Creencias fundamentales de los grandes jefes
Publicado: 2016-12-26Los grandes jefes nos cambian para bien. Ven más en nosotros de lo que nosotros vemos en nosotros mismos, y nos ayudan a aprender a verlo también. Sueñan en grande y nos muestran todas las grandes cosas que podemos lograr.
Un gran liderazgo puede ser algo difícil de precisar y comprender. Conoces a un gran líder cuando trabajas para uno, pero incluso ellos pueden tener dificultades para explicar los detalles de lo que hacen que hace que su liderazgo sea tan efectivo. El gran liderazgo es dinámico; combina una variedad de habilidades únicas en un todo integrado.
Una cosa es segura: las acciones de un líder están impulsadas por sus creencias. Es a través de las acciones de un líder, y en última instancia, de sus creencias, que la esencia de un gran liderazgo se hace evidente.
“Solo soy un hombre común que es fiel a sus creencias”. – Juan de madera
Los grandes líderes inspiran confianza y admiración a través de sus acciones , no solo de sus palabras. Muchos líderes dicen que la integridad es importante para ellos, pero solo aquellos líderes que realmente lo creen hacen lo que dicen al demostrar integridad todos los días. Presionar a las personas todo el día sobre el comportamiento que desea ver tiene solo una pequeña fracción del impacto que logra al creer tan profundamente en el comportamiento que usted mismo lo demuestra.
Los grandes jefes creen en su gente , y esta creencia los impulsa a crear un entorno en el que las personas prosperen. Exploremos algunas de las creencias impulsoras que distinguen a los grandes jefes del resto del grupo.
El crecimiento debe ser alentado, no temido
Los jefes promedio temen a sus empleados más inteligentes y trabajadores, creyendo que estos individuos los superarán o los harán quedar mal. Dudan en compartir información o habilitar la autoridad. Los jefes excepcionales, por otro lado, aman ver crecer a sus empleados. Siempre están preparando a sus reemplazos y haciendo todo lo posible para crear líderes. La investigación muestra que lo primero que buscan los buscadores de empleo en un puesto es la oportunidad de crecimiento y que el 80% de todo el crecimiento laboral ocurre de manera informal, como en conversaciones con gerentes. Los jefes excepcionales quieren que sus mejores empleados maximicen su potencial y saben que una buena retroalimentación y orientación son invaluables.
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Los empleados son individuos, no clones
Los jefes promedio agrupan a las personas, tratando de motivar, recompensar y enseñar a todos de la misma manera. Los jefes excepcionales tratan a las personas como individuos, respetando el hecho de que cada uno tiene su propia motivación y estilo de aprendizaje. Algo diferente hace que cada empleado funcione, y los mejores jefes no se detendrán ante nada para descubrir qué es eso.
Los empleados son iguales, no subordinados
Los jefes ordinarios tratan a sus empleados como niños; creen que necesitan supervisión constante . Estos jefes piensan que su función es hacer cumplir las reglas, asegurarse de que las cosas funcionen a su manera y velar por los hombros de las personas en busca de errores.
Los jefes excepcionales ven a los empleados como compañeros perfectamente capaces de tomar decisiones por sí mismos. En lugar de intervenir constantemente, los jefes excepcionales dejan en claro que valoran y confían en el trabajo de sus empleados y solo intervienen cuando es absolutamente necesario.
El trabajo puede y debe ser placentero
Los jefes ordinarios ven el trabajo como algo que todos tienen que hacer, lo quieran o no. Creen que su función es asegurarse de que sus empleados no se relajen ni se vuelvan perezosos. Dicen cosas como: “ Si no fuera por mí, aquí nunca se haría nada”.
Sin embargo, los jefes excepcionales aman su trabajo y creen que todos los demás también pueden hacerlo. Asignan tareas a las personas que se alinean con sus fortalezas, pasiones y talentos. Celebran los logros y colman a las personas con comentarios positivos cuando hacen un buen trabajo.
La diversidad, no la afinidad, da frutos
Los jefes promedio quieren que las ideas de sus empleados se alineen con las suyas, y debido a esto, intentan contratar personas con ideas afines . Animan a sus empleados a pensar de manera similar y recompensan a aquellos que “simplemente bajan la cabeza y trabajan”. Los jefes excepcionales buscan activamente una amplia gama de personas e ideas. Se exponen a sí mismos ya sus empresas a nuevas formas de pensar.
La motivación viene de la inspiración, no de la agonía
Los jefes comunes piensan que las reglas estrictas y el cumplimiento de las reglas impulsan a los empleados a trabajar de manera efectiva. Creen que la gente necesita temer despidos, explosiones de ira y castigos para poder operar al 100%.
Luego, las personas se encuentran en modo de supervivencia, donde no les importa el producto, la empresa o la experiencia del cliente; solo les importa mantener sus trabajos y apaciguar a su jefe. Los jefes excepcionales motivan a través de la inspiración: saben que las personas responderán a su energía, visión y pasión contagiosas , más que cualquier otra cosa.
El cambio es una oportunidad, no una maldición
Los jefes ordinarios operan con el lema: "Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho". Creen que el cambio es innecesario y que causa más daño que bien. Los jefes excepcionales ven el cambio como una oportunidad de mejora. Adaptan constantemente su enfoque y aceptan el cambio para mantenerse a la vanguardia.
Reuniéndolo todo
Si actualmente es un jefe, ¿es así como sus empleados describirían sus creencias? Si no, está dejando dinero, esfuerzo y productividad sobre la mesa. Probablemente también esté perdiendo algunos buenos empleados, si no por otros trabajos, al menos por la falta de compromiso y de interés.
Dr. Travis Bradberry [ El Dr. Travis Bradberry Sus libros más vendidos han sido traducidos a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países. El Dr. Bradberry ha escrito o ha sido cubierto por Newsweek, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post y The Harvard Business Review.]