozwiązanie najlepiej rozwiąże ten problem. Przewidujemy, jak będzie wyglądał rynek za trzy lata i jakie przychody przyniesie nasze przewidywane rozwiązanie naszego problemu na tym rynku.

Ta rzeczywistość paraliżuje wielu menedżerów produktu. Obawiając się podjęcia złej decyzji, unikają działania, szukając idealnych danych, które potwierdzają kierunek. Świetni menedżerowie produktu zdają sobie sprawę, że nie ma doskonałych danych i i tak działają.

Przedefiniuj niepowodzenie

Jedną z rzeczy, które robią ludzie z dobrym osądem, aby poczuć się komfortowo w niejednoznacznym środowisku, jest przedefiniowanie tego, co oznacza porażka. Głównym powodem, dla którego ludzie czują się nieswojo, podejmując decyzje w niepewności, jest potencjalny wpływ na ich reputację, jeśli decyzja pójdzie nie tak. Świetni menedżerowie produktu wiedzą, że nawet jeśli coś nie działa tak, jak zostało to zaplanowane, wciąż trzeba wyciągnąć wnioski. Przyjmują te lekcje, dzielą się nimi w przejrzysty sposób z zespołem i mają jasność, co zrobią inaczej następnym razem.

Zarządzanie produktem jest dalekie od perfekcyjnej gry. Zawsze coś pójdzie nie tak, a sposób, w jaki radzimy sobie z tymi „porażkami” i uczymy się z nich, może nas wyróżnić.

Pracuj nad tymi trzema rzeczami — unikaniem uprzedzeń, przyjmowaniem danych, ale czuję się komfortowo z pewną niejednoznacznością i przedefiniuj, co oznacza dla ciebie porażka — a będziesz na dobrej drodze do właściwego osądu. Aby kontynuować naukę na temat zostania świetnym PM, zapoznaj się już dziś z IMMUTABLE: 5 Truths of Great Product Managers .